Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

Анализ общей ситуации в отрасли. Стратегическая оценка

внешней среды компании требует ответа на 7 вопросов:

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы

конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в

отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. Размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность).

• *
• *
• *
• *
• *
• *
• *
• *
• *

Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли: размеры рынка; масштабы конкуренции;

темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок; число конкурентов и их относительные размеры; количество покупателей и их финансовые возможности; идет ли интеграция “вперед” или “назад”; направления и темпы технологических изменений; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; являются ли продукты фирм-конкурентов

высокодифференцированными или практически одинаковыми;

• * имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;
• * является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
• * имеет ли кривая ’’обучение-опыт” в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск растет;
• * осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
• * имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Примеры: набора основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли._

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами:

соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли “правил” конкуренции, которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать “правила” конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

• 1. Соперничество между продавцами:
  • • низкие цены;
  • • улучшенные характеристики товара;
  • • уровень обслуживания;
  • • сроки гарантийного периода;
  • • способы продвижения товара на рынок;
  • • новые товары (это все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции:

• ? число фирм;
• ? рост спроса на продукцию;
• ? снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
• ? затраты покупателей на перемену фирм;
• ? некоторые компании не удовлетворены долей рынка;
• ? прибыльность отрасли;
• ? затраты выхода из отрасли;
• ? различие компаний раскачивает рынок;
• ? крупные компании из другой отрасли скупает аутсайдера, но может быть будущего лидера отрасли.
• 2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):
  • • экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
  • • невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (специальные знания и опыт);
  • • эффект кривой обучения (опыт производства);
  • • приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
  • • размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
  • • неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
  • • доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
  • • действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
  • • тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).
• 3. Влияние товаров-субститутов - конкуренция с фирмами другой отрасли: доступные цены; качество и характеристики продукции; сложность переключения для потребителей; сложность переподготовки служащих, техпомощь; расходы времени на проверку надежности и качества; психологические издержки.
• 4. Конкурентная сила поставщиков:
  • • значимость для потребителя;
  • • стандартность продуктов поставщиков;
  • • количество;
  • • острота потребности;
  • • объем партии товара-заменителя;
  • • теснота связей с поставщиками;
  • • доля продукции поставщика в цене производства;
  • • влияние продукции поставщика на качество;
  • • стоимость перехода к другому поставщику;
  • • склонность поставщиков к уступкам;
  • • возможность вертикальной интеграции.
• 5. Конкурентная сила покупателей: величина покупателей; предложение; воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил - структура сил и характер борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если: соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна: 1) изолировать компанию от пяти сил; 2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении; 3)

обеспечить сильную позицию в конкурентной игре._

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

Наиболее часто встречающимися движущимися силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска. Движущие силы:

• • изменения в долгосрочных тенденциях роста отрасли;
• • изменения в составе потребителей и способах потребления товара;
• • внедрение новых продуктов;
• • технологические изменения;
• • изменения в системе маркетинга;
• • выход на рынок или уход с него крупных фирм;
• • распространение ноу-хау;
• • возрастающая глобализация отрасли;
• • изменение структуры затрат и производительности;
• • переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам;
• • влияние изменений в законодательстве и в политике;
• • изменение общих ценностных ориентаций и образа жизни;
• • уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Главных движущих сил обычно 3-4.

Анализ движущих сил: 1) какие движущие силы оказывают наибольшее влияние; 2) установить размеры и последствия влияния; 3) приспособить стратегию к действию движущих сил._

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (см. рис. 2.5.4):

• • установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
• • нанести фирмы на карту;
• • объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
• • нарисовать окружность (диаметр - пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

Рекомендации:

• • переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
• • переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
• • переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
• • использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
• • несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в

другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

Можно определить по карте связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них._

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важным становится определение структуры конкурентов: их положения в отрасли; структуры целей; их основных подходов к ведению конкурентной борьбы.

Важен прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положений на рынке; насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постигнуть образ мышления руководства; разведывательная деятельность._

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха - действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3-4.

Примечание: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали - ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; величина радиуса окружности пропорциональна доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации - продавцы мебели.

Рис. 2.5.4. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели

к«

к«

Таблица 2.5.4

Факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли

Наименования

факторов

Содержание

экономические

показатели

отрасли

уровень

конкуренции

изменение

структуры

конкурентных

сил

конкурентная

позиция

оценка

действий

конкурентов

факторы успеха

Привлекатель ность отрасли

размеры рынка; масштабы конкуренции; темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок; число конкурентов и их относительные размеры; количество покупателей и их финансовые возможности; идет ли интеграция “вперед” или “назад”; направления и темпы технологических изменений; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; являются ли продукты фирм-конкурентов высокодифференцированными или практически одинаковыми; имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке , маркетинге или проведении рекламных мероприятий; является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства; имеет ли кривая ’’обучение-опыт” в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как кумулятивный выпуск растет; осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения; имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

• • соперничество между продавцами внутри отрасли; наличие привлекательны товаров-субститутов; возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; влияние поставщиков и возможность потребителей диктовать свои условия
• • изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и в политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни; уменьшение неопределенности и степени риска
• • уровень цен/качества; географический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортиментный набор продукции; используемые каналы распределения; набор сервисных услуг

понимание их стратегических намерений; оценка их положений на рынке; насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постигнуть образ мышления руководства; разведывательная деятельность.

загрузка производственных мощностей; торговая сеть; реклама; уровень производственных затрат; расположение потребителей, потенциал роста отрасли; благоприятное влияние на отрасль основных движущих сил; возможность прихода в отрасль других фирм; стабильность спроса; сила конкуренции; отраслевые проблемы; степень риска и неопределенности; рост или снижение прибыльности.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение берется обычно агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно мало привлекательна, то: а)

компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей; б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними; в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и(или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

В итоге, в таблице 2.5.4 представлены факторы, влияющие на конкурентную ситуацию в отрасли.