Маркетинговый план деятельности ресторана

Подходы к ценообразованию в сфере ресторанного бизнеса

Разработка политики ценообразования — один из основополагающих моментов в ресторанном бизнесе, с помощью нее можно как стимулировать рост потребителей услуг общественного питания вне дома, так и отпугнуть потенциальных посетителей.

В ресторанном бизнесе ранее существовал устоявшийся стереотип правило, которое брали на вооружение многие рестораторы, в соответствии с которым «чем выше цены на предприятии питания — тем лучше», поскольку считалось, что основные потребители ресторанных услуг — это финансово обеспеченные люди. Ресторан в современном понимании — это в первую очередь предприятие индустрии питания, где посетители имеют возможность получить услугу качественного питания в сочетании с высоким уровнем обслуживания. Следует отметить, что многие клиенты предприятий питания посещают рестораны не только исключительно ради хорошей кухни и отменного сервиса. Так, в фешенебельных ресторанах, чья деятельность ориентирована на деловых людей из сферы крупного предпринимательства, политиков и иной обеспеченный круг лиц, существенную роль играют элитный интерьер, известный шеф-повар (возможно, имеющий мировое имя и признание со стороны международных гастрономических рейтингов), а также статус гостей, разместившихся за соседними столиками торгового зала предприятия питания. Однако и для фешенебельных ресторанов одну из главных ролей играет высокий товарооборот блюд и напитков предлагаемых в меню заведения. Практически все рестораторы и директора предприятий индустрии питания придерживаются политики максимизации прибыли при максимальном товарообороте продукции общественного питания и сопутствующих им услуг.

Во многих российских ресторанах (за исключением ресторанов быстрого обслуживания) уровень наценки составляет в среднем 250-300 %. Однако, зачастую итоговая цена, как правило, зависит не столько от выбранной рестораном политики установления цен, сколько от затрат на приобретение материально-сырьевых ресурсов (себестоимости). В демократических по уровню цен ресторанах, очень часто используют не дорогие продукты и ингредиенты, в дорогих ресторанах для приготовления используются сырьевые ресурсы с большей себестоимостью, но уровень наценки и там и там одинаковый.

Незначительные отклонения от классической наценки в 250-300 % в ресторанном бизнесе вполне допустимы, но столь избирательную политику установления цен, когда для каждого блюда и напитка в меню устанавливают персональную цену и соотносят ее со стоимостью других позиций меню, используют на практике далеко не многие рестораторы. Основная причина здесь во многом заключается в истории становления ресторанного дела в России. Например, лет 30-35 тому назад большинство предприятий питания находилось в собственности государства, и присутствовала очень четкая градация внутри данной сферы деятельности, а именно: торговая наценка устанавливалась согласно указанному уровню предприятия: 60 % для столовых, 125% для ресторанов первой категории и 200% для ресторанов класса «люкс». На современном этапе развития ресторанного бизнеса уровень наценки определяют непосредственно рестораторы, а не государство, но многие рестораторы с догматичным и стереотипным мышлением, по-прежнему стараются заложить стандартные проценты. Важно понимать, что данный подход к политике ценообразования не только может в значительной степени снизить товарооборот, количество постоянной клиентуры, а в конечном счете и прибыль предприятия, но может стать причиной существенных финансовых проблем, с которыми столкнется предприятие в самое ближайшее будущее. Использование такого подхода к ценообразованию приводит к такой ситуации, когда блюда и напитки с относительно невысокой себестоимостью выходят неоправданно дешевыми, а блюда и напитки с высокой себестоимостью получаются слишком дорогими для гостей. Поэтому подходить к установлению наценки в ресторанном бизнесе необходимо крайне индивидуально.

Универсального подхода к ценообразованию, который можно было бы использовать одновременно ко всем позициям меню предприятия питания, на сегодняшний день нет. Определение продажной цены конкретной позиции меню — это достаточно субъективный и творческий процесс, зависящий от целого ряда разнообразных причин, среди которых можно выделить кухонную направленность ресторана, месторасположение предприятия, величину среднего чека, наличие и предложение ближайших прямых конкурентов, фактор сезонности и т.д.

Начальный этап в установлении оптимального уровня наценки должен состоять в определении потенциального потребительского сегмента (портрет клиента), а именно: необходимо выяснить, с какой денежной суммой гость готов расстаться при посещении данного ресторана, какие позиции в меню гость предпочитает и желает там видеть и по какой стоимости. Предположим, если ресторан на основе своего месторасположения изначально был нацелен на обслуживание служащих расположенных неподалеку офисов и бизнес-центров, которые приходят на предприятие пообедать в обеденный перерыв, то в данной ситуации экономически нецелесообразно устанавливать высокие цены на позиции меню, а следует сделать ставку на высокую проходимость торгового зала и на значительный товарооборот.

У любого предприятия индустрии питания имеется свой собственный круг потребителей (потенциальный потребитель услуг питания), от ожиданий и предпочтений которого, а также от его финансовых возможностей зависит размер среднего чека. Самое важное, чтобы уровень цен соответствовал представлению потребителей услуг питания о ценовой категории предприятия питания. Потребитель, намеревающийся посетить ресторан, принимает решение и делает выбор согласно заявленному в рекламном носителе (уличные перетяжки, рекламные щиты, лайт-боксы, журналы, интернет-ресурсы и т.д.) предложению, рассчитывая оставить в предприятии определенную денежную сумму и получить взамен соответствующий ассортимент позиций меню, качественную кухню и уровень обслуживания. В случае если посетитель ресторана сталкивается с ценами в меню, значительно отличающимися от ожидаемого им уровня, то в другой раз организовывая свой поход на предприятие питания, он просто выберет другое заведение. Важно отметить, что здесь не наблюдается принципиальной разницы, в какой день недели человек пришел в ресторан или в какое конкретно время. Потребитель, оставивший, по его мнению, слишком значительную денежную сумму, например, за бизнес-ланч, практически никогда не вернется обратно, за редким исключением, равно как и клиент, выбравшийся в ресторан в праздничный вечер (например, на день рождения, годовщину свадьбы и иное праздничное событие) и столкнувшийся там с демократичными ценами, но низким уровнем кухонной гастрономии и сервисного обслуживания. Исходя из этого, принципиально важно:

  • • в первую очередь, создать рекламное обращение без двусмысленных трактовок, а с максимально четкими формулировками;
  • • во вторую очередь, определяя уровень цен, помнить следующее правило: «чем выше стоимость позиций меню (блюд и напитков), тем более требовательным является клиент».

Приемлемый уровень качества услуг питания и невысокие цены являются довольно весомыми причинами для роста товарооборота. Ресторан в сравнительно короткий временной срок может приумножить число гостей, которое будет иметь тенденцию к увеличению в геометрической прогрессии, чему будет способствовать эффект «сарафанного радио», т. е. передача информации из рук в руки, от посетителей, которые уже побывали в ресторане, своим коллегам, знакомым и друзьям. При относительно невысоких (демократичных) ценах в меню предприятия гости вряд ли обратят внимание на скромную сервировку и на относительную нерасторопность обслуживающего персонала (официантов, бармена). Но чем выше будет цена позиций меню, тем более внимательнее и пристальнее будут посетители к качеству предлагаемых им блюд и сервисному обслуживанию.

Важно отметить, что на размер среднего чека и цену конкретного блюда или напитка в ресторане влияют очень многие факторы. Однако среди наиболее важных следует отметить месторасположение предприятия, внутренний интерьер и убранство торговых помещений, уровень квалификации шеф-повара и сомелье, себестоимость сырьевых ресурсов для приготовления блюд и напитков. Каждый нюанс, позволяющий выделить ресторан или конкретное блюдо (напиток) в меню из существующего на рынке предложения конкурентов в данной сфере деятельности, служит основанием для увеличения продажной цены, но только в том случае, если сами гости имеют возможность и готовы потратить заявленную сумму за предлагаемую им услуги питания и если конкуренты не успели предложить аналогичное нововведение у себя в заведении.

Трудоемкость процесса изготовления или экзотическое блюдо с применением эксклюзивных ингредиентов может иметь довольно существенные наценки, которые превышают стандартные (250-300 %) иногда в несколько раз. В данной ситуации следует определить оптимальную цену, при которой ресторанное предложение будет востребовано гостями предприятия питания. Эксклюзивность предложения можно рассматривать как некую монополию на представленное блюдо или напиток, что позволяет определять цены, лимитированные исключительно покупательской способностью гостей предприятия (при этом ресторатор должен помнить, что меню не может состоять исключительно из эксклюзивных и авторских блюд). В практической плоскости ресторанного бизнеса завышение цен на отдельные позиции меню, равно как и увеличение среднего чека предприятия, редко максимизирует прибыль. Скорее, данная политика ценообразования приведет к противоположному результату, а именно сделает предприятие питания неконкурентоспособным. Рестораторы, имеющие значительный опыт и навыки ведения ресторанного бизнеса, пытаются найти решение противоположной задачи, а именно найти пути к минимизации цен при сохранении должного уровня качества ресторанного предложения.

Главным фактором политики ценообразования в ресторанном бизнесе является учет себестоимости, ниже которой не может позволить себе опуститься ни одно предприятие индустрии питания. Кроме этого ни один ресторатор, управляющий рестораном не может позволить себе установить наценку на блюдо, например, равное 50% или 100 %, так как в этом случае он просто может оказаться перед угрозой финансовой несостоятельности (угрозой банкротства). При этом наличие невысоких цен в меню далеко не во всех случаях рассматривается как однозначное конкурентное преимущество. Многие постоянные клиенты ресторанов хорошо осведомлены о среднем уровне цен на продукты, блюда и напитки, и объявление о наличии скидок на все позиции меню или конкретные блюда и напитки («блюдо дня» / «специальное меню» и т.д.) может быть расценено многими посетителями как факт, что у ресторана имеются значительные проблемы и для их решения и привлечения клиентов ресторатор готов пойти на очень многое. В современном мире многие российские любители ресторанов убеждены, что за подобными маркетинговыми трюками, как правило, скрывается уменьшение выхода (веса) блюда или напитка, а также снижение их качественных характеристик за счет перехода на менее качественные сырьевые ингредиенты.

Экономически выстроенная политика демократичных по уровню цен не идентична ситуации, когда предприятие питания с изначально (иногда искусственно) завышенными ценами спустя определенный временной период принимает решение по их снижению посредством указанного ранее сокращения выхода блюд (его веса), снижения себестоимости сырья, используемого в приготовлении и сокращения количества сотрудников (например, поваров). Чтобы скидки принесли положительный результат за счет значительного роста товарооборота, должен вырасти клиентопоток. Причем не на какое-то абстрактное количество, а на такую величину, которая изначально была заложена в план до установления скидок. В противном случае низкие цены можно смело рассматривать как некий добровольный и бессмысленный отказ от экономической выгоды (прибыли). В этом и состоит один из основных недостатков ресторанного демпинга. При неграмотной и необоснованной в экономическом плане политике ценообразования снижение цен ведет лишь к перманентному непродолжительному по времени росту спроса. При этом происходит падение прибыли, что подталкивает ресторатора к неизбежной необходимости повышения цен.

Многие рестораторы при определении продажной стоимости блюда или напитка ориентируются, в первую очередь, на близлежащих конкурентов в сфере ресторанного бизнеса. При применении данного подхода к политике ценообразования ресторан рискует существенно снизить прибыль, поскольку предприятия, конкурирующие друг с другом, всегда стремятся занизить цены. Это делается, как правило, лишь на некоторые блюда, а не на все меню. Продают их ниже себестоимости, рассчитывая на то, что гости предприятия будут заказывать кроме них и более дорогие позиции из меню, а в будущем вернутся ради низких цен обратно. Как показывает практика, потребители заказывают только блюда с заниженной наценкой, и этот подход может явиться причиной существенных убытков. Поэтому оптимальным выходом из ситуации является создание конкурентоспособного по ценам и ассортименту ресторанного предложения, а не попытки снизить цены ниже, чем у соседей-конкурентов.

В сознании клиентопотока ценность предложенных блюд заключается в трех составляющих: качество, количество и стоимость. На основе этого размер наценки устанавливают на основе конкурентоспособности стоимости: нижний лимит цены сопряжен с весом и себестоимостью ингредиентов приготовления, затратами на арендные платежи за арендуемое помещение (в случае аренды), оплатой труда производственным работникам и обслуживающему персоналу и т.д., а верхний лимит зависит от того, за какую цену это блюдо в целом может быть реализовано в ресторане.

В ресторанном бизнесе имеется целая группа блюд, уровень наценки на которые должен быть минимальным (например, бизнес-ланчи, определенные блюда из ингредиентов с достаточно высокой себестоимостью, оборот которых должен быть существеннее). А имеются блюда с максимальным уровнем наценки, которые позволяют компенсировать все издержки, и в первую очередь это ресторанные позиции с изначально невысокой себестоимостью, а также позиции меню, пользующиеся большим потребительским спросом у гостей ресторана. Например, высокий уровень наценки в ресторанном бизнесе встречается на следующие позиции меню: пицца (500%), роллы (600%), блины (400%), мороженое (400%), сэндвичи (500%), свежая выпечка (500%), некоторые вкусные и недорогие в технологическом производстве первые блюда (500%), смузи и фреши (до 1000%), некоторые салаты (до 1500%). При этом, например, в кино-баре, уличных мини-кафе и т.д. на некоторую продукцию уровень наценки составляет более 2000%, например, попкорн (2300%), бельгийские мягкие вафли (2400%) и т.д. Необходимо при этом четко обрисовать ценовые границы между конкурирующими между собой позициями ресторанного меню, т. е. все цены должны располагаться в одном ценовом диапазоне, например, если один суп стоит 250 руб., а другой — 800 руб., то данная ценовая разница должна быть четко понятна гостю и не вызывать у него вопросов.

Важно уточнить, что после формирования у ресторана постоянной клиентуры, а также определения позиций меню, пользующихся определенный спросом и популярностью, у многих ресторатора закрадывается мысль повысить цену на наиболее востребованные позиции ресторанного меню. Если учесть систематический рост цен на сырьевые ресурсы, данное желание рестораторов вполне логично и обосновано. Однако, стремясь воплотить свои желания на практике, ресторатор должен понимать, что важно не повышать цены на все позиции ресторанного меню, так как посетителями данные изменения обычно воспринимаются крайне болезненно. Ценовая политика может изменяться плавно, и цены должны увеличиваться исключительно на фирменные блюда авторской кухни с особым дизайном оформления и подачи, не имеющие аналогов у предприятий конкурентов и пользующиеся наибольшей популярностью, исключительно в том случае, если это повышение не принесет вреда этой популярности.

При повышении цены блюд ресторатор должен отдавать себе отчет, чем он может объяснить эти высокие цены своим посетителям.

Например, в ресторане высокие цены можно объяснить отменным сервисом обслуживания, продуктами высокого качества и экологической чистоты, высоко профессиональным поварским составом кухни предприятия и т.д.

Кроме повышения цен на позиции меню имеются и иные способы максимизации прибыли. Некоторое модные рестораторы в последнее время активно придерживаются следующей модели ценообразования: относительно недорогие позиции кухни ресторана при значительных ценах на алкогольные напитки, а также на безалкогольные. Как правило, гости любого предприятия питания редко отказывают себе в удовольствии употребить алкогольный напиток, помимо безалкогольного предложения, а также чая или кофе. Данный психологический прием можно максимально эффективно применить с большим экономическим успехом, если существенно поработать с ассортиментной политикой напитков. Например, существует большой выбор алкогольных напитков, при этом достаточно редких сортов и с относительно невысокой себестоимостью. Идеально, если предложение напитков включает в себя такие позиции, которые надолго могут запомниться гостям предприятия, например, возможность принять участие в традиционной чайной церемонии, выбрать национальные настойки на разных травах, растениях, а иногда и насекомых, или иметь возможность потребить кофе Кор! Ьишак (цена за 1 кг достигает 400 долл.), при изготовлении которого кофейные зерна обрабатываются соком желудка древесных зверьков семейства виверровых и т.д. Предложения подобного рода способны не только надолго запомниться посетителю, но и будут способствовать увеличению заработка ресторатора, поскольку уровень наценки на напитки, в том числе чай и кофе, как правило, значительно превышает наценку на блюда кухни ресторана.

В противодействие вышеописанной ценовой политике некоторые рестораторы в последнее время активно придерживаются следующей модели ценообразования: относительно высокие позиции кухни ресторана при отсутствии алкогольных напитков в меню (кроме пива) и с возможностью потребления алкогольной продукции, принесенной собой. Данной тактики придерживаются обычно рестораторы предприятий питания с сезонным характером работы (курортные кафе, небольшие рестораны и т.д.), которым экономически нецелесообразно порой, а в первую очередь, очень проблематично получить лицензию на продажу алкогольной продукции в своем торговом зале (см. раздел 7.1). Ресторатор разрешает приходить со свои алкоголем, только при наличии у гостя на руках кассового чека о приобретении алкоголя, чтобы избежать возможных юридических проблем с контролирующими инстанциями. При этом ресторатор имеет полный набор стеклянной посуды для розлива разных видов алкогольной продукции, а официанты помогут откупорить бутылку или принесут гостю штопор (в случае с вином). Этот подход, как показывает практика, очень эффективен, особенно в том случае, когда гости посещают предприятие питания с намерением расслабиться и выпить спиртных напитков, для них это получается более экономически выгодно, а ресторан выигрывает на увеличивающемся среднем чеке кухни. Особой популярностью пользуются данные заведения при проведении гостями торжеств (дней рождения И Т.Д.), где в этом случае предприятие питания выставляет гостям минимальную сумму заказа на одного гостя, которая для клиента все равно выходит дешевле, чем в предприятии с необходимостью оплачивать значительные суммы за алкогольные напитки.

Следует отметить, что открываемый ресторан может быть сетевым заведением, а следовательно, могут возникать ценовые особенности, свойственные только сетям ресторанного бизнеса. Процесс ценообразования в сети предприятий общественного питания имеет также большое значение, и уровень цен в ресторанах является неотъемлемой частью концепции управления. Только при централизованном управлении ценообразованием возможно поддерживать приблизительно аналогичный уровень цен по всей сети ресторанов. Информацией, насколько прибыльна ресторанная сеть в целом и каким образом средняя прибыль по всей компании соотносится с прибылью конкретного ресторана, имеется только у головного офиса. Директор конкретного ресторана сети может предполагать, что вверенное ему в управление предприятие питания функционирует на рынке ресторанных услуг довольно эффективно, однако на основе данных консолидированной оценки и аудита в головном офисе может выясниться, что ресторан по факту генерирует и приносит компании не много прибыли или же и вовсе находится на грани убыточности. Важно также учесть, что поскольку работа с поставщиками сырьевых ресурсов для организации технологического процесса на производстве осуществляется в сети преимущественно централизованно, что позволяет получить максимально выгодные условия в рамках закупочной деятельности, именно головной офис компании обладает всем набором необходимых данных для установления наиболее экономически целесообразных и адекватных рынку услуг питания цен на блюда и напитки.

С экономической точки зрения важно различать и не путать два очень схожих по звучанию термина — централизованное ценообразование и единая ценовая политика. На сегодняшний день на уровне многих российских городов присутствуют сетевые структуры ресторанного бизнеса, объединяющие предприятия индустрии питания с принципиально разными ресторанными концепциями, ассортиментной политикой меню и ценами. Таким образом, в одной ресторанной сети может быть достаточно много различных вариантов ценовой политики. На выбор ценовой политики конкретного предприятия индустрии питания оказывают влияние выбранная ресторанная концепция, итоговая себестоимость блюд и напитков меню, особенности цен в конкретном регионе страны, ценовой уровень предприятий конкурентов, расположение предприятия, особенности клиентской базы и т.д.

Наиболее простой подход к ценообразованию применяют в тех случаях, когда сеть предприятий общественного питания полностью включает в себя рестораны с аналогичной ресторанной концепцией, а следовательно, они стремятся повсеместно поддерживать примерно схожие цены. Например, аналогичной политики старается придерживаться сеть предприятий быстрого питания McDonald’s, для которой неважно, в каком государстве мира находятся ее рестораны, с точки зрения поддержания общих стандартов ценообразования и оправдания потребительских ожиданий приверженных и лояльных к данной торговой марке потребителей.

С другой стороны, не только разные государства мира и регионы, но порой и различные районы мегаполисов могут иметь выраженную специфику, которая может быть выражена в различных привычках клиентов, показателях их уровня качества жизни, а следовательно, платежеспособности и т.д. Например, ресторан, позиционирующийся в Санкт-Петербурге в демократическом ценовом сегменте, во многих городах России и субъектах РФ может рассматриваться как элитное предприятие с высокой ценовой политикой. Аналогично будут наблюдаться и различия в ценах на предприятии питания, расположенном в центральной части населенного пункта (например в историческом центре города) и в спальных районах (на окраине). При этом правило «цены всегда выше там, где ближе центр города» работает во всех государствах мира. Разрабатываемая и осуществляемая головным офисом ценовая политика должна быть чрезвычайно гибкой и определяться с учетом особенностей каждого конкретного предприятия питания. Например, оба ресторана одной ресторанной сети, функционирующие в едином сегменте рынка, располагаются в разных частях городских окраин: один — в промышленной зоне, а другой — в элитном районе с дорогостоящими объектами застройки. Совершенно очевидно, что ценовая политика данных предприятий питания будут различной.

Отдельная ситуация — это сетевые предприятия индустрии питания, размещающиеся на городских центральных улицах и соответственно самых дорогих по величине арендных платежей за помещения. По ценовому уровню, оформлению интерьера и качеству сервисного обслуживания они дистанцируются от других предприятий ресторанной сети и выполняют представительские функции сети и служат решению имиджевых задач. Подобные заведения, которые еще называют рестораны-«флагманы», в современной индустрии питания обычно выделяют в некий инновационный псевдоформат, т. е. вся ресторанная сеть может функционировать в демократическом ценовом сегменте, в то время как ресторан-«флагман» позиционирует себя в У1Р-сегменте с принципиально иной, отличной от сети в целом, ценовой политикой.

Относительно более усложненную систему ценообразования применяют в сетях, которые включают в себя рестораны различных форматов, при этом и здесь наблюдается определенная унификация. Так, можно выводить на ресторанный рынок рестораны разной кухонной направленности, рестораны французской, итальянской, грузинской кухни и т.д., но при этом они все будут функционировать в едином ценовом сегменте, а размер среднего чека будет у них приблизительно одинаковым.

Некоторые отечественные рестораторы в стремлении предложить потребительскому рынку максимально широкий спектр услуг питания формируют структуры, состоящие из ОБЛ в составе фуд-кортов в торгово-развлекательных центрах, ресторанов—ночных клубов, ресторанов авторской высокой гастрономии и демократичных заведений. При этом цены на каждом предприятии данной сетевой структуры формируются на базе ценовой политики, практикующейся в данном сегменте рынка услуг питания. С позиций единой дисконтной политики это крайне эффективно и удобно, так как можно сформировать общую программу лояльности для всей сети предприятий питания в целом. Однако при этом не возникает восприятия единого уровня цен по сети, цены на услуги питания и досуга в каждом из предприятий формируются отдельно, с ориентацией к принятому (стандартному) уровню цен в данном сегменте рынка городской среды.

Применяемая в компании информационная система должна давать, в свою очередь, возможность внедрения и использования различных методов ценообразования, как на уровне различных торговых точек ресторанной сети, так и по сети в общем.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >