Этапы процесса решения проблем и ментальные модели

Алгоритм принятия управленческих решений

Трансформации ресурсов внутри организации всегда

предшествует анализ ситуации и определение главной

проблемы, которую необходимо решить для того, чтобы

достичь намеченной цели. Указанный анализ позволяет

менеджеру выработать необходимое управленческое

решение.

Рис. 14. Элементы инновационного процесса

Эффективность решения определяется его обоснованностью, инновационностью и степенью успешности его реализации.

Многофакторность самого процесса принятия решений и тем более многофакторность условий его реализации придают этой функции менеджмента особое значение. Указанные обстоятельства объясняют те трудности, с которыми сталкивается менеджер в процессе принятия решений, заставляющие его иногда медлить с приятием решений и взвешивать риски.

Принятие решений - это процесс поиска целей и разработки мероприятий по их достижению. Отсюда и решения можно классифицировать на решения, обеспечивающие достижение целей краткосрочных и долгосрочных, экономических, социальных, политических и так далее.

Алгоритм принятия управленческих решений отображен на рис. 15, из которого следует, что все начинается с постановки задачи (формулировки проблемы) и заканчивается внесением изменений, т.е. реализацией выработанных решений.

Обратная связь, возвращающая лицо, принимающее решение, на начальный этап (этап постановки задачи), позволяет сделать оценку полученного результата и дать ответ на вопрос, а решена ли задача.

На этапе определения проблемы важно так составить ее формулировку, чтобы она отражала, по возможности, главную причину неудовлетворительного состояния организации, поскольку успешное решение «не той» проблемы имеет еще более пагубные последствия, чем полная бездеятельность. Или, как говаривал Винни-Пух, «если ты выберешь неправильную проблему, то после того, как ты решишь ее, - если решишь, тебе все равно придется решать правильную, так?»[1].

Цель, по определению, представляет собой образ несуществующего, но желаемого состояния среды, которое бы решила возникшую проблему. То есть проблема и цель, как две стороны монеты, отражают фактическое неудовлетворительное и желаемое состояние реальной действительности. Цель - антипод проблемы, но нельзя думать, что только это определяет формулировку цели. На формулировку влияет и субъект целеполагания (например, собственник, менеджер, работник).

Критерий[2] есть количественная модель качественной цели, то есть это то, с помощью чего можно оценить степень успешности достижения поставленной цели. Можно выделить три класса критериев: точечные, интервальные и граничные.

К другим критериям следует отнести опережающие, текущие и запаздывающие критерии, суть которых заключается в следующем.

Опережающие критерии позволяют оценить, соответствует ли заданным требованиям будущего периода демонстрируемый в настоящий момент результат реализации решения.

Текущие критерии относятся к категории реального времени и оценивают параметры текущего результата. Они включают итоговые показатели - фактические расходы, степень удовлетворенности работников и клиентов или скорость принятия текущих решений.

Запаздывающие критерии оценивают влияние реализации решения на показатели деятельности организации. В их число входят, например, относительная эффективность, рентабельность капитала, доля на рынке и биржевая стоимость акций.

Чаще всего среди критериев встречаются компоненты системы SMART[3]. SMART - это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

  • 1) Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
  • 2) Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
  • 3) Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;
  • 4) Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
  • 5) Time - bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Выбор по критериям предполагает наличие альтернатив. Отчасти поэтому принятие решений нельзя считать полным и системным, если на предыдущем этапе (этапе генерирования идей) получено только одно решение, что исключает процедуру выбора.

Выбор начинается с процесса оценивания идей, который сводится к тому, чтобы в отношении каждой идеи рассмотреть все плюсы и минусы. При этом допускается комбинировать и видоизменять идеи, улучшать их и совершенствовать.

В связи со сложностью выбора используется принцип последовательного уменьшения неопределенности,

заключающийся в последовательном сужении множества решений. Множество альтернативных решений сужается до множества допустимых решений на основе учета ограничений. Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству критериев (ограничений).

Реализация решений имеет свою сложность, которая заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых

управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации, которые состоят из следующих процедур:

  • * разработка плана реализации решения;
  • * управление реализацией;
  • * контроль выполнения решения;
  • * оценка результатов реализации.

Основные причины неудач при реализации решений проявляются на среднем уровне управления, который, как правило, не участвует в процессе разработки решения, а поэтому не воспринимает решение «как свое» и испытывает давление со стороны руководства по поводу реализации решения. С другой стороны, менеджеры среднего звена управления испытывают давление и со стороны исполнителей, которые сопротивляются переменам, понуждающим их изменять устоявшийся ритм трудовой жизни. Словом, управление изменениями в большей степени происходит именно на среднем уровне управления.

В общем виде решения должны:

? соответствовать делегированным ему

полномочиям (иерархическая субординация).

  • ? быть направленными на достижение определенных целей (целевая направленность).
  • ? иметь объективное обоснование рациональности (обоснованность).
  • ? быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени (адресность).
  • ? предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения (обеспеченность).
  • ? быть обязательными для использования и носить плановый характер (директивность).

Если говорить о способах принятия решений, то их можно классифицировать как интуитивные и рациональные.

Интуитивный подход чаще всего используется для решения несложных проблем. Описать его можно следующими параметрами:

  • ? лицо, принимающее решение, держит всю проблему в голове;
  • ? подход к решению проблемы может радикально меняться по мере ее развития;
  • ? возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
  • ? последовательность этапов принятия решений может не соблюдаться;
  • ? опыт лица, принимающего решение, определяет качество самого решения.

Естественно, если опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предшествовавшие ситуации не соответствуют новой, то интуитивный подход не дает хороших результатов. Недостаток информации о проблемной ситуации также не позволяет рассчитывать на высокое качество решений.

В том случае, если содержание проблемной ситуации не очевидно, то ее решение не однозначно и сам процесс принятия решений требует структуризации, которая позволяет выделить отдельные этапы и процедуры для подготовки решения. Рациональное решение отличается от интуитивного тем, что оно основывается на объективном аналитическом процессе и учитывает определенные формальные и логические требования.

  • [1] Ален Р.Э., Ален С.Д. Винни-Пух решает проблемы / Роджер Э. Ален, Стефан Д. Ален. -СПб.: Амфора. ТИД Амфора, 2005. С. 70.
  • [2] Критерий (греч. criterion) - показатель, признак, на основании которого формируется оценка качества экономического объекта, процесса, мерило такой оценки.
  • [3] Само слово smart в переводе на русский язык и означает "умный".
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >