Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow Логистика: практикум для бакалавров

Ситуационная задача 3.13

Условие задачи.

Рассмотрим деятельность оптового предприятия, торгующего запасными частями к автомобилям определенной торговой марки. Допустим, что общий список запасных частей для автомобилей данной торговой марки содержит 2000 видов, из которых на предприятии постоянно имеются 500 видов.

Задание:

  • 1. Дайте характеристику конкретной торговой марки автомобиля. Приведите примеры конкретных видов запасных частей для автомобилей данной торговой марки.
  • 2. Определите уровень обслуживания данной торговой марки. Ответ обоснуйте.

Кейс 3.7

Условие кейса.

Фирма Voima является довольно крупной финской компанией по производству грузоподъемного оборудования.

Рынок грузоподъемного оборудования, на который компания Voima поставляет свою продукцию, подвержен сильным колебаниям и усилению конкуренции. Открытость данного рынка для международных компаний и необходимость поставлять свою продукцию быстрее и дешевле означала, что компании Voima надо было сокращать время на производство продукции и увеличивать скорость доставки ее потребителю.

В течение длительного срока менялись концепции фирмы Voima относительно надлежащего уровня сервиса со стороны ее поставщиков. Чем выше были требования конечных потребителей к продукции фирмы Voima, тем более высокими становились ее требования к собственным поставщикам.

Первый этап развития компании — повышение логистической составляющей. В 2010 г. новый исполнительный директор компании Voima решил повысить важность логистической составляющей в компании, для чего произвел перестановки в совете директоров. После этого приоритетным в компании стал упрощенный подход к управлению логистической цепочкой, и в течение следующих трех лет упор делался на качество производимого товара. Однако впоследствии упрощенный подход к управлению цепочкой привел к появлению ряда недостатков. В частности, компания Ыта не могла справляться с потоком заказов на изготовление нестандартных товаров, к которым относилось все ручное грузоподъемное оборудование. В результате стратегия управления цепочкой поставок была изменена, чтобы удовлетворить растущую потребность рынка в таких товарах. Компания Ыта создала многостороннюю логистическую стратегию, позволяющую выполнять большое количество индивидуальных заказов. Например, закупка и доставка пластиковых деталей у небольших компаний стала производиться через несколько крупных компаний — поставщиков литых деталей. До этого все небольшие компании являлись поставщиками первого уровня. В результате количество прямых поставщиков сократилось с 267 до менее чем 100.

Второй этап развития компании — объединение и упрощение системы обмена информацией. После того как были проведены разделение производства на две части и сокращение базы поставщиков, появилась возможность упростить обмен информацией между Ыша и ее поставщиками. С разрешения и при помощи поставщиков завод, производящий массовую продукцию, ввел систему с фиксированным размером заказа, иначе называемую системой «канбан». Помощь, которую оказали поставщики при введении этой системы, стала первым этапом полномасштабной интеграции всех производственных процессов внутри цепочки поставок. Только совместными усилиями было возможно перейти к новым правилам торговли и отказаться от составления планов потребности в материалах, которые всегда не совпадали с реальным спросом на продукцию. Введение системы «канбан» уменьшило финансовые потери, вызванные задержкой в передаче информации о спросе. Точно также были уменьшены потери, причиной которых служили несоответствующая обработка товаров, создание дополнительных запасов сырья, совершение излишних действий, залеживание товара на складе и транспортировка.

Третий этап развития компании — развитие отношений с поставщиками. Введение системы «канбан» было первым нововведением, нацеленным на развитие системы поставок компании Ыша, которое дало отличные результаты. Однако улучшение качества работы поставщиков не ограничилось единичным техническим нововведением. Перед тем как проводить серьезные структурные реформы, было решено создать многофункциональные команды, состоящие из сотрудников Ы-гпа и компаний-поставщиков. Для этого Ыша стала по выходным проводить мероприятия, которые способствовали бы сплочению коллекти-bob разных компаний. Например, исполнительный директор компании, поставляющей литые изделия, участвовал в таком мероприятии вместе с инженерами, менеджерами по сбыту, менеджерами по производству и бухгалтерами из компании Voima. Приятные эмоции, полученные на таком мероприятии, сподвигнут его устроить аналогичное мероприятие для своих сотрудников, пригласив людей из Voima. В результате совместная работа компаний по разработке новых товаров проходила значительно быстрее.

Четвертый этап развития компании — быстрое создание новых видов товара. В 2010 г. производитель грузоподъемного оборудования тратил в среднем от 18 до 24 месяцев на то, чтобы разработать, создать и запустить в производство новый продукт. Однако, поскольку данная отрасль все больше попадала под влияние моды, время превращения концепции в готовый товар становилось главным конкурентным преимуществом. Главной причиной, по которой Voima решила еще больше сблизиться со своими поставщиками, было желание кардинально сократить время и стоимость создания новых видов товара. В соответствии с новыми корпоративными принципами поставщики стали участвовать в процессе разработки и создания продукции. Все действия по конструированию стали скорее совместными и одновременными, нежели последовательными. Конструкторы и разработчики составных частей в компаниях-по-ставщиках стали напрямую сотрудничать с конструкторами и разработчиками готовых изделий Voima на всех стадиях разработки посредством компьютерных технологий. В то же время сотрудники, занимающиеся производством, начали сотрудничать с конструкторами, чтобы заранее согласовывать с ними вопросы изготовления. Результатом этих внутренних и внешних изменений было сокращение к началу 2011 г. времени, необходимого на создание новой продукции, с 18 месяцев до 14 недель.

Изменение подхода Voima к работе с поставщиками не принесло бы серьезных результатов, если бы не произошло одновременно с изменениями в работе самой компании. К примеру, повышение эффективности логистических операций и введение системы «канбан» не были бы столь эффективными, если бы компания не провела реструктуризацию своего производства. Параллельные внутренние и внешние изменения помогли существенно увеличить эффективность работы компании и отразились на времени разработки новых товаров, стоимости и времени доставки товара потребителям.

Улучшения в показателях были достигнуты при помощи совместных усилий поставщиков и компании Voima. Интеграция бизнес-процессов внутри цепочки поставок и системы обмена информацией ускорила применение новых принципов, таких как «канбан», что снизило неопределенность спроса и улучшило взаимодействие между компаниями. Технические изменения проводились после ряда регулярных продуманных мер по повышению надежности, доверия и открытости компаний.

Те, кто был готов работать в близких партнерских отношениях и был открыт для нововведений, увеличили объемы продаж, что в свою очередь привело к еще большей взаимозависимости компаний.

Изменения во взаимодействии сторон, а также получаемые сторонами результаты привели к созданию «спирали удачи». Применение стратегии привлечения потребителя к товару привело к необходимости одновременного применения стратегии партнерства. Переход от традиционного принципа самостоятельности и незаинтересованности сторон к управлению отношениями между компанией и ее поставщиками помог обеим сторонам увеличить объемы продаж и свои показатели на данном этапе.

На пятом этапе своего развития компания Ыта должна была адаптироваться к возрастающему спросу на индивидуализированную, нестандартную продукцию, изготавливающуюся на заказ. Такой рост диктовал необходимость сокращения времени разработки и выпуска новой продукции и снижения издержек. По мере глобализации рынка грузоподъемного оборудования некоторые из товаров, аналогичные предлагаемым Ыта, наводнили рынок. У потребителей в Финляндии есть возможность покупать грузоподъемное оборудование, изготовленное в странах с низкой стоимостью рабочей силы, например в Китае. Но конкуренция на поле цены — не выход для финских компаний. Вместо того чтобы снижать цену, компании должны найти иные конкурентные преимущества для своих товаров. В частности, они могут повышать качество обслуживания своих клиентов.

Вопросы:

  • 1. Какие действия могла бы предпринять компания Уо1та, чтобы удовлетворить растущий спрос покупателей на нестандартную продукцию?
  • 2. Что должно измениться в стандартах клиентского обслуживания Ыта, чтобы компания могла решить новые проблемы, которые ставит рынок?
  • 3. В чем особенности введения системы «канбан» компанией Ыта? Какие преимущества она дала компании?
  • 4. Какие сложности могут возникнуть перед поставщиками компании Ыта при изменении ее подхода к качеству клиентского обслуживания?
  • 5. Какие перспективы развития есть у компании УЫта?
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы