Этапы разработки стратегических карт

Преимущество данной модели стратегических карт состоит в том, что она позволяет одновременно контролировать реализацию целей во всех четырех аспектах, определить решающие направления для достижения успеха деятельности компании. В основе всех четырех ключевых аспектов деятельности лежат четко сформулированные миссия и стратегия. Для каждого из них должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели, разработана система показателей и план действий.

Миссия компании должна быть доведена до ведома всех сотрудников. Это необходимо для сосредоточения усилий по наиболее важным направлениям распределения ресурсов и установления целей. Сотрудники могут внести собственные идеи и дополнения в формулировку миссии и стратегии компании, что, в свою очередь, ведет к ее переосмыслению на новом уровне.

Таким образом, на каждом этапе своего использования стратегические карты служат средством широкого распространения миссии и стратегии компании.

Организация разработки стратегических карт. Формат и содержание стратегических карт, особенности процесса их внедрения зависят от целого ряда факторов: отрасли, размера и срока существования компании, корпоративной культуры и т.п.

Общая характеристика этапов разработки стратегических карт представлена на рис. 2.12.2.

С какого уровня лучше начинать разработку стратегических карт? Всегда ли должна разработка стратегических карт начинаться с определения корпоративной миссии и стратегических задач? Ответ зависит от конкретных обстоятельств. Небольшая компания, может начать непосредственно с разработки корпоративной стратегической карты, а в крупных компаниях начинать необходимо с одного или двух наиболее подготовленных к этому структурных подразделений.

Если компания состоит из нескольких функциональных подразделений, каждое из которых действует в своем отдельном сегменте рынка и независимо от других, правомерно разработать для каждого подразделения свою стратегическую карту, не связанную с какими-либо корпоративными целями и показателями.

Если же отдельные подразделения компании тесно связаны общей цепочкой ценностей, разумно первоначально разработать корпоративную миссию и стратегические цели, а затем каждое подразделение формулирует видение своей роли в достижении запланированных результатов на корпоративном уровне.

Ключевые факторы успеха. Факторы, играющие решающую роль в достижении успеха необходимо расположить в определенном порядке по вертикали (в порядке приоритетности) и по горизонтали. Это поможет убедиться в том, что стратегическая карта содержит внутренне последовательную и взаимосвязанную информацию.

Расположение факторов по вертикали, как правило, не вызывает особых сложностей, поскольку их расставляют в

порядке приоритетности. Чтобы определить их размещение по горизонтали, проще всего изобразить стратегическую карту в виде блок-схемы, а затем выявить взаимосвязь отдельных блоков. При этом важно, чтобы позитивная динамика одного фактора не достигалась за счет других факторов.

Выработка стратегических целей

Создание инициативной группы по разработке и внедрению

стратегических карт

Разработка ключевых факторов успеха

Разработка показателей для оценки степени достижения

Контроль за выполнением установленных показателей

Рис. 2.12.2. Общая характеристика этапов разработки

стратегических карт^[1]

Стратегические показатели. Определенную сложность представляет задача выявления причинно-следственных связей и согласования показателей выбранных аспектов деятельности между собой. Показатели, отобранные для оценки положения в различных аспектах деятельности, должны не только отражать прогресс компании в конкретной области, но и обеспечивать реализацию общей миссии и комплексной стратегии компании.

Показатели, отобранные для стратегических карт, должны быть унифицированными для всех подразделений компании. При этом необходимо условиться о значении и методике расчета показателей во избежание неоднозначного толкования показателей. Часто хорошее отвергается ради лучшего, при этом не стоит игнорировать в целом подходящие показатели только по причине того, что они не идеальны или специфичны и ранее не применялись в управленческих целях. Роль показателей в модели стратегических карт весьма существенна, поэтому требует серьезного подхода и инициативы. Количество показателей может изменяться в зависимости от того, для какого уровня организационной иерархии и ключевого аспекта деятельности предназначены данные показатели. Важно чтобы для их расчета имелась соответствующая информационная база.

По мнению Ольве, Роя и Веттера на корпоративном уровне и на уровне отдельных подразделений обычно используются 15-25 показателей, на уровне функционального отдела их количество сокращается до 10—15, а на уровне участка или отдельного работника требуется еще меньше — 5—10 показателей.

По мнению Марка Федина, президента консалтинговой компании ВКХ}, имеющей опыт внедрения сбалансированной системы показателей в России оптимальным является следующее соотношение числа показателей для каждого из четырех аспектов: «финансы» - 4-5 показателей, «клиенты» - 4-5 показателей, «внутренние бизнес-процессы» - 8-10 показателей, «обучение и развитие» - 4-5 показателей.

Приведенные ниже показатели позаимствованы из опыта деятельности многих компаний, а также из опубликованных научных работ, посвященных стратегическим картам.

Финансовый аспект. Финансовый аспект является одной из ключевых составляющих сбалансированных карт, так как с их помощью менеджеры определяют наиболее эффективные направления деятельности и осуществляют перераспределение

внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.

Выделяют три основных направления, отражающих финансовый аспект:

• • рост выручки;
• • управление затратами;
• • использование активов.

Обобщенно показатели, характеризующие данные группы представлены в таблице 2.12.1.

Показатели

Таблица 2.12.1

Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности. Одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития. Этот аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании, поэтому уместно включить в него описание

приемлемых финансовых рисков, а так же доходность чистых активов (%), доходность на вложенный капитал ( %) и др.

Показатели аспекта финансовой деятельности позволят компании проводить сравнительный анализ по структурным подразделениям, отслеживать динамику за различные периоды времени.

Потребители. Аспект отношения с потребителями включает восприятие компании потребителями с позиций качественного сервиса, положительного имиджа компании в целом и ее отдельных продуктов. В свою очередь компания оценивает заинтересованность потребителей в продукции компании по операционным и географическим сегментам, насколько компания зависит от немногочисленной группы основных потребителей и пр.

Примерные показатели, характеризующие

потребительский аспект для каждого сегмента бизнеса обобщены в таблице 2.12.2.

Такие качественные характеристики, как удовлетворение потребителей, приверженность потребителей, гибкость играют значимую роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании. Кроме того, такие качественные показатели как: качество, время доставки, операционный цикл и количество рекламаций, прямо вытекают из них.

Например, качество и время доставки прямо связаны с эффективностью внешних операций компании, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций. Разработка прогноза продаж требует организации постоянного мониторинга косвенных показателей, таких как узнаваемость торговой марки, количество посещений потребителей и т.п.

Внутренние бизнес-процессы. В условиях жесточайшей рыночной конкуренции большее значение имеет эффективность внутренних бизнес - процессов.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности предприятия, которые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. Для разработки показателей по данному аспекту необходимо описать схему работы компании, в которой отражаются все основные бизнес-процессы и взаимосвязь между ними.

После выявления ключевых бизнес-процессов

разрабатываются показатели их эффективности. Эффективность бизнес - процессов определяет ценность предложения предприятия, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

Таблица 2.12.2

Показатели, характеризующие потребительский аспект

• • оборачиваемость материальных запасов;
• • рост производительности труда (%.);
• • средняя трудоемкость изделия;
• • современность технологического процесса;
• • средняя трудоемкость отдельных технологических операций;
• • количество качественно выполненных заказов;
• • уровень НИОКР и инноваций
• • средний срок разработки новых видов продукции;
• • удельный вес административных расходов в общем объеме выручки;
• • среднее время принятия решения;
• • затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат (%) и т.п.

В качестве показателя эффективности процесса производства могут быть: производственные затраты,

количество и частота поломок производственных линий, организация контроля качества продукции и т.д.

Аспект обучения и развития. В нем необходимо отражать показатели, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов. К ним можно отнести:

• • распространение среди сотрудников наиболее ценного опыта работы;
• • инвестиции в подготовку персонала;
• • инвестиции в исследования и разработки;
• • количество рационализаторских предложений на одного работника;
• • собственность на ноу-хау;
• • уровень оплаты труда;
• • признания и поощрения;
• • социальные гарантии;
• • индекс удовлетворенности работников и др. Чтобы добиться желаемых перемен, необходимо

культивировать деловую среду, способную сформировать у работников опыт нового типа, а затем привести к изменению их поведения и отношения к работе. Акцентирование на данном аспекте весьма актуально, так как в современных условиях все большее значение приобретает управление интеллектуальным потенциалом, политикой компании на рынке и накопленными знаниями.

Современный подход к управлению хозяйствующим субъектом является результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Обеспечить долговременный успех и процветание предприятия сегодня навряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Человеческий потенциал является одним из главных факторов успеха организации при умелом и эффективном менеджменте. Если руководитель невнимательно относится к обучению и внутренним коммуникациям персонала, то он совершает большую ошибку.

В системе сбалансированных показателей аспект обучения и роста направлен на индивидуальное и корпоративное совершенствование. Он определяет инфраструктуру, которую менеджер должен построить для обеспечения роста и развития предприятия в долгосрочной перспективе. Капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, корпоративная культура, поощряющая инновации, инвестиции в информационные технологии, генерация инициатив, мотивация сотрудников играют большую роль в стратегическом развитии предприятия. Персонал на всех уровнях должен понимать, что именно происходит на предприятии и для чего это необходимо, т.е. от работника требуется понимание миссии и целей предприятия.

Простое распределение нескольких показателей по четырем аспектам деятельности еще не создает стратегической карты. Если компания стремится к тому, чтобы созданная модель работала, необходимо создать атмосферу всеобщей поддержки ее внедрения и использования. Сотрудники должны воспринимать стратегические карты как достоверное отражение положения дел компании, а менеджеры должны быть готовы преодолевать возникающие трудности. Рассмотрение различных аспектов деятельности компании и в различном временном ракурсе обеспечивает понимание бизнеса компании как единого целого.

План действий. Он завершает стратегическую карту. В этом разделе описываются этапы и конкретные мероприятия, подлежащие реализации в будущем. Успешная реализация миссии и стратегии компании требует разработки текущих планов деятельности и организации контроля за их выполнением.

Необходимо отметить, что стратегические карты органично интегрируются в процесс планирования деятельности компании. Выявлены возможные связи между составлением бюджетов и разработкой стратегических карт. Бюджетирование по-прежнему играет ведущую роль в управлении компанией, а стратегические карты используются в качестве вспомогательного инструмента. Если стратегические карты будут внедрены в качестве основного инструмента планирования, то потребуется внедрение соответствующих информационных технологий.

Возможно, возникнет необходимость корректировки стратегии компании, так как необходимость изложить миссию и стратегию компании в формате стратегических карт часто приводит к появлению новых идей по поводу миссии компании и к переосмыслению ее стратегии.

Контроль. После завершения разработки стратегических карт появляется проблема их использования в системе управленческого контроля. Значение личного участия и заинтересованности топ-менеджеров в данном случае нельзя переоценить. Необходимо установить цели и организовать контроль за их выполнением. Следует определить приоритетные цели. Кроме того, руководитель компании должен убедиться в том, что все менеджеры осознали приоритетность этой работы и принимают в ней активное участие. Нет необходимости организовывать постоянное измерение или анализ всех показателей^[3]. Например, компетенция компании формируется медленно, а отношение потребителей меняется довольно быстро.

Необходимо найти практические решения для проблем, связанных с техникой проведения оценки и ответственностью за ее результаты. Способы обработки информации должны обеспечивать ее документирование, возможность проверки и доведения результатов до сведения заинтересованных лиц. Практическое применение стратегических карт требует, чтобы процедуры оценки деятельности компании с их помощью были

достаточно удобными и не слишком сложными.

Сущность модели стратегических карт состоит в постоянном контроле за выполнением установленных показателей, их составом и динамикой с целью выявления наиболее существенных для реализации стратегии компании показателей.

Нельзя забывать, что стратегические карты служат одним из инструментов стратегического контроля, актуальность их содержания и постоянное обновление имеют особое значение.

• [1] Автор использует в данном примере модель Каплана Р. и Нортона Д.
• [2] Специализированный сектор необходимо рассматривать более пристально, так как в нем может наблюдаться диктат со стороны потребителя.
• [3] Например, компания Halifax применяет два-пять показателей для характеристики каждого ключевого аспекта своей деятельности, вся же стратегическая карта содержит 16 показателей. Совет директоров контролирует динамику 12-ти из них. Некоторые контролируются постоянно, в частности, объем финансовых услуг, другие измеряются относительно редко, например показатели аспекта отношений с клиентами определяются дважды в год.