Адаптация и обучение (повышение квалификации) сотрудников ресторанного производства

По данным западных экономистов, организация внутри компании профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а бюджет на решение этого вопроса — наибольшей (после заработной платы) статьей расхода многих компаний. Последние 10 лет теоретики менеджмента утверждают, что инвестиции в персонал приносят больше прибыли, нежели вложения в средства производства.

Подсчеты исследователей в области человеческого капитала в мировой экономике показывают, что 1 долл., потраченный на развитие персонала, приносит от 3 долл, до 8 долл, дохода. Статистика деятельности ведущих корпораций мира свидетельствует, что на персонале компании не экономят, выделяя на этот вопрос от 2,5 до 11 % от прибыли (например, во Франции на обучение приходится 8-12 % от фонда оплаты труда). Размер прибыли напрямую зависит от обучения персонала.

Договор о франшизе подразумевает наличие уже готовой системы обучения и развития персонала. Есть готовый продукт с инструкциями и учебным материалом, которые апробированы и усовершенствованы. Необходимо адаптировать этот продукт и составить инструкцию применительно к российским условиям. При открытии ресторана по франшизе топ-менеджеры обязаны пройти тренинг в офисе франчайзера стоимостью от 5 тыс. долл, до 7 тыс. долл, на человека. Кроме того, нужны средства на перевод и печать обучающих материалов и 3-недельное обучение персонала до открытия предприятия (с полной выплатой заработной платы) и пр.

Выделение из бюджета средств на персонал — лишь первый шаг. Самое главное — это хорошая программа адаптации, обучения и контроль за развитием сотрудников. Как правило, бюджет на развитие персонала распределяется по следующим основным категориям: адаптация («курс молодого бойца») и повышение квалификации.

Адаптация новых сотрудников в коллективе — одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом. Необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях как среднего, так и крупного бизнеса. Нельзя рассматривать адаптацию как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии питания. Формализованная структура адаптации должна строиться как часть структуры управления предприятия в целом.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и ресторана, основанный на принятии или непринятии этим сотрудником новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, с оценкой и развитием персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к адаптации, отсутствие четко регламентированных процедур для новых сотрудников влечет за собой плохое вхождение нового сотрудника в коллектив, а затем его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, и эффективность деятельности организации в целом падает.

Службе по персоналу необходимо делать акцент на следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

  • • организационная адаптация, которая основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления; необходимо сделать для нового сотрудника краткий экскурс в историю развития ресторана (если это не новое предприятие), рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением о подразделении, куда он входит, выдать на руки должностную инструкцию;
  • • социально-психологическая адаптация сотрудника — это принятие новых норм взаимоотношений и поведения в организации, а также приспособление к новому социуму; здесь необходимо познакомить нового сотрудника с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с которыми он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях), обсудить миссию ресторана, рассказать о традициях, сложившихся на предприятии;
  • • профессиональная адаптация — это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне; круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки; должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

В ГОСТ 30524-2013 «Услуги общественного питания. Требования к персоналу» сказано, что при поступлении на работу персонал должен проходить обязательный инструктаж с целью ознакомления с правилами оказания услуг общественного питания на конкретном предприятии общественного питания.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т. е. тех сотрудников, для которых ресторан является первым местом работы. Как правило, те, кто не имеет опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно представляет сложность обращение к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.д. Службе по персоналу необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, о системе документооборота компании и служебных взаимоотношениях между работниками.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации в ресторанном комплексе целесообразно создать и развивать институт наставничества, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным» (в крупных сетевых ресторанных проектах это наиболее популярный метод обучения). Наставником может выступить либо руководитель соответствующего структурного подразделения, либо опытный сотрудник подразделения. Для персонала, работающего в региональных ресторанах сети, обучение на местах работы проводят тренинг-менеджеры, которые предварительно проходят тренинги в штабе сети.

После адаптационного испытательного срока (в среднем около двух-трех месяцев) руководство ресторана должно принимать окончательное решение о найме данного сотрудника в организационный штат ресторана. При положительном решении администрация ресторана заключает договор о приеме человека на постоянную работу, на должность, на которой он хорошо себя зарекомендовал в течение испытательного срока.

Повышение квалификации сотрудников ресторана — второй важнейший аспект деятельности кадровой политики предприятия. В частности в ГОСТ 30524-2013 «Услуги общественного питания. Требования к персоналу» сказано, что администрация предприятия общественного питания должна разрабатывать систему мероприятий по совершенствованию знаний, повышению квалификации и профессионального мастерства персонала с учетом его теоретической подготовки, практических навыков и умений.

Для выявления случаев, когда требуется повышение квалификации персонала, надо систематически проводить оценку работников ресторана с целью выявления слабых мест, на которые следует сделать акцент при обучении. Например, для метрдотелей критерии оценки могут быть следующие: внешний вид, коммуникабельность, дисциплинированность, умение работать с гостями и т.д. Разработка учебных программ здесь должна вестись с участием таких дисциплин, как сервис, иностранный язык, конфликтология, управление персоналом.

Чрезвычайно важен анализ развития сотрудников. Мало прочитать лекцию о правилах поведения в зале, нужно определить, насколько персонал усвоил эти знания. Поэтому еще до начала занятий следует с помощью аттестации установить уровень навыков и знаний сотрудников. Затем этот уровень сравнивают с тем, какой должен быть у специалиста на этой должности, и лишь после этого составляют личный график обучения для сотрудника. Полученные по тестам баллы помогают определить, чему необходимо учить человека. Разумна следующая последовательность действий: предварительная оценка знаний (аттестация), индивидуальный план для каждого менеджера, планирование обучения и развития, планирование карьеры.

Аттестация, или оценка, персонала является основой множества процедур, таких как прием на работу, внутренние перемещения, увольнения, зачисление в состав резерва на выдвижение, материальное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроль, совершенствование организации управленческого труда, приемы и методы работы, улучшение структуры аппарата и рационализация его численности. Под аттестацией сотрудника обычно понимают определение его квалификации, уровня знаний или оценку его в деловых и иных качествах. Аттестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технических характеристик, которые измеряют техническими средствами). Она поможет определить ту категорию работников, чья деятельность не соответствует должностным квалификационным требованиям ресторана, а значит, позволит принять управленческие решения об их дальнейшей судьбе. В общем виде задачи аттестации для предприятия индустрии питания схематично представлены на рис. 19.

Задачи проведения аттестации персонала на предприятии общественного питания

Рис. 19. Задачи проведения аттестации персонала на предприятии общественного питания

Таким образом, проведение на предприятии питания аттестации позволит определить ту часть кадрового состава, который необходимо заменить на более профессиональных и квалифицированных сотрудников. Это также позволит определиться с дальнейшим «фронтом» работ по подбору необходимого числа новых сотрудников по соответствующим должностям.

Проведение аттестации может быть явным и скрытым. На первом этапе усовершенствования кадровой политики необходимо проведение именно скрытой аттестации. Для различных категорий работников она может быть организована по-разному. Выделим два основных подхода к ее организации в ресторане:

  • • аттестация персонала, непосредственно контактирующего с посетителями ресторана, таких как бармены, официанты, буфетчики, сомелье, хостессы, гардеробщики; для данной категории рекомендован метод аттестации «тайный гость», когда специальный человек под видом посетителя приходит в ресторан и отмечает все положительные и отрицательные моменты в деятельности обслуживающего персонала; после этого «тайный гость» в письменной форме представляет отчет сотруднику кадровой службы ресторана о допущенных ошибках и успехах в обслуживании; на основе собранных сведений начальник службы по персоналу принимает решение о кадровой политике ресторана и решает либо уволить сотрудников, которые не соответствуют требованиям стандартов качества обслуживания, либо провести на персональном уровне работу по повышению квалификации; можно порекомендовать использовать данный метод — «тайный гость» (checking experience) для проверки ведения сотрудниками телефонных переговоров для того, чтобы определить, насколько они грамотны, корректны и соответствуют принятым стандартам;
  • • аттестация для руководителей подразделений и административных работников; для данной категории сотрудников можно применить метод анализа работы по оценке правильности и своевременности заполнения и сдачи соответствующих документов (отчетов), а также по оценке их деятельности со стороны обслуживающего (подчиненного) персонала.

Проведение явной аттестации происходит при извещении аттестуемого, которому дают возможность подготовиться и присутствовать при процедуре аттестации.

Для улучшения управления персоналом необходимо систематически проводить оценку деятельности ресторанного комплекса. Для этого следует применять следующие виды аттестаций:

  • • итоговую — 1 раз в 6 месяцев (дает полную и разностороннюю оценку трудовой деятельности и морального облика работника, во многом помогает понять людей, предвидеть их поведение в тех или иных ситуациях);
  • • промежуточную (проводят регулярно через определенные периоды времени среди давно работающего и вновь набранного персонала (по истечении двух месяцев с начала работы);
  • • специальную (по особым обстоятельствам) (специальную аттестацию в связи с особыми обстоятельствами, направление на учебу, утверждение в новой должности и пр.) проводят перед принятием соответствующего решения; данную аттестацию должны проводить с использованием соответственно разработанной формы проведения аттестации.

Наряду с аттестацией в ресторане должна иметь место самооценка (самоаттестация) на основе письменных ответов на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и пр. Это позволяет узнать, какие требования они предъявляют к себе. Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руководителем.

В любом случае аттестация персонала в ресторане необходима с целью:

  • • придания большего веса принятым ранее кадровым решениям;
  • • выявления конкретных работников, которым необходимо покинуть предприятие;
  • • углубления знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями;
  • • разрушения круговой поруки и взаимной нетребовательности среди подчиненных;
  • • придания коллективу дополнительного стимула для улучшения работы;
  • • мотивации и стимулирования труда;
  • • планирования карьеры сотрудников и т.д.

Как уже отмечалось, производство и предложение большей части услуг в ресторанном бизнесе осуществляет обслуживающий персонал. Технический прогресс и растущие требования к качеству обслуживания клиентов делают необходимым профессиональное обучение работников даже низшего звена.

Особое внимание уделяют переподготовке управленческих кадров. Работа по повышению их квалификации превращается в непрерывный процесс. Основные направления переподготовки, ее масштабы, финансирование и организацию разрабатывают топ-менеджеры, а реализуют намеченные программы специальные службы или их представители.

Лица, занимающиеся вопросами управления персоналом, совместно с отделом кадров и высшим руководством оценивают потребности в повышении квалификации, организуют отбор работников для участия в курсах повышения квалификации, разрабатывают учебные программы и выбирают методы обучения, формируют группы и составляют расписание занятий, рекомендуют преподавателей или учебные центры. Причем наиболее эффективно работают внутрикорпоративные университеты, курсы и т.д.

Компании, которые предлагают тренинги из серии «стань суперпродавцом», «научись быть лидером», не могут помочь ресторанам в подготовке рядового персонала, так как для ресторанной индустрии недостаточно только качественных тренингов. В то же время обучающие программы достаточно дорогие, и организация обучения собственными силами становится единственным из наименее затратных способов подготовки персонала. Дешевле иметь своего тренинг-менеджера в штате, нежели оплачивать услуги приглашенных специалистов. К тому же собственный сотрудник намного лучше знает специфику работы компании, чем сторонняя организация. Независимый тренер будет рассказывать на занятии, как стать образцовым официантом абстрактного ресторана, а штатный специалист объяснит нюансы работы собственного предприятия.

Обучение персонала — это не только занятия в классе. Оно должно быть поделено на две части: семинарскую и практическую. Около 80 % времени обучения должны занимать производственные стажировки, практика и т.д.

Как правило, бюджет на развитие персонала распределяют по нескольким основным категориям: менеджерский состав и официанты (при этом соотношение выделенных средств у каждого ресторана чисто индивидуальное и зависит от кадровой управленческой концепции заведения).

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >