ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В результате освоения содержания главы 2 студент должен

Знать:

• • основные функции планирования сбыта, виды планов по сбыту;
• • количественные и качественные методы рыночного прогнозирования;
• • факторы, определяющие успешную деятельность торгового персонала;
• • цель, задачи и основные элементы деловой оценки торгового персонала;
• • методы мотивации торгового персонала

Уметь:

• • применять на практике основные инструменты стратегического анализа и планирования в маркетинге;
• • анализировать факторы, влияющие на формирование покупательской способности;
• • применять на практике различные методы оценки и мотивации торгового персонала

Владеть:

• • процедурами проведения оценки торгового персонала;
• • ценовыми и неценовыми методами стимулирования оптовых и розничных торговых посредников.

Особенности разработки плана сбыта

Планирование является одной из основных функций управления, заключающейся в разработке и утверждении различных видов планов, определяющих будущее состояние экономической системы, способов и средств его достижения. При разработке планов применяются как экономико-математические методы, так и экспертные оценки. Выделяется планирование отдельных видов ресурсов компании (например, производственное, финансовое, социальное, сбытовое).

Планирование сбыта рассматривается как система управления, предполагающая анализ, прогнозирование, организацию, контроль, принятие решений об объемах продаж продукции компании в определенные промежутки времени при оптимальном использовании всех видов ресурсов (финансовые, информационные, трудовые, маркетинговые).

План определяет основные показатели, характеризующие состояние экономической системы в конце планового периода, выявляет способы и пути достижения желаемых рубежей и необходимые для этого ресурсы. Планирование сбыта выполняет следующие функции:

• • прогнозирование ситуации на рынке посредством систематического анализа контролируемых и неконтролируемых факторов, оказывающих влияние на объем продаж;
• • оптимизация процедуры принятия решений об объеме и качестве оказываемых услуг и затрачиваемых ресурсов;
• • снижение риска путем комплексного анализа причин, которые могут негативно повлиять на деятельность компании;
• • оценка качества работы торгового персонала;
• • координация процессов, связанных с обслуживанием клиентов;
• • инициирование принятия инновационных решений, мобилизующих потенциал компании;
• • контроль за выполнением различных видов планов, что способствует выявлению ошибок, корректировке действий, мотивации персонала. Виды планов
• 1. По важности, значимости целей:
  • • стратегический,
  • • оперативный.
• 2. По срокам планирования:
  • • долгосрочный,
  • • среднесрочный,
  • • краткосрочный.

Кроме того, планы по сбыту могут быть детализированы по различным группам товаров, по каналам сбыта, по территориям, по времени (годовой, квартальный, месячный, недельный, дневной). Планирование сбыта включает:

• • определение объема сбыта продукции;
• • выявление структуры ассортимента и уравновешивание различных групп товаров в зависимости от их фазы жизненного цикла;
• • установление оптимальных размеров складских запасов различных групп товаров;
• • определение индивидуальных планов для торгового персонала;
• • определение оптимальных способов стимулирования торгового персонала;
• • выявление наиболее эффективных способов взаимодействия с постоянными клиентами;
• • нахождение ресурсов, необходимых для реализации плана по сбыту. Основные аргументы «за» и «против» планирования сбытовой деятельности в компании представлены в табл. 2.1.

Планирование сбыта продукции осуществляется по двум основным направлениям:

• • сбыт продукции на известном рынке;
• • сбыт продукции на свободном рынке.

Аргументы «за» и «против» планирования

При сбыте на известном рынке (государственный заказ, поставка товаров по долгосрочным договорам негосударственным учреждениям) разрабатывается портфель заказов, т.е. количество продукции, которое необходимо произвести за определенный период времени и предоставить покупателям в соответствии с заказами или заключенными договорами. Разработку портфеля заказов отдел сбыта осуществляет совместно с производственным, финансовым и другими подразделениями компании.

Осуществляя сбыт продукции на известном рынке, компания часто решает вопрос о целесообразности производства дополнительных партий продукции при поступлении соответствующих заказов от потребителей.

При планировании сбыта на свободном рынке необходимо прогнозирование объема сбыта продукции, которое осуществляется с помощью количественных и неколичественных методов. В качестве основных количественных методов рыночного прогнозирования выступают методы анализа временных рядов, экономико-математическое моделирование, метод аналогий, нормативный метод.

Неколичественные (эвристические) методы прогнозирования базируются на экспертных оценках руководителей высшего звена, торговых агентов и покупателей.

Количественные методы прогнозирования строятся на предположении, что тенденции развития событий в будущем связаны с особенностями развития ситуации в прошлом и реализуются с помощью математических моделей. Основная проблема, возникающая при разработке количественных методов прогнозирования, — повышение точности прогнозов. Очевидно, что фактическая точность может быть оценена при сравнении прогностических и фактических данных. В случае если точ-

ность модели оказывается недостаточной, метод корректируется или заменяется. Прогнозирование на основе количественных методов широко применяется во всех сферах бизнес-планирования: финансового, маркетингового, стратегического, планирования производства и управления запасами. При исследовании и анализе рынка количественные методы используются для прогнозирования спроса на различные виды товаров и услуг, емкости рынка, объемов продаж компании.

Анализ временных рядов применяется для учета временных колебаний исследуемых величин и включает методы экстраполяции и корреляции трендов. Метод экстраполяции трендов базируется на статистическом наблюдении динамики определенного показателя и выявлении тенденции его развития в будущих периодах. Таким образом, закономерности прошлого развития событий продлеваются и переносятся в будущее. Метод экстраполяции трендов обычно применяется в отраслях и рынках с достаточно стабильной рыночной конъюнктурой, незначительно изменяющимся ассортиментом товаров и услуг, со слабыми колебаниями товарооборота.

Метод экстраполяции трендов используется в краткосрочном прогнозировании при минимальном числе изменений во внешней среде. Прогноз создается для каждого объекта и последовательно на каждый следующий момент времени.

Метод корреляции трендов предполагает исследование взаимосвязи между различными тенденциями в целях установления их взаимного влияния и, соответственно, повышения качества прогнозов. При этом может исследоваться взаимосвязь между двумя показателями (парная корреляция) или между несколькими показателями (множественная корреляция). Применение данного метода является сложным и дорогостоящим, но в упрощенном виде он часто используется на практике.

В прогнозировании также широко применяются методы экономикоматематического моделирования, к которым относят модели внутренней среды компании (корпоративные модели) и макроэкономические модели (эконометрические модели). В корпоративных моделях выявляются отношения ряда переменных к определенному объекту, например объему продаж. Эконометрические модели связывают объем продаж с макроэкономическими переменными, например, ростом валового национального продукта (ВНП), колебаниями учетной ставки.

Метод аналогий состоит в прогнозировании структуры и уровня спроса путем принятия за эталон фактических данных отдельных рынков. Данный метод часто используется для выявления перспектив развития новых видов товаров.

Нормативный метод базируется на оценке потребления товаров в будущих периодах в соответствии с его рациональными или нормативными уровнями с учетом изменения состава и размера целевого рынка. Нормативный метод дает возможность учесть широкий круг факторов, формирующих спрос, и, соответственно, повысить достоверность прогнозов. При этом часто используются данные переписи населения, позволяющие выявить средний размер семьи, половозрастной состав населения и другие факторы.

Наиболее распространенным неколичественным методом прогнозирования является метод экспертных оценок Дельфи, название которого было заимствовано от Дельфийского оракула. Суть данного метода состоит в сборе мнений экспертов о предполагаемых объемах сбыта продукции при помощи анкетных опросов в несколько этапов для того, чтобы добиться максимального консенсуса для нахождения оптимального решения проблемы.

Историческая справка. Дельфийский оракул (Ое/рЛ/сш? огаси1ит) — прорицалище при храме Аполлона в Дельфах, в Греции, расположенном у подножия южного склона горы Парнас [8]. Согласно древнегреческой мифологии храм был основан Аполлоном на месте его победы над змеем Пифоном. В античные времена святилище посещало большое количество паломников для того, чтобы получить ответы на жизненно важные вопросы. Доступ к оракулу был открыт для всех желающих, но вопрошавшие подвергались ряду очистительных церемоний, совершали жертвоприношение, вносили плату и могли обращаться к оракулу лишь в определенные дни. Главным лицом номинально выступала пифия (жрица), но фактически все предсказания формулировались жрецами храма. В эллинском мире дельфийский оракул являлся одним из главных прорицалищ.

Метод Дельфи был разработан в 1950-1960 гг. в США с целью прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны. Авторы данного метода — 01а^е1тег, МогтагЮа1кеу, М1сИо1азРезсИег. Преимуществами метода являются анонимность, мно-гоуровневость и возможность заочного проведения. Исходная предпосылка, лежащая в основе метода Дельфи: в случае если предоставляется возможность грамотно обработать и обобщить индивидуальные оценки квалифицированных экспертов, касающиеся ситуации на рынке, возможно получить коллективное мнение, обладающее достаточной степенью валидности (достоверности) и надежности.

В экспертной оценке принимают участие несколько независимых экспертов, часто даже не знающих друг друга, что позволяет получать более объективные результаты, чем в случае, если ситуацию анализирует группа исследователей, взаимодействующих друг с другом. Отсутствие непосредственного контакта экспертов между собой дает возможность избегать споров и открытых столкновений между носителями различных точек зрения по какому-либо вопросу, а также возникающего при совместной работе феномена конформизма (от лат. соп/огти — подобный, сообразный), состоящего в тенденции человека поддаваться реальному или воображаемому давлению группы, менять под ее влиянием собственные взгляды, установки, поведение [9]. Выделяют внешнюю (публичную) конформность, которая проявляется во внешнем подчинении групповым нормам с целью избежать порицания и наказания, и внутреннюю (личную), когда человек, действительно, меняет индивидуальные установки, мнения под влиянием группового давления.

Кроме того, возможно проводить опрос экстерриториально, например при помощи электронной почты. Полученные результаты обрабатываются при помощи статистических методов, анализ данных проводится в несколько этапов. Субъектами метода Дельфи являются эксперты, работающие индивидуально, и организационная группа, которая сводит мнения экспертов воедино.

Этапы проведения метода экспертных оценок Дельфи

• 1. Предварительный этап, который заключается в подборе группы экспертов (до 20 человек).
• 2. Основной этап включает несколько подэтапов:
  • • экспертам рассылается текст вопроса и предлагается разбить его на более частные подвопросы, после чего организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся подвопросы, на основе чего составляется общий опросник;
  • • общий опросник рассылается экспертам, и они добавляют дополнительную информацию по рассматриваемому вопросу; на основе полученных вариантов ответов с дополнительными аспектами и информацией составляется более детальный опросник;
  • • улучшенный опросник снова рассылается экспертам, которым следует дать свой вариант решения и рассмотреть крайние точки зрения, высказанные другими экспертами;
• 3. Аналитический этап заключается в проверке согласованности мнений экспертов, интерпретации полученных результатов и выработке практических рекомендаций.

Критика метода Дельфи:

• • не подходит для оперативного анализа, поскольку требует значительных временных затрат (каждый этап занимает минимум сутки);
• • не учитываются наиболее креативные решения проблемы, так как они часто отбрасываются в процессе нахождения консенсуса;
• • возможность манипуляции экспертами со стороны организационной группы.

Для нейтрализации обозначенных недостатков применяются следующие приемы:

• • одну и ту же проблему «прогоняют» через разные экспертные группы;
• • наиболее креативные решения проблемы включают в качестве дополнений;
• • формирование членов организационной группы осуществляется из различных научных и социальных школ.

В России метод Дельфи не получил широкого распространения, поскольку профессиональных экспертов мало и все они, как правило, знают друг друга. Кроме того, долгое время аналитика была централизованна, что приводило к высокому уровню конформизма экспертов.

К неколичественным методам прогнозирования также относят исследование рынка, которое включает анализ различных точек зрения су-шествующих и потенциальных потребителей для того, чтобы в дальнейшем построить картину будущего рыночного спроса на различные товары. Данный метод предполагает сбор мнений различных людей, покупающих или имеющих намерение приобрести определенный товар. Ограничения метода исследования рынка:

• • один из наиболее дорогостоящих методов прогнозирования для отдельной организации, однако расходы могут быть значительно снижены, если опрос проводится организациями, которые специализируются на анализе рынка для всей отрасли;
• • необходима тщательная формулировка задаваемых вопросов для того, чтобы не наталкивать респондентов на определенные ответы, поскольку многие люди склонны давать ответы, которые от них хотел бы услышать интервьюер или которые связаны с наименьшими неудобствами для них.

В качестве инструмента стратегического анализа и планирования в маркетинге применяется матрица Бостонской консалтинговой группы — Б КГ (Boston Consulting Group), или матрица «рост спроса — доля рынка», созданная в конце 1960-х гг. Брюсом Д. Хендерсоном [10]. В ее основе лежат две концепции — жизненного цикла товаров и эффекта масштаба производства. Брюс Д. Хендерсон использовал матрицу БКГ для анализа актуальности продуктов компании, учитывая их положение на рынке относительно роста спроса на данную продукцию и доли на рынке, занимаемой выбранной для анализа компанией.

Брюс Д. Хендерсон сформулировал две гипотезы [11J:

• 1. Лидирующая в сегменте компания имеет конкурентные преимущества в издержках производства и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• 2. Компании следует инвестировать средства в развитие товаров на высоком уровне для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах.

К преимуществам матрицы БКГ следует отнести:

• • ее простоту и доступность для понимания;
• • наглядность получаемых результатов;
• • сочетание анализа портфеля с моделью жизненного цикла товара;
• • объективность анализируемых показателей.

Недостатками матрицы БКГ являются:

• • упрощение ситуации и ограниченность круга показателей, поскольку в данной модели учитываются только два фактора, однако высокая доля рынка — это не единственный фактор успеха компании, а высокие темпы роста спроса — это не единственный показатель привлекательности рынка;
• • допущение, что уменьшение доли рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара, хотя возможны и другие причины, например, экономический кризис в стране или окончание ажиотажного спроса на определенные товары;
• • отсутствие учета того аспекта, что удаление «собак» с рынка может приводить к удорожанию себестоимости «звезд» и «дойных коров» и негативно повлиять на лояльность клиентов, которые привыкли пользоваться определенным продуктом;
• • допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли компании, однако это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта, что предполагает значительные инвестиционные затраты. В планировании большое значение имеют стратегии роста, в которых

уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года увеличивается относительно показателей предыдущего года [6, с. 125].

Матрица Ансоффа (.Ansoffs growth strategy matrix), или матрица «товар — рынок», разработанная основоположником стратегического менеджмента, американцем русского происхождения, предназначена для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Историческая справка. Игорь Ансофф — математик, родившийся в России, эмигрировал в возрасте 19 лет в США. Получив ученую степень в области прикладной математики, он стал применять математический инструментарий в бизнесе. Матрица Ансоффа была разработала им, когда он работал в корпорации Lockheed в должности вице-президента по планированию. Впервые результаты его исследований были опубликованы в Harvard Business Review в 1957 г., затем матрица была описана в монографии «Корпоративная стратегия» в 1965 г.

Вертикальная ось обозначает товары компании, которые подразделяются на существующие на рынке и новые, горизонтальная ось — рынки компании, которые тоже подразделяются на существующие и новые [12]. На пересечении этих осей образуются четыре квадранта (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Матрица И. Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок — market penetration strategy (существующий товар — существующий рынок) представляет собой наиболее простую и очевидную стратегию, применяемую большинством компаний. Используется данная стратегия в случаях, если компании уже присутствуют на рынке и их главной целью является увеличение продаж. В этом случае главным инструментом выступает повышение конкурентоспособности товаров, соответственно, основные усилия должны быть направлены на повышение эффективности бизнес-процессов, благодаря чему можно увеличить потребление продуктов имеющимися потребителями и привлечь новых.

Возможными источниками роста могут выступать:

• • увеличение доли рынка;
• • увеличение частоты использования товара, например, за счет программ лояльности потребителей;
• • формирование новых сфер применения товара для существующих потребителей.

Стратегия расширения (развития) рынка — market development strategy (существующий продукт — новый рынок) выступает вторым возможным вариантом решения, в рамках которого компании адаптируют имеющиеся товары для новых рынков. Основные маркетинговые усилия в этой ситуации направлены на выявление новых потенциальных потребителей уже существующих товаров.

Реализация данной стратегии осуществляется за счет географического расширения рынка, поиска новых сегментов рынка, использования новых каналов дистрибуции, раскрутки бренда, использования мерчандайзинга.

Стратегия развития товара — product development strategy (новый продукт — существующий рынок) предполагает предложение на уже существующем рынке нового товара, что связано с высокой степенью риска и требует значительных расходов для того, чтобы проникнуть на традиционный рынок. Данная стратегия наиболее приемлема для компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

Возможности для роста основываются на:

• • разработке принципиально новых товаров;
• • разработке нового поколения имеющегося товара;
• • расширении продуктовой линейки, например, за счет новых вариантов предложения имеющихся товаров;
• • добавлении новых свойств товара или товара с повышенным качеством. Стратегия диверсификации — diversification strategy (новый товар — новый рынок) выступает как самая рисковая для компании, поскольку связана с выходом на принципиально новую для нее территорию. Эта стратегия предполагает разработку и принятие управленческих решений в области инновационных товаров и услуг.

Данная стратегия может применяться в следующих случаях:

• • новое направление деятельности может быть более прибыльным, чем уже существующие;
• • развитие нового направления не требует значительных инвестиций;
• • информации, имеющейся у компании, недостаточно для того, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса.