Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Авиатранспортный маркетинг

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ КАК ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОДУКТА АВИАКОМПАНИИ

Сначала дадим характеристику и обсудим основные черты высококлассного обслуживания, предоставляемого сервисной компанией, к числу которых относятся и авиакомпании.

Для достижения цели совершенствования сервиса авиакомпании необходимо выполнение следующих условий:

  • 1) нацеленность руководства;
  • 2) достаточное финансирование;
  • 3) заметное улучшение качества обслуживания;
  • 4) обучение всего коллектива;
  • 5) отношения внутри компании (взаимопомощь, единомыслие);
  • 6) участие всех сотрудников.

Например, авиакомпания Southwest показала пример качественного сервиса и зарекомендовала себя как отличный работодатель. Ее секрет заключается в том, что компания осознает, что является сервисной компанией, а конкуренты считают себя авиаперевозчиками [162J.

Несколько ключевых принципов и стратегий Southwest.

  • 1. Обслуживание клиентов, а не авиаперевозки как таковые — главная задача авиакомпании. Это кардинально иной образ мышления и система отсчета.
  • 2. Использование передовых технологий и усовершенствованных процессов для увеличения скорости обслуживания и снижения цен, причем приоритетной является первая задача.
  • 3. Высокая оценка своих ключевых сотрудников. Это императив для сервисных компаний, который, к сожалению, выполняется очень редко.
  • 4. Укрепление репутации компании как привлекательного работодателя, обеспечивающего стабильную оплату труда, профессиональный рост и социальную защищенность, дает возможность привлекать лучших специалистов на рынке труда.
  • 5. Признание, а не деньги служит залогом высокой эффективности персонала.
  • 6. Высокое качество сервиса как один из нематериальных активов повышает рыночную капитализацию, недаром рыночная капитализация Southwest превышает капитализацию ее крупнейших конкурентов вместе взятых.
  • 7. Использование своих активов, самолетов и топлива более эффективно.

В разных отраслях деятельности экономическая эффективность инвестиций в улучшение качества обслуживания клиентов различна. В ходе своего исследования ТЛЯР обнаружила, что средняя отдача от инвестиций в качественный сервис для производителей потребительских товаров длительного пользования (стиральные машины и холодильники) составляет 100%. Другими словами, если компания тратит 1 млн долл, на программу улучшения сервиса, ее прибыль возрастает на 2 млн долл. Для банков отдача на подобные инвестиции доходит до 170%. В высококонкурентной сфере розничной торговли отдача может быть еще выше — до 200%. Здесь качественное обслуживание и индивидуальный подход — это фундамент, на котором стоит здание — лояльность клиентов.

Качественный сервис — это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Задачи качественного сервиса заключаются в поддержании и развитии клиентской базы.

С точки зрения отношений качественный сервис — это:

  • • заботливость;
  • • вежливость;
  • • честность;
  • • готовность помочь;
  • • оперативность;
  • • доступность;
  • • дружелюбие;
  • • знания;
  • • профессионализм.

Качество обслуживания характеризуется тем, как оценивают его ваши клиенты.

Голосовая почта — яркий пример отсутствия сервиса. Более 90% клиентов ненавидят голосовую почту (автоответчик). Фирмы, использующие ее, попросту занимаются самоубийством.

Сервис обладает эффектом мультипликатора: он умножает результаты, достигнутые рекламой, маркетингом и продажами. В основе этого мультипликативного эффекта — позитивное отношение к компании, которое создается у клиентов благодаря качественному личному обслуживанию и мотивирует их рекомендовать компанию другим людям.

В ходе исследования компания ТЛЯР установила, что клиент, которого хорошо обслужили при покупке услуги или недорогого товара, рассказывает об этом в среднем пяти людям. Но об отрицательном опыте клиент рассказывает в среднем девяти—десяти людям. Вывод: слухи о плохом обслуживании наносят компании (и по объему ее продаж) больший вред, чем приносят пользы отзывы о хорошем обслуживании.

Позитивным следствием повышения качества сервиса может стать увеличение потока жалоб. Жалобы — это возможности решить проблемы, о которых компания могла бы никогда не узнать, если бы не стратегия сервиса... Клиенты, которые могут жаловаться самой компании, реже будут жаловаться посторонним, распространяя дурную славу и отпугивая потенциальных клиентов.

Основные преимущества качественного сервиса таковы:

  • 1) лояльность клиентов, увеличение доли рынка и объема продаж;
  • 2) рост прибыли;
  • 3) более частые продажи; более крупные продажи; более дорогие заказы; повторные заказы;
  • 4) увеличение клиентской базы и количества новых клиентов;
  • 5) сокращение бюджетов на маркетинг, рекламу, продвижение;
  • 6) уменьшение количества жалоб там, где жалобы были вероятнее всего; стремление к увеличению количества обращений (жалоб, претензий, замечаний, благодарностей) для привлечения и сохранения клиентов;
  • 7) хорошая репутация компании;
  • 8) возможность выделиться на фоне конкурентов;
  • 9) повышение трудовой дисциплины и производительности благодаря позитивному настрою клиентов;
  • 10) улучшение отношений в коллективе: люди охотно общаются друг с другом, у них хорошее настроение, и они делают работу с удовольствием;
  • 11) меньше недовольства, прогулов и опозданий;
  • 12) снижение текучести кадров.

В авиакомпаниях для формирования системы управления качественным сервисом практикуют разработку программ удержания клиентов и контроль их оттока: создание групп особого назначения; составление перечня мер по профилактике оттока клиентов; обучение персонала.

Разработка программы совершенствования сервиса заключается в позиционировании сервиса и состоит из четырех этапов:

  • • определение целевых сегментов;
  • • идентификация ожиданий клиентов внутри этих сегментов;
  • • разработка стратегий, позволяющих превзойти эти ожидания;
  • • выявление тех направлений сервиса, предоставляемых конкурентами, которые соответствуют ожиданиям клиентов в отношении уровня сервиса. Цель — превзойти эти ожидания.

Выигрышное позиционирование сервиса удовлетворяет двум

критериям:

  • • выделяет компанию на фоне конкурентов;
  • • заставляет клиентов ожидать чуть меньше сервиса, чем компания может предоставить.

Авиакомпании рекомендуется разрабатывать сервисный план — в его основе лежит стратегия обслуживания клиентов, построенная на ясном видении корпоративных целей в области обслуживания клиентов, а также продуманный, логичный, проработанный план достижения этих целей. Стратегия должна включать характеристику клиентской базы, оценку клиентами различных аспектов сервиса, оценку затрат на повышение уровня удовлетворенности клиентов и прогноз роста прибыли. Сервисный план должен быть обязательной частью любого нового маркетингового плана.

Принципы разработки сервисного плана таковы:

  • 1) обещайте меньше, делайте больше; правильно определите ожидания клиентов;
  • 2) внимательно изучите потребности и запросы своих клиентов; только сам клиент знает, чего он хочет;
  • 3) разбейте рынок на сегменты и разработайте основные продукты и услуги, чтобы удовлетворить потребности ваших клиентов. Клиенты могут покупать один и тот же продукт или услугу, но потребности в обслуживании могут различаться;
  • 4) подкрепите план конкретной стратегией.

Наиболее распространенные методы исследований сервиса таковы: неформальные опросы персонала; формальные опросы фокус-групп; опросы сотрудников внешними консультантами; бесплатные телефонные линии; звоните клиентам, чтобы сказать «спасибо»; опросы по почте (телефону); карточки отзывов клиентов; программы контроля несостоявшихся сделок; анализ отзывов и объемов продаж ключевым клиентам; отчеты о рассмотрении жалоб; видеозапись интервью фокус-групп.

Регулярный сбор информации от клиентов (опросы и анкетирование клиентов) для оценки качества сервиса позволит определить:

  • • время, необходимое для решения типичных проблем;
  • • легкость доступа к компании и ее услугам;
  • • качество работы персонала;
  • • степень удовлетворенности клиентов предпринятыми действиями;
  • • насколько трудно клиенту привлечь внимание персонала и добиться реакции;
  • • насколько точной, полной и эффективной была эта реакция. Невозможно переоценить значимость высокопрофессиональной

разработки сервисного плана, ведь пустые обещания дают обратный эффект.

Итак, в заключение перечислим шесть организационных составляющих прочной базы для предоставления качественного сервиса.

  • 1. Стратегия. Сервисный план.
  • 2. Приверженность и непосредственное участие руководства (первое совещание под руководством генерального директора; последующие семинары для менеджеров; цели и планы для подразделений; контроль исполнения планов; обучение персонала каждые пол года).
  • 3. Хорошо обученный и мотивированный обслуживающий персонал.
  • 4. Высокое качество продукта и услуги.
  • 5. Наличие сервисной инфраструктуры в авиакомпании.
  • 6. Внедрение процедур мониторинга и систем оценки качества обслуживания клиентов авиакомпании.

Заметим, что сотрудники авиакомпании и партнерских компаний — провайдеров услуг должны проявлять сообразительность, энтузиазм... и думать, иначе теряет смысл и стратегия, и сервисный план. Делегируйте сотрудникам полномочия, наделите их властью делать все, что потребуется, чтобы обслужить клиента — на благо клиента, а не компании. Обучение — обязательное условие для делегирования полномочий, а наделение полномочиями — обязательное условие для создания культуры обслуживания.

Одна из причин, почему люди НЕ принимают полномочных решений, состоит в том, что они боятся быть уволенными. Вторая важная причина — боязнь, что их заставят платить из собственного кармана за то, что они отдали или «подарили» клиенту.

Основные причины, тормозящие развитие делегирования полномочий, таковы:

  • 1) руководство не верит, что их подчиненные, предоставленные сами себе, смогут принимать разумные решения;
  • 2) руководство с подозрением относится к клиентам. Скорее всего, коварные клиенты одурачат рядовых сотрудников, которые не так опытны и компетентны, как менеджеры;
  • 3) многие сотрудники не стремятся самостоятельно принимать сложные решения, так как привыкли следовать «правилам», не желают рисковать и брать на себя ответственность за принятие решений;
  • 4) руководители среднего и нижнего звена боятся потерять свою работу, если рядовые сотрудники получат реальные полномочия. Зачем поддерживать систему, которая грозит им увольнением?

Постоянно проводимая грамотная работа руководства авиакомпании, кадровых и административных служб позволят преодолеть перечисленные препятствия.

Положительный экономический эффект сервиса складывается из трех составляющих:

  • 1) рост продаж и рентабельности инвестиций в результате улучшения сервиса; сервис улучшается благодаря мерам, нацеленным на предотвращение недовольства клиентов;
  • 2) снижение затрат на сервис благодаря профилактике недовольства клиентов;
  • 3) общий позитивный эффект за счет расширения круга довольных клиентов благодаря хорошему сервису.

Показатели экономического эффекта сервиса таковы:

  • • чистый объем покупок клиентов, чьи жалобы были удовлетворены;
  • • чистый объем покупок благодаря положительной устной рекламе компании, т.е. благодаря рекомендациям по результатам эффективного разрешения жалоб;
  • • объем продаж за счет рекомендаций довольных клиентов и положительной устной рекламы;
  • • прибыль от продаж в результате эффективного разрешения жалоб и последующих рекомендаций;
  • • рентабельность инвестиций в повышение уровня сервиса.

Для оценки эффекта от улучшения сервиса должна быть разработана математическая модель. Главная задача модели чувствительности к прибыли (Sensivity to Profits Model) — прогнозировать влияние различных затрат на удовлетворение клиентов до того, как эти затраты будут сделаны. Удовлетворенность клиентов — ключевое условие для создания лояльности бренду. А лояльность бренду определяет, сможет ли компания сохранить или даже увеличить свою долю на рынке.

Несколько слов о типичных проблемах управления качеством обслуживания клиентов. Менеджеры среднего звена компании могут отвечать на попытки улучшить сервис и расширить полномочия рядовых исполнителей апатией и саботажем, так как их подчиненные получают большие полномочия при принятии решений для удовлетворения клиентов. Нужно связать поощрение менеджеров с результатами обслуживания клиентов на основе постоянной объективной оценки. Власть менеджеров расширяется, так как на них ложится мобилизация ресурсов персонала для достижения целей. Отныне задача менеджеров — создать тем, кто непосредственно работает с клиентами, условия для принятия производственных решений. Но именно менеджеры среднего звена несут полную ответственность за достижение поставленных целей по сервису.

В наиболее рентабельных сервисных компаниях службы маркетинга, продаж и работы с клиентами подчиняются одному человеку, который отвечает за все взаимодействие с клиентами.

Не следует нанимать сотрудников, которые не любят клиентов. Они не поддаются обучению. Важнейшие принципы системы морального поощрения: искреннее признание; своевременность; публичность; выбор сотрудниками системы поощрения; выплата премии за стаж работы.

Ниже перечислены десять правил общения с клиентами компании General Motors:

  • • соблюдай золотое правило — поступай с другими так, как ты бы хотел, чтобы они поступали с тобой;
  • • не скупись на похвалу — будь щедрым, и другие ответят тебе тем же;
  • • будь искренним — доверие клиента зависит от твоей искренности;
  • • обращайся к клиенту по имени — любому приятно, когда его узнают;
  • • стань другом — узнайте друг друга;
  • • улыбайся — это лучший способ услышать, что говорит клиент;
  • • слушай — это самое короткое расстояние между двумя людьми;
  • • отдавай — клиент заметит и оценит;
  • • думай «вы» вместо «я» — думай о клиенте и всегда сохраняй чувство юмора;
  • • заботься о клиенте — дела говорят громче слов.

Секрет успешного управления сервисом состоит из четырех частей.

  • 1. Базовые компоненты — официальная стратегия сервиса, ориентированные на клиентов правила и процедуры, клиентоориентированный персонал.
  • 2. Тактики, используемые наиболее часто для достижения удовлетворенности клиентов, — контроль качества и гарантии надежности продукта, своевременная доставка продукта (услуги), способность оперативно удовлетворять особые запросы клиентов.
  • 3. Черты успешных сервисных компаний — четкое видение, гармоничное сочетание высокотехнологичных систем и методов с личным контактом с клиентами и личным обслуживанием, наем и продвижение сотрудников с учетом их успехов в предоставлении сервиса, информирование клиентов о своем сервисе, оценка качества предоставляемого сервиса и информирование персонала о результатах.
  • 4. Успешные компании делают все возможное, чтобы нанимать только подходящих людей, обучать и мотивировать их, наделять их полномочиями, необходимыми для качественного обслуживания клиентов; они пристально следят за конкурентами; просят клиентов оценить качество сервиса, который они получают; инвестируют гораздо раньше и гораздо больше своих конкурентов в технологии, позволяющие обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов.

Создаваемый в авиакомпании для получения обратной связи с клиентами отдел по работе с жалобами должен выполнять две функции: оперативное реагирование и функция поддержки.

Оперативная функция — исходная информация:

  • • разбор (сортировка жалоб и направление их на рассмотрение в подразделения);
  • • регистрация жалоб;
  • • систематизация (классификация жалоб по категориям).

Оперативная функция — реагирование:

  • • расследование жалоб;
  • • определение ответного действия с учетом правовой ответственности, ожиданий клиентов, возможного компромисса, маркетинговых выгод, принципа справедливости и участия третьих сторон;
  • • подготовка ответа и передача его клиенту.

Оперативная функция — выходные данные:

  • • доставка ответов;
  • • хранение и ведение базы данных жалоб.

Функция поддержки — контроль:

  • • внутренний контроль выполнения стандартов работы с клиентами;
  • • внешний контроль работы сторонних организаций.

Функция поддержки — управление:

  • • статистический анализ эффективности процедур работы с жалобами;
  • • анализ жалоб с целью выявления их причин и тенденций, оценка издержек на устранение и на неустранение проблем;
  • • анализ качества работы отдела жалоб внешними консультантами или другими отделами;
  • • планирование деятельности отдела по работе с жалобами;
  • • ответственность за разрешение и профилактику жалоб, возложенная на конкретных людей и отделы;
  • • создание системы вознаграждений и наказаний для поощрения правильной работы с жалобами и профилактики будущих проблем;
  • • подбор персонала, наделение его полномочиями и обучение. При налаженной системе работы с обращениями и жалобами

клиентов и системе оценки качества предоставляемого сервиса авиакомпания имеет необходимые инструменты для управления клиен-тоориентированностью.

Обслуживание клиентов как качественная характеристика продукта авиакомпании имеет несколько стадий:

  • • обслуживание при продаже перевозок;
  • • обслуживание в аэропорту;
  • • обслуживание на борту ВС.

Рассмотрим подробнее каждую из них.

Обслуживание клиентов при продаже авиаперевозок

Обеспечение желаемого авиакомпанией уровня сервиса при продаже перевозок затруднено из-за большого разнообразия и многочисленности каналов продажи: 70—80% проданных перевозок приходится на агентов авиакомпаний; значительный объем продаж выполняется другими авиакомпаниями по интерлайн; остальные перевозки реализуются в собственных офисах авиакомпании (так называемая собственная продажа).

При создании системы продажи своих перевозок авиакомпания сталкивается с рядом проблем:

  • • поток пассажиров нестабилен, подвержен сезонным и суточным колебаниям;
  • • большой поток отдыхающих, стремящихся приобрести билеты по самому низкому тарифу, возмущение сложными условиями применения тарифов и возврата сумм при отказе от полета;
  • • с развитием дерегулирования на воздушном транспорте усложнились процедуры продажи и бронирования перевозок, появились многочисленные специальные и льготные тарифы у авиакомпаний-конкурентов.

Для решения всех перечисленных проблем необходимы современные автоматизированные (компьютерные) системы бронирования с прямым выходом на host авиакомпании, предоставляющие информацию обо всех тарифах и их изменениях.

Автоматизированные системы бронирования (АСБ) используются для того, чтобы в любой момент времени пассажир мог забронировать свободное место на ВС и оплатить авиабилет в нужный день в выбранном направлении.

Первые АСБ, появившиеся в 1970-х гг., могли предоставлять место пассажиру в любом направлении только незадолго до вылета. Одна из первых систем бронирования, принятая к эксплуатации авиакомпанией Laker Airways Ltd на воздушной линии Лондон — Гатвик, называемой Laker Skytrain, была рассчитана на обслуживание отдыхающих. На этой авиалинии не производилось предварительного бронирования, забронировать место можно было только утром в день вылета. Особенно успешно было применение системы вне сезона, когда спрос был ниже предложения. Летом же пассажиры были вынуждены ждать свободного места по несколько дней, что вызывало их справедливое негодование. Это обстоятельство воспрепятствовало дальнейшему развитию идеи создания систем бронирования без предоставления гарантированного места пассажиру.

В настоящее время многие авиакомпании применяют концепцию Standby (лист ожидания), но ведут жесткий контроль над количеством таких билетов.

Один вид услуг авиакомпаний определенно не требует непременного использования системы бронирования — это челночные рейсы. Пассажир может быть уверен в приобретении билета на любой рейс, так как у авиакомпании всегда есть резервный самолет с экипажем, всегда готовый к вылету, если спрос будет высок.

Первой авиакомпанией, предложившей продажу перевозок непосредственно в аэропорту перед вылетом, была Eastern Airlines (USA) на линии между Нью-Йорком и Бостоном или Вашингтоном. Затем British Airways на авиалиниях между аэропортом Хитроу и Глазго,

Эдинбургом, Белфастом и Манчестером пошла по тому же пути, экономя расходы на систему бронирования и агентские комиссионные, затраты на проблему no-show (когда пассажир, забронировав место, не использует его).

Основными недостатками челночных рейсов являются:

  • • возможные сбои в расписании и длительное ожидание пассажирами свободного ВС, готового к полету;
  • • низкий налет часов на один списочный самолет и один экипаж из-за коротких расстояний полетов.

Вернемся к проблеме неиспользования заказанной брони {no-show). Причины этого могут быть как случайными (болезнь, опоздание в аэропорт, чрезвычайные происшествия), так и неслучайными (бизнесмен, не зная точного времени окончания встречи, сделал бронирование на несколько рейсов). Для заполнения всех имеющихся в наличии свободных мест авиакомпания вынуждена делать сверхбронирование, т.е. бронировать мест больше, чем количество кресел в самолете. Для этого собирается статистика отказов и делается расчет их среднего количества по месяцам и дням недели.

Однако сохраняется вероятность явки к вылету всех пассажиров, забронировавших себе место на рейс. Авиакомпания обнаруживает это в последние минуты перед вылетом и вынуждена отказывать в полете бизнес-пассажирам, позже других прибывшим на регистрацию на рейс. Срыв запланированных деловых мероприятий вызывает протест бизнесменов и их отказ в дальнейшем от пользования услугами авиакомпании.

Поэтому авиакомпании выбирают несколько человек среди пассажиров, направляющихся на отдых по индивидуальной программе, которых предупреждают о возможном переносе срока их вылета и предлагают им на выбор:

  • • либо полет в другой день в салоне с более высоким уровнем сервиса;
  • • либо возврат денег за билет и некая сумма для компенсации морального ущерба (100—200 долл, в зависимости от тарифа). Многие отпускники предпочитают получить деньги и перенести

время полета на другой день с сохранением класса обслуживания.

Обслуживание в аэропорту

Бизнесмены, появившись в аэропорту незадолго до вылета, хотят:

  • • пользоваться отдельной стойкой регистрации на рейс и пронести с собой багаж в салон самолета;
  • • ждать вылета в отдельном зале, оснащенном оргтехникой;
  • • пройти на борт ВС по выделенному для бизнес-пассажиров коридору;
  • • иметь свободную зону парковки в аэропорту вылета и лимузин (сервис) в аэропорту прилета.

Обслуживание бизнесменов на желаемом ими уровне сервиса требует дополнительных затрат аэропорта, что вызовет повышение цен на его работы и услуги и, соответственно, рост авиатарифов.

Пики спроса среди бизнесменов на перевозки приходятся на утренние и вечерние часы в будни, наибольший спрос у отдыхающих наблюдается в конце недели. Неравномерность спроса вынуждает авиакомпанию использовать дополнительные ВС в периоды пиков. Аэропорты также будут работать в это время с большой перегрузкой, им потребуется лишний персонал и производственные ресурсы. В периоды спада спроса и авиакомпания, и аэропорт будут иметь недозагруженные производственные мощности и незанятый персонал, что также вызовет повышение цен.

Обслуживание на борту ВС

На борту воздушного судна пассажиры получают напитки и бортпитание, к их услугам — программа развлечений. Однако основными статьями затрат авиакомпании при обеспечении обслуживания на борту являются оплата труда бортпроводников и расходы на их размещение в гостиницах.

Авиакомпании мира для полетов на самолете типа Б-747 имеют в зависимости от региона от 14 до 25 экипажей бортпроводников в расчете на 1 борт. При этом непропорционально большое количество стюардов обслуживает салоны первого и бизнес-классов, в экономическом классе их значительно меньше. На челночных рейсах с продолжительностью полета до 2 часов численность бортпроводников на каждом рейсе определяется только нормативами требований по безопасности полетов.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы