СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ АВИАКОМПАНИИ

Проанализируем стратегические альтернативы авиакомпании на разных сегментах рынка.

В качестве своей стратегии авиакомпания может выбрать вариант превращения в авиакомпанию для бизнесменов, как 5^5 в 1980 г., сформулировавшая слоган «The Businessman's Airline», или USAir, объявившая, что 80% ее пассажиров составляют бизнесмены. Преимуществами этой стратегии является то, что работа на одном сегменте рынка позволяет полностью сконцентрировать все свои усилия и получать при этом yield в несколько раз выше, чем на других сегментах рынка. Но высокие доходы совершенно не гарантируют получение большой прибыли. Ведь потребности бизнесменов в полетах с высокой частотой заставят авиакомпанию приобрести парк воздушных судов с малой пассажировместимостью и большой себестоимостью перевозок вследствие предлагаемого бизнесменам уровня сервиса. Их желание иметь возможность пройти регистрацию на рейс в последние минуты перед вылетом существенно снизит среднюю загрузку самолета и еще больше повысит себестоимость авиаперевозок. Авиакомпания не сможет получить синергетический эффект[1] при производстве нескольких товаров одновременно, заключающийся в снижении себестоимости продукции до уровня ниже, чем суммарная себестоимость нескольких фирм, производящих по одному продукту.

Бизнесмены не ездят в командировки на Новый год, под Рождество или в середине недели. А отдыхающие не станут пользоваться услугами «дорогой авиакомпании для бизнесменов». Кроме того, работа на бизнес-сегменте рынка неизбежно приведет в будущем к сокращению рыночной доли авиакомпании, так как сегмент отдыхающих отличается более активным ростом.

Стратегия превращения в авиакомпанию для отдыхающих также имеет свои достоинства и недостатки. Это быстрорастущий рынок, но с низкими доходами. Авиакомпания должна стремиться работать с минимальной себестоимостью, имея большой налет часов на самолетах с большой провозной способностью, например на широкофюзеляжных самолетах. Рынок отдыхающих отличается значительными сезонными колебаниями, спадом перевозок в середине недели, сильной зависимостью от уровня доходов граждан, инфляции, опасений террористических актов на воздушном транспорте и пр. Для избежания сезонного спада перевозок и получения синергетического эффекта авиакомпания должна выполнять полеты в различных географических направлениях, например в Тайвань и на Средиземное море.

Стратегия низкобюджетной авиакомпании (LCCLow-cost carrier) основана на всемерной экономии затрат и отказе от необязательных услуг, что позволяет проводить агрессивную тарифную политику и предлагать минимальные цены за авиаперевозки. Классическим примером является Southwest Airlines в США, позднее скопированный Ryanair в Европе и Virgin Blue в Австралии. Одним из наиболее динамичных рынков LCC является Азия, где только за период с 1995 по 2004 г. было образовано 17 новых низкобюджетных авиакомпаний. В бизнес-модели низкобюджетных авиакомпаний различают несколько разновидностей рыночного позиционирования, определенного либо набором предлагаемых услуг, либо фокусом на конкретный сегмент. Хотя «чистую» модель выделить сложно. С одной стороны, JetBlue в США предлагают развлечения на борту ВС, вылеты из основных аэропортов (например, аэропорт Кеннеди в Нью-Йорке), кожаные кресла в салоне самолета и пр. С другой стороны, Easyjet в Европе нацелен на бизнес-пассажиров: компания предлагает полеты с высокой частотой из основных аэропортов (типа Гатвик в Лондоне, Орли в Париже и Линэт в Милане) по разумным, но не всегда наименьшим ценам. Известны примеры, когда глобальные сетевые авиакомпании создают низкобюджетную «дочку». Так, United Airlines учредила лоу-костера TED, Delta Air Lines — SONG, Lufthansa — German wings, Singapore Airlines — Tiger Airways. Эта концепция создания «авиакомпании в авиакомпании» не дает стабильного и предсказуемого результата, так как известны случаи убыточности деятельности низкобюджетных компаний.

Стратегия чартерной авиакомпании имеет место, если основным клиентом и нередко учредителем чартерной авиакомпании является туроператор. Провозные емкости такой авиакомпании сфокусированы вдоль морского побережья или на курортах, но бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер. Если в США кластер чартерных перевозок не превышает 5% рынка, то в Европе доля чартеров составляет порядка 30% объема рынка. Реакцией чартерных авиакомпаний на интенсивные атаки со стороны низкобюджетных перевозчиков стало формирование ими дочерних лоу-костеров (авиакомпания Германии Hapag Lloyd создала Hapag Lloyd Express, перевозчик Великобритании Му TravelМу Travel Lite).

Стратегия грузовой авиакомпании. Такие крупнейшие грузовые авиакомпании, как Lederal Express (США), Cargolux (Люксембург) или Волга-Днепр (Россия), сначала специализировались на перевозках либо срочных, либо крупногабаритных грузов. Затем ими была избрана стратегия диверсификации, и они стали заниматься перевозками любого груза, что позволило повысить коэффициент использования коммерческой загрузки и увеличить получаемую прибыль. Способствует развитию грузовых авиакомпаний то, что клиентам нужно знать точное время доставки их грузов к дверям получателя. Дозагрузка пассажирских рейсов грузами производится по остаточному принципу, что затрудняет определение даты доставки. Кроме того, на пассажирских рейсах нельзя перевозить опасный груз, которого немало предъявляется к перевозке. Авиакомпании необходимо сделать существенные капиталовложения в хэндлинг и компьютерную систему бронирования грузовых авиаперевозок, иметь имидж экспресс-перевозчика «from door to door». Грузовой авиакомпании сложно получить высокую прибыль, так как на пассажирских рейсах груз перевозят за бесценок, сильна конкуренция с наземными видами транспорта. Отдельный сегмент — так называемые интеграторы, или авиакомпании срочной доставки, причем практически весь глобальный рынок поделен между четырьмя игроками: DHL International, LedEx, UPS и TNT. Отмечаются тенденции дальнейшей концентрации рынка и попытки создания альянса грузовых авиакомпаний (Lufthansa Cargo, DHL, SAS, Singapore Airlines, Japan Airlines).

Авиакомпания с общерыночной стратегией, работающая на всех сегментах рынка, диверсифицирует свою деятельность и получает синергетический эффект (пики и спады перевозок на разных сегментах не совпадают), стабилизирует денежные потоки, образует экономию масштаба. Недостаток такой стратегии — требуется много ресурсов, такой компанией сложно управлять. Кроме того, перевозя отдыхающих, авиакомпания применяет низкие тарифы и предлагает невысокий уровень сервиса, что мешает создать имидж авиакомпании, привлекательный для бизнесменов.

Типичные ошибки в стратегиях авиакомпаний

  • 1. Неверная формулировка целей авиакомпании. Хорошо работающей авиакомпанией считается та, которая обеспечивает высокую прибыль. Государственная авиакомпания обязана выполнить требование государства-собственника покрыть свои расходы и обеспечить прибыль, но при этом не прибегая к повышению тарифов во избежание роста темпов инфляции. Авиакомпания должна возить госчиновников, а перевод денег из бюджета за их перевозку обычно затягивается. Нередко правительство настаивает на выполнении авиакомпанией перевозок на убыточных направлениях для достижения стратегических целей или для решения социальных задач. Это противоречит принципу максимизации прибыли.
  • 2. Повышение имиджа руководства авиакомпании. Получить максимум прибыли нельзя и при стратегии повышения имиджа, славы и укрепления репутации топ-менеджеров. В таком случае могут быть предприняты крайне амбициозные шаги по достижению нереальных задач по экспансии на рынке авиаперевозок, что и приводит к банкротству { Laker Airways, Air Florida, People Express Airlines).
  • 3. Слишком узкая специализация авиакомпании. Авиакомпания People Express Airlines, работая в Нью Джерси, предлагала дешевые перевозки отдыхающим при минимальном сервисе (узкие проходы и маленькие расстояния между креслами, отсутствие бортпитания, запрет на бесплатный провоз багажа (только ручная кладь)). За питание и провоз багажа пассажир должен был платить отдельно. В середине 1980-х гг. по мере подъема экономики США стали расти занятость и доходы граждан. Появились конкуренты, предлагавшие значительно более высокий уровень сервиса при некотором повышении тарифов (вкусная пища, бесплатный провоз разрешенной нормы багажа, регулярность и точность в соблюдении времени вылета и прилета). Тогда теснимая с рынка РЕА попыталась начать работу с бизнесменами, введя бизнес-класс на своих воздушных судах, предложив программу поощрения часто летающих пассажиров. Работая на сегменте отдыхающих, они потеряли репутацию авиакомпании с приемлемым уровнем сервиса в глазах бизнесменов и не смогли выйти на другой сегмент, что и привело к их разорению и поглощению авиакомпанией Texas Air Corporation в 1987 г.
  • 4. Излишне широкая диверсификация. Некоторые авиакомпании занимаются неавиационными видами деятельности (отели, аренда автомобилей), вкладывают большие финансовые средства, но при этом испытывают трудности с подбором опытных менеджеров и становятся более тесно связанными с экономическими циклическими колебаниями, так как обслуживают одних и тех же клиентов на всех своих предприятиях. В конце 1980-х гг. авиакомпания United Airlines создала транспортный конгломерат, приобретя Hertz car rental company и Westin Hotel Chain. В это время авиакомпания остро нуждалась в приобретении воздушных судов нового поколения, так как ее парк устарел. Однако прибыль предприятия в целом начала падать, что привело к сокращению доли рынка авиаперевозок в пользу авиакомпании American Airlines. Только после сворачивания неавиационной деятельности прибыль возросла и дело пошло на лад. Авиакомпания American Airlines успешно диверсифицировала свою деятельность в нетипичных для авиаперевозчиков направлениях, создав пенсионный фонд, компанию сотовой связи и фирму, специализирующуюся на информационных технологиях. Прибыль авиакомпании резко возросла, так как она сумела привлечь новых клиентов, чей бизнес подвергался воздействию иных факторов, нежели авиаперевозки.
  • 5. Слишком стремительная или замедленная экспансия. Если расширение рынка авиаперевозок происходит слишком медленно, наблюдается рост себестоимости из-за непропорционального возрастания накладных расходов авиакомпании и ее объемов работ. Персонал недоволен, так как при застое нет карьерного роста и повышения зарплат, что делает авиакомпанию еще более уязвимой и создает рыночные ниши для конкурентов. В мелкой авиакомпании предприниматель совмещает две функции: выработка стратегии и оперативное руководство. При укрупнении авиакомпании он передает оперативное руководство менеджерам среднего звена, обычно нанимая слабых и неопытных, чтобы самому их всему научить и подчинить своему влиянию. Это уязвимое место такой авиакомпании. Быстро растущая компания может иметь проблемы с безопасностью полетов, с системой технического обслуживания и текущего ремонта, с вычислением полученных доходов, с системой бронирования. Может возникнуть сильная зависимость от заемного капитала при нехватке собственных средств. Так, банкротство авиакомпании Laker Airways произошло из-за необходимости выплаты процентов по кредиту в японских йенах при резком росте валютного курса йены по отношению к фунту стерлингов.
  • 6. Неверный учет сильных и слабых сторон конкурентов. Новая авиакомпания, начиная работать на рынке, имеет гибкость маркетинговой стратегии при высокой себестоимости авиаперевозок. Действующая на рынке авиакомпания при появлении конкурента сразу снизит тарифы, что лишит новую авиакомпанию малейших шансов на успех. Новая компания должна захватывать рынок быстро, что требует значительных финансовых средств. Начинать продвижение на рынок нельзя без всесторонней оценки возможных ответных шагов конкурента и требуемых в этих условиях ресурсов для адекватного противодействия. Необходимо иметь проработанный план отхода, если события начнут развиваться в неблагоприятном направлении.

  • [1] Синергизмом, или синергетическим эффектом, называется такой эффект, который возникает при усилении совместного влияния факторов по сравнению с эффектом, получаемым при воздействии каждого из них в отдельности. Авиакомпания получает синергетический эффект, приобретая как качественные преимущества, так и ощутимый финансовый выигрыш, работая на разных сегментах рынка.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >