Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Авиатранспортный маркетинг

Экология.

5.1. Совершенствование системы государственного регулирования в области авиационной экологии.

Разработке стратегии предшествует выбор миссии и формулировка целей авиакомпании. Миссией обычно называют общую цель, объединяющую все множество ролей организации. Миссия авиакомпании может быть, например, сформулирована так: «Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей, имея в виду качество продукции и услуг путем постоянного обновления парка воздушных судов, совершенствования технологий обслуживания, повышения квалификации персонала и развития потенциала авиакомпании, что позволит иметь устойчивый рост объемов продаж и доли на рынке авиаперевозок и обеспечить максимальную прибыль и лидерство в отрасли».

На основе миссии формулируются долгосрочные (более 1 года) цели организации. В отличие от миссии цели должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, разумными. Здесь могут указываться временные рамки или сроки, цель обычно имеет количественное выражение.

Цели должны быть количественно определены (прибыльность; возврат на вложенный капитал; доля рынка; экологичная авиакомпания с указанием параметров загрязнения окружающей среды; заботливый работодатель, обеспечивающий работой и хорошей зарплатой жителей региона).

Стратегия — это способ или средство достижения долгосрочных целей. Выбор стратегии определяет наилучшее среди альтернативных вариантов использование имеющихся в авиакомпании ресурсов и возможностей для достижения поставленных целей? Процесс выбора стратегии авиакомпании включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии, анализ продукта авиакомпании, выбор новой стратегии и анализ принятой стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится авиакомпания и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существуют внешние и внутренние факторы, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Данными факторами являются следующие.

Внешние факторы:

  • • объем авиаперевозок, диверсифицированность деятельности авиакомпании;
  • • общий характер и природа недавних приобретений авиакомпании (например, коммерческие права) и продажи ею части своей собственности;
  • • структура и направленность деятельности авиакомпании за последний период;
  • • возможности, на которые была ориентирована авиакомпания в последнее время;
  • • отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

  • • цели авиакомпании;
  • • критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по типам воздушных судов;
  • • отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;
  • • уровень и степень концентрации усилий в области научно-исследовательских работ и инноваций;
  • • стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). Анализ продукта авиакомпании (глава 6) представляет собой один

из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса. С помощью анализа продукта могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, стадия жизненного цикла продукта.

Выбор стратегии авиакомпании осуществляется руководством на основе целей авиакомпании, анализа ключевых факторов, характеризующих состояние авиакомпании, с учетом результатов анализа продукта авиакомпании, а также характера и реализуемости стратегий.

При этом определяют позицию авиакомпании в сравнении с конкурентами с помощью анализа сильных и слабых сторон конкурентов, или /5Ж<9Г-анализа (Strengths + Weaknessess + Opportunities + Threats — сильные стороны + слабые стороны + возможности + угрозы).

Сильными сторонами авиакомпании могут быть преимущественная доля рынка, удобное расписание и высокий уровень сервиса, эффективная программа поощрения часто летающих пассажиров.

Слабыми сторонами являются отсутствие лицензий на полеты по ключевым направлениям, низкая регулярность полетов, недостаточная квалификация сотрудников коммерческого департамента авиакомпании.

Возможности улучшения позиции авиакомпании на рынке перевозок могут быть такими: устойчивый рост темпов авиаперевозок в регионе, начало эксплуатации авиакомпанией новых современных воздушных судов с лучшими экономическими показателями и повышенным комфортом; лидирующее положение в сфере наземного обслуживания.

Угрозы авиакомпании видят в продолжающемся спаде объемов перевозок, в обострении конкурентной борьбы, широком применении конкурентами аналогичных систем скидок для постоянных клиентов авиакомпании.

Проведенный анализ позволяет не только выявить основные возможности и угрозы успешной деятельности авиакомпании, но и помогает маркетологу решить, на каких направлениях фокусировать ресурсы авиакомпании.

Помимо сильных и слабых сторон конкурентов анализу подвергают финансовые ресурсы авиакомпании, обязательства авиакомпании по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, соответствие выбранной стратегии потенциалу фирмы, приемлемость заложенного в стратегии риска.

Далее рассматривается вариант, если «ничего не делать», т.е. не менять стратегию авиакомпании, и определяется та позиция, которую авиакомпания займет через ряд лет.

Потом следует определение стратегических альтернатив и их оценка с учетом следующих факторов:

  • • провозная способность парка воздушных судов;
  • • сумма контролируемых авиакомпанией расходов;
  • • способы финансирования развития авиакомпании;
  • • спрос на рынке авиаперевозок;
  • • потребности разных сегментов рынка;
  • • виды и острота конкурентной борьбы на разных направлениях;
  • • сумма неконтролируемых авиакомпанией расходов;
  • • регулирование деятельности авиакомпании международным правом и национальными органами власти;
  • • мощность наземной инфраструктуры.

Стратегия определяется путем комбинирования сильных сторон авиакомпании с учетом факторов внешней среды.

Примером стратегических целей маркетинга авиакомпании могут быть:

  • • обеспечение безопасности полетов (улучшить показатели безопасности и довести до минимума количество авиационных происшествий);
  • • расширение регионального рынка (указать новый регион);
  • • увеличение объемов перевозок на п % в 200_ г.;
  • • обеспечение доступных цен на авиабилеты (предоставление скидок, проведение различных программ поощрения клиентов, в частности Frequent Flyer Programm);
  • • улучшение качества авиаперевозок;
  • • расширение спектра предоставляемых услуг (бизнес-полеты, чартерные рейсы);
  • • увеличение частоты рейсов (сокращение времени стыковки при пересадке пассажиров с одного рейса на другой до 1,5—1 ч);
  • • увеличение регулярных рейсов до ... в неделю.

Достижение этих стратегических целей маркетинга обеспечивается прежде всего за счет планирования ассортимента предоставляемых услуг, эффективного ценообразования или тарифной политики, выбора посредников и формирования каналов товародвижения, организации рекламы и стимулирования сбыта.

Далее проводится анализ чувствительности основных показателей работы авиакомпании к изменению внешних условий, например к росту цен на нефть, колебанию курсов валют и пр. Затем проводится составление маркетингового плана авиакомпании. По мере его реализации проводится контроль исполнения плана и корректировка в случае необходимости.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы