Эффект команды

Команда как социальная категория чаще всего определяется как группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и

характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов[1].

Как минимум работать командой необходимо в тех случаях, когда работа не может быть формально структурирована таким образом, чтобы каждый работник

имел возможность действовать автономно.

  • ? ?
  • ?
  • ?
  • ?
  • ?

Примечание: ? - линия; ? - кольцо; ? - колесо; ? - звезда; ? - матрица; ? - иерархия;

- члены организации; - неформальный лидер.

Рис. 48. Схемы взаимодействия команды и лидера[2] В отличие от группы, многие характеристики команды смещены, с одной стороны, в сторону разнообразия ее членов, а с другой стороны, в команде обеспечивается

большее сплочение и большая ответственность за результат

совместной деятельности. Графическая модель

направленности групп и команд представлена на рис. 49.

Группа Команда

Наличие разных ценностей

Внутренняя

взаимозависимость

Выражения чувств

Преданность

Навыки межличностного общения

Согласованность

Доверие

Разрешение конфликтов

Слушание

Консенсус

Сотрудничество

Фокус на групповых процессах

Рис. 49. Сравнительная характеристика группы и команды[3]

Эффект команды достигается в силу сочетания факторов, представленных на рис. 50, и проявляется в повышении самоотдачи членов команды за счет ориентации на достижение общей цели, общего результата. Мотивация членов группы базируется на их личном творчестве и самоотдаче, а не на стандартных формах стимулирования.

Критерий творческой группы, как было установлено Мередит Белбин в процессе многолетних наблюдений за работой различных по составу групп, заключается не столько в том, что группы должны состоять исключительно из креативных членов, сколько в правильном сочетании различных типов личностей, составляющих участников команды.

Рис. 50. Факторы успеха команды

Креативные способности команды позволяют не только объединять предложения самых авторитетных членов команды и отсеивать бесплодные «озарения», но и извлечь наибольшую пользу из индивидуальных талантов. Усиливая

друг друга, участники используют эмерджентные свойства команды как социальной системы и тем самым реализуют закон синергии.

Но, несмотря на то, что команды потенциально могут добиться гораздо большего, чем каждый из членов в отдельности, им часто не удается реализовать даже малую часть своего потенциала.

Креативный же потенциал команды определяется в большей степени членом команды, который выступает в роли генератора идей с богатым воображением и социальной активностью. Но, как замечает М. Белбин, «хорошие идеи, как это ни парадоксально, не всегда доброжелательно принимаются командой, особенно если хороших идей много. Практика игр показала: команды, в которых было более одного Генератора идей, выступали не лучше тех команд, в которых Генераторов идей не было вообще. Сильные индивидуальные качества, которыми обладали сразу несколько игроков, не приносили особой пользы команде»[4]. В этом случае у остальных членов команды развивается желание подражать, желание также быть Генератором идей.

Но в процессе наблюдений было установлено, в команде могут присутствовать «почти генераторы идей», которые стремятся «ухватиться за фрагменты чужих идей и развить эти фрагменты». Такие типы личностей успешно используют контакты вне группы, снабжают команду всевозможными ресурсами, и поэтому для них был введен специальный термин Снабженцы. Они творческие личности

и особенно выделяются талантом взаимодействия с людьми и умением использовать ресурсы.

Между тем иногда капризный гений (генератор идей) и находчивость Снабженца в организации межличностного взаимодействия соединяются в одном человеке.

Для многих организаций идея командной работы видится хоть и привлекательной, но не критическим условием успеха. Но специфика конкурентной борьбы свидетельствуют о том, что именно «управление командой» играет ведущую роль в достижении стратегически значимых целей развития организаций.

На вопрос, почему управление командой популярно81, авторитетный журнал «Экономические стратегии» дает такой ответ.

  • 1. Экономится время (следовательно, и деньги) на сокращении промежуточных звеньев управления.
  • 2. Такое управление реализует синергический эффект системы, состоящей из различных специалистов.
  • 3. Улучшаются коммуникации при делегировании функций.
  • 4. Формируется особая культура в организации.
  • 5. Команды позволяют осуществлять самообучение за счет передачи знаний и опыта членов команды друг другу.
  • 6. В команде люди объединяются в процессе их совместной работы.

Понятно, что в данном случае под термином «команда» понимается не приказ, а малая группа людей, организованная для достижения определенной цели.

Но ориентация только на достижение цели в большей степени соответствует определению рабочей группы, которая после достижения указанной цели распускается. Рабочие группы могут создаваться для осуществления того или иного проекта и затем распускаться. Для управленческой команды, как и для рабочей группы, характерной особенностью является взаимозависимость членов и разделяемая ответственность за конечный результат совместной работы.

В команде более постоянный персонал и более жесткое распределение ролей, поэтому члены команды сыграны. Участие в команде как вознаграждение. Главное отличие команд от рабочих групп проявляется в собственной командной социокультуре и в проявлении всеобщего закона синергии.

Команда удовлетворяет двойственную и несколько парадоксальную потребность быть частью команды-победительницы и быть героем одновременно.

В условиях динамичных изменений внешней и особенно внутренней среды организации управление командой становится ключевым фактором смягчения сопротивления неизбежным изменениям. Самоуправление и более широкое информирование участников изменений в условиях «работы командой», как правило, повышают эффективность функционирования организаций.

Управленческие команды, по словам профессора Пригожина А.И., «создаются для принятия решений за других», в этом их главное отличие от творческих, исполнительских и прочих команд. Природа управленческих команд, «состоящих из высших руководителей организаций во главе с владельцем бизнеса или с генеральным

директором (т.е. лицом, непосредственно ответственным перед владельцами бизнеса), указывает на неизбежность иерархических отношений в ней. Скажу больше: ответственность решений, которые принимает управленческая команда, столь велика, что в какой-то момент именно для первого руководителя специально выделяется процедура решающего мнения, поскольку его личные риски несопоставимы с рисками других членов команды»82.

Для управленческой команды деловые качества ее членов, их компетентность и квалификация имеют гораздо большее значение, чем психологические параметры.

К основным признакам управленческих команд следует отнести (см. рис. 51):

  • • постоянство состава;
  • • регулярность совместной работы;
  • • предмет работы, связанный с образом будущего организации;
  • • командные правила, облегчающие взаимодействие;
  • • общее «дело», которое объединяет членов команды.

Наряду с тем, что управленческие команды

обеспечивают лучшие результаты по эффективности ведения бизнеса, как пишет Пригожин А.И., «немало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию

у ближайших подчиненных. И даже больше того - они с трудом переносят командные методы работы»83.

Общее дело

Постоянство

состава

Командные

правила

Признаки

команды

Регулярность совместной

работы

Предме

т

работы

Рис. 51. Основные признаки управленческой команды

Кроме того, можно обойтись без формирования управленческой команды, когда нет осознанной потребности в ней или когда опасения утечки информации превышают выигрыш от совместной работы специалистов в команде. Правда, в создании управленческой команды велика роль субъективных решений руководителя организации, стремящегося не допустить размывание уникальности собственного статуса в организации или ужесточения внутренней конкуренции в борьбе за власть.

В качестве мотива против формирования управленческой команды может служить и неумение организовать эффективное коллективное обсуждение проблем перспективного развития организации. Факторы отказа от командообразования структурированы и приведены на рис. 52.

Решающим в вопросе образования управленческой команды являются следующие качества руководителя организации.

  • 1. Лидерские качества - емкость оперативной и долговременной памяти, креативные способности, деловая компетентность, умение системно организовать деятельность подчиненных, что обеспечивает успешную работу и без образования команды.
  • 2. Демотивирующий стиль управления руководителя, не ориентированный на взаимодействие с людьми.
  • 3. Склонность к индивидуальной, уединенной работе интроверта.

  • [1] См., например: Рамперсад К. X. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность /Хьюберт И. Рамперсад; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 225.
  • [2] См.: Смирнов ЭЛ. Основы теории организации: учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. С. 130.
  • [3] Построено по: Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. - М.: ИНФРА-М, 2000. С. 132.
  • [4] Белбин М.Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / пер. с англ. - М.: HIPPO, 2003. С. 63.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >