Системный подход к составлению бизнес-плана

Бизнес-план в системе управления развитием организации

Стратегическое развитие организаций

Бизнес-план как часть проекта

Место бизнес-плана в системе управления

Цель, задачи и особенности составления бизнес-плана

Стратегическое развитие организаций

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии; в способности воплощать стратегию в жизнь.

С другой стороны, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.

В качестве методологии стратегического планирования российские ученые склонны считать системный подход во всех аспектах его проявления, однако, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной деятельностью человека в организации. Кроме того, как пишут специалисты в этой области, не существует одного универсального подхода к принятию стратегических решений, направленных на развитие организации.

Иерархическая структура стратегии организации представлена на рисунке 1.1.1, из которого следует, что стратегические проекты, ровно как и стратегические программы и функциональные стратегии (чаще называемые политиками) вытекают из корпоративной стратегии предприятия, то есть представляют собой подсистему общей стратегической системы развития организации.

В рамках отдельно взятых крупных организаций, наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений. Кроме того, функциональные стратегии формируются как в связи с переходом организаций на бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации в рамках аутсорсинга.

В явном виде политики не имеют целевого начала, а могут быть рассмотрены как детализация стратегии организации по выполняемым ею функциям. Поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее, совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они, как элементы, связаны между собой, обособлены от внешней среды и

взаимодействуют с ней как нечто целое.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Модель структуры стратегии

Рис. 1.1.1. Модель структуры стратегии

Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии:

  • • финансовые стратегии, которые заключаются в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации и расходовании финансовых ресурсов;
  • • стратегии управления персоналом, направленные на эффективное использование такого фактора производства, как труд, во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и деятельности);
  • • инновационные и инвестиционные стратегии, проявляющиеся в активизации деятельности организации;
  • • производственные стратегии как стратегии эффективного использования факторов производства - труда, собственности и капитала;
  • • маркетинговые стратегии, которые определяют что производить, где это будет продано и на каких условиях.

В этом же ряду может находиться учетная политика, организационная, структурная, социальная, корпоративная и внешнеторговая политики.

Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: информатизации, реинжиниринга, безопасности и т.д.

Если организацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передает продукты своей жизнедеятельности, то графическая модель структуры политик может выглядеть так. Как это представлено на рисунке 1.1.2.

Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуются независимо. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свойство систем как эмерджентность. Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носить название модели структуры системы.

Сами стратегии только направляют работников на определенные действия, но действий не содержат. Поэтому вслед за функциональными стратегиями разрабатываются соответствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации.

Наряду с политиками или, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всего разрабатываются программы и проекты, направленные на достижение стратегических целей и детализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая политика организации может включать в свой состав программы

повышения квалификации и проекты по аттестации отдельных категорий работников.

Вошедшее в восьмидесятых годах уходящего столетия в научный оборот словосочетание "целевая комплексная программа", под которым понималась совокупность мероприятий, объединенных общей целью, в настоящее время утратило былое значение.

Всякая программа (по определению) представляет собой план намеченных действий по решению какой-либо проблемы. Программы детализируют выработанные стратегии и определяют не только необходимые действия по достижению обозначенных целей, но и необходимые для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, то есть стратегию можно представить системой программ.

Структурная схема детализации корпоративной

Рисунок 1.1.2. Структурная схема детализации корпоративной

стратегии

Чтобы построить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим вначале состав программ.

ю

В структурировании программ могут быть использованы различные способы группировок. Например, возможна классификация программ по таким показателям, как:

  • • степень важности (федеральные программы, президентские, региональные, муниципальные);
  • • функциональная направленность (экономические программы, социальные, инвестиционные);
  • • совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях).

По своей сути, любой проект есть какой-либо замысел, воплощенный в форму описания. В определениях проекта обычно фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения. Под проектом понимается и некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, которые обусловливают способ ее решения. То есть, проект в рамках стратегического управления можно рассматривать как систему реализации стратегии с помощью модели черного ящика, на входе которого находятся результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а на выходе - результат достижения стратегических целей.

Однако, следует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замысла и определения целей, минуя этап разработки стратегии и ему предшествующие этапы. Поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его реализация могут не дать ожидаемого максимального результата.

При проектном подходе часто прогноз сводится к прогнозу путей решения стоящей перед организацией задачи, для получения требуемого локального результата, а не к прогнозу конечного состояния организации в целом. В отношении выбора целей следует заметить, что он производится из числа возможных целей, а это занижает амбиции работников организации и занижает уровень самих целей. Концепция разработки проекта, как правило, формируется специалистами функциональной направленности, что снижает результативность проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Возникают проблемы и в связи с взаимной увязкой нескольких проектов, выполняемых одновременно или имеющих один и тот же объект воздействия.

Сам по себе проектный подход больше ориентирован на результат, чем на исполнение функций. В этом плане у него больше шансов вписаться в стратегическое управление, чем у функционального подхода в управление организацией. И, тем не менее, проекты целесообразно разрабатывать в рамках единой

п

стратегии организации, либо отдельных функциональных стратегий, или отдельных межфункциональных (комплексных) программ.

Дальнейшая детализация (декомпозиция) политик, программ и проектов должна осуществляться, исходя из конкретных задач разработчиков декомпозиции.

Этим стратегическое управление и отличается от

программного или проектного управления.

Конкретизация политик, программ и проектов заключается, как правило, в разработке планов организованных действий, то есть в разработке бизнес-планов и просто планов мероприятий и определении ресурсов, необходимых для их выполнения.

Как и любые планы, планы мероприятий включают в себя цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения.

В отношении ресурсов необходимо отметить, что самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такой уникальный вид, как интеллектуальный и деятельностный ресурсы.

Для предприятий малого бизнеса стратегия развития, зачастую, связана с идеей производства или реализации нового товара или новой услуги, для обоснования целесообразности освоения которой необходим план нового бизнеса или бизнес-план. В указанном случае стратегия и бизнес-план могут выступать синонимами.

Как утверждают специалисты, источниками бизнес-идей выступают отзывы потребителей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работников отдела маркетинга (сбыта) или торговых отделов; публикации органов власти, а также результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, для реализации которых необходимы инвестиции.

Стратегические бизнес-проекты, содержащие бизнес-идеи и требующие составления бизнес-плана для обоснования целесообразности их реализации, могут быть классифицированы по различным признакам (см. рис. 1.1.3).

Важным этапом в разработке концепции проекта выступает этап определения цели проекта. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и целеполагание основных его участников.

Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рисунок

1.1.4.

Монопроект

Мультипроект

Мегапроект

Социальные

Экономические

Организационные

Технические

Маркетинговые

Информационные

Стратегические

Программные

Функциональные

Долгосрочные

Среднесрочные

Краткосрочные

Рис. 1.1.3. Типология бизнес-проектов

из которого, в частности, следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

Цели проекта должны быть определены настолько, чтобы они имели ясный смысл, а результаты, получаемые при достижении цели, были бы измеримы при заданных ограничениях и критериях оценки степени их достижения.

Переход от стратегических целей организации к целям проектов, а затем и к целям бизнес-плана, осуществляется методом декомпозиции или каскадирования, как это принято говорить при разработке сбалансированной системы показателей реализации стратегии в целом и стратегических проектов в частности.

Срочность Социально-экономическая ориентация

( > Г

Распределение факторов, влияющих на формирование

Рис. 1.1.4. Распределение факторов, влияющих на формирование

целей

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >