НОВАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ ПАРАДИГМА РАЗВИТИЯ АВИАЦИОННОГО БИЗНЕСА АЭРОПОРТА

Современные подходы и приемы авиационного бизнеса аэропортов таковы.

  • 1. Влияние объема и характера операций на деятельность аэропортов. Отраслевая практика доказала, что лучшие игроки сворачивают с проторенных классических путей мономодальных перевозок и развивают стратегические модели, построенные на эволюции сотрудничества с другими видами транспорта. Такой подход позволяет увеличить количество операций, предложить up-grade при создании интегрированного набора услуг и укрепить маркетинговую позицию аэропорта.
  • 2. Влияние бюджетных перевозчиков на деятельность аэропортов. Бюджетные перевозчики, стремясь всемерно снизить себестоимость своих перевозок, максимизируют количество кресел в салоне ВС и упрощают процедуру наземного обслуживания. Если в 2000 г. на внутриевропейском рынке пассажирских перевозок доля рынка лоу-костеров была равна только 5%, то к 2010 г. она увеличилась до 25% за счет сокращения доли чартерных авиакомпаний (с 20% в 2000 г. до 15% в 2010 г.) и сетевых перевозчиков (с 75% в 2000 г. до 60% в 2010 г.).

Для справки. Типичными для сетевых авиакомпаний являются значительные расходы на маркетинг (затраты на рекламу, FFP, исследования рынка, комиссионные агентам); дорогой комплекс сервиса (разные классы обслуживания и тарифы, кетеринг, салоны для пассажиров высоких классов, наземное обслуживание и пр.); массовое использование IT (автоматизация систем управления, ВС закреплено за конкретной ВЛ, компьютерные системы бронирования и продажи перевозок); устаревшие финансовые цели, не учитывающие макроэкономические циклы и стадии жизненного цикла товаров.

Типичными для бюджетных перевозчиков являются минимальные маркетинговые расходы (вместо рекламы добрые отзывы клиентов, поддержка аэропортов); приветливый персонал и удобный сервис (реинжиниринг основного бизнеса, простая система цен); скромное использование IT (упрощение системы управления флотом ВС, использование Интернета для продажи перевозок); структурная эффективность (отказ от избыточного персонала, высокая производительность труда, отсутствие хабовых расходов); реалистичные финансовые цели (основанные на их собственной бизнес-модели).

Лоу-костеры выбирают аэропорт с учетом возможности получения наибольшей прибыли при низких тарифах. Поэтому выбор падает на удаленные и небольшие аэропорты с длительным периодом регистрации на рейс (используют меньше стоек регистрации), в терминалах нет салонов для пассажиров высоких классов, в самолетах при регистрации пассажир не получает определенного места. Нередко перевозчики выдвигают требование сокращения времени разворота ВС до 25 минут (как Ryanair во всех аэропортах посадки).

Низкобюджетные авиакомпании как клиенты требуют реализации новой концепции организации работы аэропорта, что создает новый вид позиционирования аэропорта как low-cost airport (например, London Luton, Brussel Charleroi). Такой реинжиниринг бизнес-процесса возможен только при сокращении иерархических уровней управления аэропортом и повышении гибкости в управлении персоналом при наземном обслуживании. В часы пиковых нагрузок широко используются совместители, привлекаются работники со сдельной оплатой на неполный рабочий день. В терминалах выделяется значительное пространство для киосков саморегистрации и пунктов самостоятельной покупки билетов, при использовании которых пассажирами персонал аэропорта оказывает необходимую помощь. Что касается неавиационного бизнеса аэропорта, нужно учитывать, что пассажир лоу-кос-теров в среднем тратит в аэропорту значительно меньше денег, чем пассажир сетевых или чартерных авиакомпаний. Поэтому в low-cost airport в основном продают товары «импульсивного» спроса (разные мелочи, медикаменты), содержат рестораны быстрого обслуживания и интернет-кафе (вместо модных магазинов и ювелирных бутиков, противоречащих транспортной концепции лоу-костеров).

  • 3. Роль вертолетов как клиентов аэропортов. При реализации концепции мультимодального хаба укрупнение аэропорта неизбежно создаст транспортные проблемы при подъезде к нему, решаемые с помощью вертолетов. Например, шатл между аэропортами Нью-Йорка (JFK) и Манхеттена осуществлял бесплатные перевозки пассажиров премиум-классов (первый и бизнес) авиакомпаний TWA и РапАт в течение многих лет. Однако высокая себестоимость авиаперевозок на вертолетах выдвигает требование перекрестного субсидирования вертолетного бизнеса со стороны местных властей или сетевых авиакомпаний. Например, вертолетный шатл между Монте Карло и Ниццей частично финансируется из бюджета Монако. В связи с этим вертолетный бизнес включается в обширный маркетинговый план развития аэропорта с целью привлечения нового бизнеса и инвестиций и повышения качества общих транспортных коммуникаций.
  • 4. Управление доходами аэропортов. В авиатранспортном бизнесе управление доходами производится разными методами, одним из которых является ценовая дифференциация, нашедшая позже широкое применение в ценовой политике отелей и компаний по аренде автомашин. Компьютерные программы управления доходами позволяют оператору предлагать продукт по разным ценам на каждом целевом сегменте. С одной стороны, более высокие тарифы сопровождаются широкими возможностями по изменению даты вылета, по выбору перевозчика и рейса авиакомпании. Дешевые тарифы обычно накладывают ограничения по возврату и обмену билетов.

В аэропортовой деятельности такой подход применяется для максимизации доходов от салонов обслуживания пассажиров высоких классов, парковок, взлетов и посадок, наземного обслуживания. Его применение осложняется неопределенностью объемов операций в отдельные часы, дни, месяцы, периоды IATA и даже годы. Однако этот подход позволит повысить загрузку мощностей аэропортов в непиковые часы путем применения дешевых тарифов как метода маркетингового стимулирования.

Например, цены на парковках снижаются в ночные часы и выходные дни, поэтому именно сниженные цены включаются в стоимость турпакетов. Или такой прием: предоставление права бесплатной парковки в течение одного часа позволяет значительно увеличить объем торговли в магазинах терминала и поток посетителей в ресторанах быстрого обслуживания (как в Женеве).

Такой modus operandi представляется разумным и в управлении лонжами аэропорта, когда в ненапряженные непиковые часы работы лонжи за умеренную плату могут посетить не только пассажиры премиальных классов, но и пассажиры экономического класса обслуживания. Применяется ценовая дифференциация при наземном хэндлинговом обслуживании и при оказании других услуг операторами аэропорта.

5. Альянсы аэропортов. С конца 1980-х гг. повсеместно развивается горизонтальная интеграция в форме альянсов однопрофильных компаний. Основные преимущества участия в альянсе заключаются в снижении рисков и расходов на маркетинг, в упрощении завоевания прежде закрытых рынков, в согласовании коммерческой политики компаний на олигопольном или монопольном рынке.

Тенденция создания альянсов аэропортов стала заметной в последние годы. Участие в альянсе позволяет значительно снизить риски и потребности в финансовой поддержке деятельности, усилить позиции аэропорта в переговорах с каждой авиакомпанией или альянсом авиакомпаний, а также снизить себестоимость аэропортового обслуживания за счет совместного использования программных продуктов. Различают три вида альянсов аэропортов:

  • «point-to-point» alliances — альянс между парой аэропортов, необязательно расположенных поблизости, заключающийся в совместных закупках оборудования, обмене персоналом в пиковый период работы одного из аэропортов, совместном использовании IT или в привлечении квалифицированных антикризисных управляющих. По мере развития направлений сотрудничества в альянсе закономерно наступает стадия приобретения активов аэропортов-парт-неров и создания холдинга группы аэропортов;
  • «multi-poinP> alliances — в альянсе операторы аэропортов, заключив соответствующее соглашение, договариваются о распределении рынка услуг и объединяют свои усилия в переговорах с авиакомпаниями (своего рода картель), что позволяет увеличить количество транзакций между ними;
  • «managementcontracte alliances — альянс в форме соглашения обычно заключается между государственным аэропортом и частным оператором-менеджером, который будет управлять аэропортом, получая ежегодные платежи за менеджмент. Инвестиции остаются в зоне ответственности правительства, поэтому экономический риск распределен между собственником и управляющей компанией. Такое сотрудничество позволяет правительству в краткосрочный период максимизировать прибыль аэропорта, а в долгосрочный — обучить менеджмент других национальных аэропортов современному искусству управления. Управляющая компания, проникая в закрытые ранее для нее регионы и страны, может получить возможность изучить рынок и оценить перспективность будущих инвестиций в бизнес.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >