ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ

С каких бы позиций ни рассматривалась организация, всегда в явном или неявном виде присутствует некая граница между ней и остальным миром, разделение на то, что внутри, и то, что снаружи.

Внутренняя среда, в которой действуют менеджеры, включает в себя большое разнообразие физических объектов, организационную структуру, производственные технологии, корпоративную культуру, множественные связи между этими элементами. В самом общем виде внутреннюю среду можно определить как результат взаимодействия совокупности элементов, составляющих организацию. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные являются своеобразным результатом управленческих решений.

Равно как организацию можно рассматривать с разных позиций, так и сочетание заключенных в ней элементов, именуемых внутренней средой, может быть представлено в различных ракурсах.

Выделяя во внутренней среде организации три крупные части: работников, менеджмент и культуру, Р. Дафт считает наиболее важным моментом в достижении конкурентоспособности корпоративную культуру и на этом основании сводит к ее анализу все рассмотрение внутренних переменных.

В учебнике М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» в качестве базовых внутренних переменных выделяются цели, задачи, структура, технология и люди. Авторы приводят лаконичную модель внутренних социотехнических подсистем организации, показывающую, как из цели логически, во взаимном определении, вытекают остальные переменные (рис. 2.3).

Цели представляют собой конкретные конечные состояния, желаемый результат, к которому стремятся совместно действующие индивиды. Один из важнейших принципов менеджмента — це-леполагание, поскольку цель определяет направление движения.

Яркой иллюстрацией тому может служить диалог из замечательной сказки Льюиса Кэрролла:

  • — Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
  • — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
  • — Мне все равно... — сказала Алиса.
  • — Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

Пришло время вспомнить о национальных различиях менеджмента, порождаемых особенностями менталитета, культуры разных наций. Если в английском языке имеются термины для обозначения уровня целей {goal, purpose, objective, target), то русский народ предпочел ограничиться одним словом, сопроводив его большим разнообразием прилагательных: главные — второстепенные; общие — частные; долгосрочные — краткосрочные; стратегические — оперативные; конечные — промежуточные.

Взаимосвязь внутренних организационных переменных

Рис. 2.3. Взаимосвязь внутренних организационных переменных

В существующем разделении целей на общие и частные основным направляющим моментом являются общие цели организации; им подчинены цели подразделений, составляющие конкретный вклад в работу организации как целого и не вступающие в противоречия с целями других подразделений.

Диапазон целей может быть очень широк: от удовлетворения базовых потребностей до самосовершенствования, особенно это касается организаций различных типов. Цели могут фокусироваться на производстве и прибыльности (для коммерческих фирм) или на повышении уровня жизни людей (для социальных организаций). Наиболее типичными основными целями организаций Р. Олдкорн считает: выживание; предоставление услуг; рост; эффективность; прибыль; перспектива.

Организация, если только она не создана для реализации ограниченного во времени проекта, стремится выжить; точнее говоря, ее члены стараются сохранить работу и продлить существование организации. В некоммерческой сфере, в основном в социальной, возникают специфические цели — связанные с оказанием услуг; это не означает, что у таких организаций нет финансовых проблем, однако деньги для них — лишь средство достижения цели. Если в качестве ориентира движения ставится рост (рост размеров организации, рост выпуска, рост доли рынка или рост фондов), зачастую это является отражением честолюбивых устремлений руководителей. Эффективность (соотношение результатов и затрат) редко рассматривается как цель, скорее как средство; при этом, с одной стороны, 100%-ной эффективности добиться невозможно (всегда останется возможность совершенствования), с другой стороны, достижение эффективности имеет смысл только при наличии результативности.

Коммерческие фирмы ставят одной из важнейших целей получение прибыли; отсутствие ее грозит самому существованию организации, тогда как максимизация прибыли (изучаемая в моделях экономической теории) дает возможность наращивать конкурентные преимущества. Нередко фирмы жертвуют сегодняшними прибылями ради завтрашних побед, вкладывая средства не в «дойных коров», а в «продукты-дети», в развитие персонала, исследования и научно-технические разработки, которые будут востребованы через несколько лет; таким образом, богатые и мудрые организации ставят целью работу на собственную перспективу.

Какова бы ни была цель организации, ее выполнение возможно только при разделении на части, закрепляемые за определенными группами людей. Организация возникает там, где не может справиться или неэффективен один человек, т.е. там, где требуется разделение труда, сопровождающееся формулированием задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна выполняться определенным образом в установленные сроки. Адресуются задачи конкретным группам людей; отвечают за их исполнение руководители, занимающие соответствующие должности. Для того чтобы задача была решена, она оснащается необходимыми ресурсами: человеческими, производственными, финансовыми, информационными.

Сложность разделения цели на задачи заключается в том, что деление единого на части может нарушить его целостность. Даже небольшие погрешности приводят к тому, что в организации ряд функций дублируется (различным подразделениям предписываются одни и те же задачи), а за исполнение некоторых функций вообще никто не отвечает (возникают пустоты).

Традиционно приводятся три категории задач:

  • 1) работа с предметами;
  • 2) работа с информацией;
  • 3) работа с людьми.

Задачи, ориентированные на работу с предметами, преимущественно встречаются на неуправленческом уровне, предназначаются исполнителям. Работа с информацией, раньше считавшаяся прерогативой менеджеров, сегодня все активнее распространяется и среди работников, особенно занятых интеллектуальным трудом. Как мы уже отмечали, задача менеджера — это в основном работа с людьми, независимо от занимаемой позиции в управленческой иерархии.

Структура организации, понимаемая в самом общем виде, — это некоторая упорядоченная совокупность частей и связей между ними. Разделение цели на задачи порождает структурирование: с одной стороны, выделение частей, за которыми закрепляются определенные виды деятельности, организационные ресурсы; с другой стороны, появление связей между выделенными частями, которые работают на единую цель. Более детальная характеристика понятия структуры и сопряженных с нею факторов будет рассмотрена в гл. 3 «Структура организации».

Следующая внутренняя переменная — технология — представляет собой средство, способ преобразования исходного сырья и материалов в желаемые товары, услуги. Под сырьем и материалами понимаются физические объекты, информация и сами люди. Цель и вытекающие из нее задачи предопределяют выбор технологии, в то же время уточняются в зависимости от доступных способов преобразования. Технология одновременно предоставляет возможность достичь цели и служит ограничителем. Так, ставя целью обеспечение российской экономики электроэнергией, ее производители могут использовать только те способы переработки, которые известны на сегодняшний день.

В разнообразии средств преобразования материалов в искомые продукты исследователи выделяют некоторые типичные способы. Д. Вудворд (1965) предложила типологию, пользующуюся сегодня наибольшей известностью, разделяющую технологии на:

  • • единичные, мелкосерийные или индивидуальные, в которых одновременно производится одно изделие или мелкая серия одинаковых продуктов, часто по индивидуальным заказам;
  • • массовые или крупносерийные, обеспечивающие одновременный выпуск большого количества одинаковых, стандартных или очень схожих изделий;
  • • непрерывные, в силу специфики выпускаемого продукта требующие непрерывности процесса производства, который нельзя остановить в произвольно выбранный момент времени.

Дж. Томпсон классифицирует способы преобразования (1967) на:

  • • многозвенные, представляющие серию взаимосвязанных задач и требующие выполнения в строго определенной последовательности;
  • • посреднические, соединяющие людей, группы людей, позволяющие заинтересованным лицам и организациям получить или предоставить услуги;
  • • интенсивные, связанные с применением специальных приемов, производящих существенные изменения в исходных материалах.

Задачи и закрепленное за ними в соответствии с избранной технологией оборудование передаются определенным должностям. Работа будет осуществляться только в том случае, если на этих должностях есть конкретные люди. Люди составляют одну из наиболее существенных внутренних переменных; менеджеры и исполнители, уникальные человеческие индивиды, в рамках организации соединяются в группы для достижения целей через решение задач в рамках определенной структуры с применением конкретных технологий.

Человеческая переменная, будучи ключевой в организации, является и наиболее сложной. Люди различаются индивидуальными способностями, профессиональными знаниями, опытом, личными качествами. Они несут в себе различные ценности и верования, по-разному воспринимают окружающий мир, имеют неодинаковые потребности, социальные установки. Понимание этой переменной и успешное управление ею очень сложно: поведение каждого отдельного неповторимого субъекта сочетается с поведением людей в группах, дополняется специфическими взаимодействиями руководителей и подчиненных.

Внутренние организационные переменные, именуемые социо-техническими подсистемами, сложные сами по себе в отдельности, взаимодействуют друг с другом, формируя, таким образом, внутреннюю среду организации.

Другой взгляд на внутреннюю среду связан с выделением трех классов функций, необходимых в работе организации: первичных, вспомогательных и создающих условия. Каждая организация должна сама определить, к какому классу относится тот или иной вид ее деятельности.

К первичным, или основным, функциям относятся те виды деятельности, которые непосредственно создают продукт и входят в контакт с потребителями. У большинства промышленных предприятий в этот класс включаются производство, маркетинг, хотя производство в каждом случае свое. Для авиакомпании первичные функции — это оказание транспортных услуг пассажирам, для библиотеки — обслуживание читателей, для университета — обучение студентов.

Вспомогательные, или поддерживающие, функции объединяют те виды деятельности, без которых невозможно выполнение основных. Типичны для производственного предприятия в этом классе: НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), снабжение, транспорт, сбыт. Так, авиаперевозки невозможны без поддержания рабочего состояния летной техники, без обучения пилотов и штурманов, без регистрации пассажиров, работы багажного отделения и т.д. В равной мере и высшее учебное заведение не сможет дать выпускникам качественного образования без работы университетской библиотеки. Обратим внимание, что обслуживание читателей в этом случае является вспомогательной функцией, тогда как для районной или городской библиотеки эта деятельность основная.

Помимо вспомогательных функций, организация испытывает потребность в так называемых создающих условия, или обслуживающих, видах деятельности. На самом деле, самолет не будет заправлен горючим, пилот не сядет за штурвал, если не будут решены административные и финансовые вопросы. Такого рода деятельность необходима для функционирования любой организации, поэтому чаще всего к обслуживающим функциям относят администрирование и финансы.

Представление внутренней среды с позиций классификации видов деятельности позволяет проанализировать сильные и слабые стороны организации, построить конкурентный профиль в сравнении с конкурентами и принять стратегические решения по совершенствованию среды.

То, что внутренние переменные являются результатом принятия управленческих решений, не означает, что все они полностью контролируются руководством. Технологии, разработанные на сегодняшний день человечеством, чаще принимаются организациями в том виде, в котором они существуют; на них сложно повлиять, а разработка новых — чрезвычайно дорогостоящая задача. Сами люди, основной активный фактор, приходят извне и не могут быть переделаны по стандартам и пожеланиям организации. Конечно, они отбираются, адаптируются, но никогда не становятся полностью контролируемой переменной.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >