БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКА ДЛЯ АНАЛИЗА ПРОЕКТА ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
Показатели эффективности ключевых показателей и процессов компании составляют единую систему показателей эффективности. Поэтому в том случае, когда в компании нет ключевых показателей, можно воспользоваться показателями процессов, которые можно получить путем проведения диагностики по методологии SCORE.
Модель SCORE — модель, позволяющая компании выработать стратегии перехода от проблемы к ее решению. Причем ключевым здесь является именно переход к решению, а не уход от проблемы. SCORE является аббревиатурой от английских Symptom (симптом), Cause (причина), Outcome (результат), Resource (ресурс), Effect (эффект).
Любая диагностика призвана выявлять симптомы и причины существующих проблем. В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (рис. 5.6, позиции 1 и 2 соответственно). Это крайне ответственная работа, требующая от ее исполнителей высокой квалификации.
Однако на определении диагноза диагностика системы управления не заканчивается. Необходимо понять будущее состояние компании (рис. 5.6, позиция 3). Причем важно, чтобы каждый параметр, как будущего, так и текущего состояния можно было измерить. И только после того, как проведена диагностика, можно определить будущее состояние, т.е. прогнозировать перечень ресурсов, которые необходимы для перехода из текущего состояния в будущее (рис. 5.6, стрелка РЕСУРСЫ). Проведение диагностики состоит из двух последовательных этапов:
- 1) сбор информации о системе управления компанией;
- 2) анализ полученной информации.
РЕСУРСЫ
Рис. 5.6. Диагностика системы управления
Источник'. Целых А. Использование бизнес-диагностики для анализа эффективности проектов оптимизации системы управления предприятием //
Как показывает практика, при сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированную модель компании, т.е. модель, в которой компания рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описании процессов, достаточно зафиксировать клиентов процессов, показатели эффективности с их значениями и результаты процессов. Такой подход позволит сэкономить время и деньги, так как предполагает работу на уровне процессов, не опускаясь до уровня функций.
Для комплексной оценки текущего состояния системы управления компанией предлагается проводить анализ по следующим направлениям бизнеса:
- 1) взаимоотношение с клиентами;
- 2) управление финансами;
- 3) эффективность внутренних бизнес-процессов;
- 4) инновации и развитие инфраструктуры;
- 5) обучение и развитие персонала.
Данный перечень направлений исследования был определен на базе теории Дэвида Нортона и Роберта Каплана в области разработки и применения ключевых показателей. Анализ компании в разрезе указанных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопросы бизнеса и получить полное представление о текущем состоянии бизнеса.
Помимо указанных аспектов бизнеса, необходимо также анализировать наличие полного управленческого цикла в компании: целепо-лагание, планирование, исполнение, учет, контроль, анализ и корректировка целей (планов).
Рис. 5.7. Основные вопросы бизнеса Источник: Целых А. Указ. соч.
Надо заметить, что рассмотренный вариант комплексной диагностики — рекомендуемый, хотя и не обязательный, так как в нем
будет зафиксировано максимальное количество проблем, в том числе и находящихся на стыках указанных аспектов бизнеса. Если у руководителей уже существует понимание остроты проблематики по каким-то отдельным аспектам бизнеса или процессам, то диагностику можно провести выборочно, по указанным аспектам или процессам.
При этом надо понимать, что в силу системности и взаимосвязанности аспектов бизнеса выборочный анализ не даст той полноты картины, которую можно бы было получить при комплексном анализе эффективности бизнеса, результатом которого будет являться структурированное описание проблемного состояния компании, выраженное через показатели эффективности бизнеса.
Для проведения диагностики лучше всего воспользоваться методикой определения причинно-следственных связей — диаграммой Ишикавы, которую еще называют «рыба», так как структура диаграммы напоминает скелет рыбы, где голова — это проблема, а от хребта скелета иерархично отходят кости — причины (рис. 5.8).
Диаграмма Ишикавы наглядно отображает причинно-следственные связи между проблемами компании и причинами их возникновения. Говоря о проблемах и причинах, их вызвавших, нельзя не упомянуть о том факте, что повлиять на них уже невозможно. Остается только одно состояние, на которое можно влиять — это будущее, поэтому необходимо задуматься о том, чего хотим достичь в будущем и определить конкретные результаты, которые компания хочет достичь. По сути, это будет аналогично тактическому (среднесрочному) планированию. Затем необходимо проверить, устраняют ли наши будущие достижения (результаты) причины сегодняшних проблем, и решаю ли они, таким образом, текущие проблемы.
Причины-^
Рис. 5.8. Диаграмма Ишикавы Источник: Целых А. Указ. соч.
Если ответ положительный, то это означает, что основа модели SCORE составлена правильно. Если же нет, то необходимо проверить и откорректировать все причинно-следственные связи, а также выявить и добавить в список недостающие результаты.
Будущие результаты отображаются в виде набора ключевых показателей эффективности процессов компании, а также их будущих значений. При этом за основу берется набор ключевых показателей, выявленных в ходе определения симптомов и причин. Если выясняется, что существующий набор показателей не может отразить все результаты будущей деятельности компании, возникает необходимость в добавлении нового показателя эффективности. Такой показатель разрабатывается и добавляется к уже имеющемуся списку.
Помимо результатов, которые достаточно конкретны и измеримы, существуют еще так называемые эффекты — долгосрочные проявления достижения результата. Например, если в качестве результата берется сокращение продолжительности процесса, то эффектом от достижения этого результата может быть возможность аналитической работы и самообразования за счет высвобождения части рабочего времени.
Для достижения определенных результатов необходимо выполнить ряд действий, т.е. разработать определенный список процедур, выполнение которых позволит компании достичь поставленных целей и задач. Этот список может содержать различные процедуры: от изменения системы мотивации до реорганизации компании, от оптимизации конкретного процесса до комплексной автоматизации. Определенные таким образом процедуры могут быть выполнены как сотрудниками компании, так и силами приглашенных специалистов. В модели SCORE приведенные здесь в качестве примера процедуры называют ресурсами.
Таким образом, теперь настоящее и будущее разделяет не только время, но и ресурсы, которые позволят перейти из текущего состояния в желаемое.
Ресурсы являются основным результатом этапа диагностики. Они могут быть представлены либо в виде простого перечня необходимых действий («разработка системы бюджетирования» или «оптимизация процесса закупок») с указанием дат начала и окончания, либо в виде подробного плана проекта. Детализация ресурсов зависит от степени определенности того, кто будет в дальнейшем выполнять указанные работы.
Для оценки эффективности проекта автоматизации необходимо рассмотреть два состояния системы управления.
Первое состояние, начальное — это состояние в настоящий момент времени (состояние «как есть»), пока проект еще не начался. Начальное состояние характеризуется набором показателей эффективности системы управления и их уникальных значений. Важным моментом здесь является наличие функционирующей в компании.
Второе состояние, конечное — это состояние после завершения предполагаемого проекта (состояние «как должно быть»). Оно имеет тот же набор показателей эффективности, что и начальное состояние. Но при этом необходимо различать целевые значения показателей эффективности, связанные с развитием компании, и значения показателей эффективности, которые можно достичь в результате проекта. Иначе говоря, в ходе проекта можно получить изменения показателей эффективности и тем самым приблизиться к установленным целям, которые этими показателями эффективности характеризуются.
Так, текущее значение показателя Агск (рис. 5.9) равно единице. Целевое значение показателя Ацель через 2 года принимается равным
3. Считается, что в результате проекта комплексной автоматизации можно увеличить значение показателя эффективности на единицу (ДАпроект = +1) до значения А = 2, т.е. проект поможет приблизиться к заданной цели, но не достичь ее. Следовательно, необходимо предусмотреть ряд дополнительных мероприятий (прочие воздействия, ААпр0ч возд = +1), которые в совокупности с автоматизацией позволят достичь цели, т.е. сделать Аце1ь = 3.
Рис. 5.9. Проект комплексной автоматизации
Источник: Целых А. Указ. соч.
При этом изменение значения показателя А в ходе проекта на единицу — это изменение, которого планируется достигнуть. По сути, величина АА „ =+1 является элементом технико-экономи-ческого обоснования проекта. С другой стороны, после реализации проекта возможно подсчитать фактическое изменение значения показателя А, которое может отличаться от запланированного (напри-
меР- ^проект, фактическое бУДет Равен не 1, а 0,75).
Дальнейший анализ эффекта от автоматизации может быть произведен разными способами: можно сравнивать разность между значениями показателей эффективности конечного и начального состояния; можно анализировать, насколько компания приблизилась к поставленным целевым значениям показателей эффективности в результате проекта; можно оценивать отклонения фактически достигнутых значений показателей эффективности от запланированных. Все зависит от целей и задач анализа.
Разработанные в ходе диагностики ключевые показатели эффективности, разумеется, не будут являться полноценной Balanced Scorecard компании. Изначально рассматривался ограниченный круг задач в небольшом интервале времени (около двух лет), что и сказалось на результате. Получилась своеобразная «локальная» Balanced Scorecard, охватывающая лишь часть задач компании на небольшом интервале времени. Но это устраивает нас потому, что изначально предполагался подход именно «снизу», от проблемы, а не «сверху», от миссии, видения и стратегических целей. С другой стороны, видно, что полученные показатели влияют на достижение краткосрочных и среднесрочных целей компании. Да и выявленные ресурсы могут сразу же попасть в бюджет компании, что позволяет связать цели с оперативным планом их достижения. Поэтому можно сделать вывод о правомерности использования полученных в ходе диагностики показателей эффективности для оценки эффективности проекта.
