ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Глобализационные и интеграционные процессы оказывают непосредственное влияние на современные организации, обусловливая необходимость применения интеграционного подхода к системам управления, использования инструментов, которые обеспечивают гибкость и адаптивность организационных структур, развития социальной и экологической составляющих бизнеса, постоянного совершенствования бизнес-процессов, технологий, внедрения инноваций и повышения качества управления в целом.

Такая философия и подходы к развитию бизнеса предоставляют возможность сегодня, а главное — в будущем создавать уникальные конкурентные преимущества в условиях динамичной бизнес-среды. Основным инструментом, обеспечивающим гибкость и адаптивность организаций к изменениям окружающей среды, а также способность к эффективному выполнению своих функций, является организационная структура, которая создается с помощью организационного проектирования.

За основу анализа организационной структуры принято использовать методику Генри Минцберга1. Согласно данной методике создание оптимальной организационной структуры и диагностика проблем производится, посредством рассмотрения координационных механизмов (рис. 2.1): взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Механизмы координации деятельности предприятия

Рис. 2.1. Механизмы координации деятельности предприятия:

а — взаимное согласование; б — прямой контроль; в — стандартизация: рабочих процессов, выпуска, навыков (бизнес-процессов)

Минцберг Г. Создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2014.

На рис. 2.1 М — менеджер, А — аналитик, О — оператор. Взаимное согласование представляет собой неформальные коммуникации, которые приводят к координации работы. Этот механизм первый начинает работать в простой организации и продолжает жить, когда организация становится сложной (рис. 2.1, а).

Прямой контроль — это контроль одного человека над своевременным выполнением задач, которые являются результатом разделения труда, и координация работы (рис. 2.1, б). Процесс труда можно координировать и при отсутствии взаимного согласия или прямого контроля. Его можно стандартизировать — произвести стадии разработки на «чертежной доске» еще до начала работ (рис. 2.1, в).

При построении организационного алгоритма реализации стратегии применяется интегративный подход и проводится линейный математический анализ факторов с использованием коэффициентов весомости, что дает возможность проанализировать составляющие организационного дизайна и интенсивность их влияния на общую эффективность организации. Модель структуры организации как интеграции системных, процессных и коммуникационных составляющих можно представить с помощью следующей формулы:

Моп = ДК.хУ С + С + К,хУ с +

ОД •/ х 1 ^ ПК 2 рп 3 ^4 вп

/=1 /=1 /=1

4*Хскв + МХсв,),

/=1 /=1

где Мод — это модель структуры организации;

С к — составляющие системы прямого контроля, зависящие от типа организационной структуры;

Срп — составляющие рабочих процессов и технологии труда;

Свп — составляющие, характеризующие параметры продукта, уровень развития и качество продукта;

Скв — составляющие, характеризующие уровень квалификации персонала;

Сву — составляющие, характеризующие степень влияния неформальных коммуникаций, координирующие работу;

К.1 2 з 4 5 — КОЭффиЦИеНТЫ ВеСОМОСТИ.

Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации — давняя проблема менеджмента. К 1950 г. преобладали две научные школы организационного дизайна: школа принципов менеджмента (А. Файоль, Г. Лютер) и школа стандартизации труда (Ф. Тейлор, М. Вебер). Если школа принципов менеджмента изучала преимущественно формальные полномочия, построенные

на принципах единоначалия, скалярной цепи команд (прямой контроль), объема полномочий и нормы управляемости, то школа стандартизации труда рассматривала стандартизацию процесса труда на всех уровнях организации.

В 1960-е гг. развивается третье направление — «школа человеческих отношений», изучающая неформальные структуры, которые существуют параллельно с формальными, тесно переплетены и часто неразъединенными. На рис. 2.2 схематично представлены основные части организации.

Основные части организации

Рис. 2.2. Основные части организации

Как видно из рис. 2.2, основу организации составляет операционное ядро — основной процесс производства товаров и услуг. Операционное ядро содержит следующие основные функции: закупки, переработка сырья в готовую продукцию, распределение продукции, техническая поддержка операционной деятельности.

Стратегическая вершина (апекс) обеспечивает стратегическое планирование, эффективное управление, выполнение предприятием миссии и стратегии, а также удовлетворяет потребности тех, кто контролирует организацию или создает условия ее существования (собственники, государственные органы, другие группы влияния). Стратегический апекс составляют люди, которые несут всю полноту ответственности за организацию.

К срединному звену относятся менеджеры (среднего и нижнего звеньев), наделенные формальными полномочиями. Если в координации деятельности предприятия главная роль принадлежит системе прямого контроля, то срединное звено является наиболее развитой и мощной структурой. Задачи срединного звена многочисленны и разнообразны: передача информации по схеме «сверху-вниз», распределение выделенных ограниченных ресурсов, распределение информации, формирование функциональных стратегий.

В состав техноструктуры входят аналитики, которые не принимают участия непосредственно в основном операционном процессе, но они проектируют его, планируют, обучают персонал, стандартизируют деятельность, разрабатывают нормативы. Вспомогательный персонал — это специализированные организационные единицы, которые обеспечивают поддержку организации за пределами текущего рабочего процесса. Это юридический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, охрана, столовая и др. Теория функционирования организации по Г. Минцбергу схематично представлена на рис. 2.3.

Четыре аспекта теории функционирования организации

Рис. 2.3. Четыре аспекта теории функционирования организации:

а — поток формальных полномочий (прямой контроль); б — поток регулярной деятельности (бизнес-процессы); в — формальные коммуникации; г — неформальные коммуникации

Согласно теории Г. Минцберга, существует девять параметров дизайна при организационном проектировании:

  • 1) определение количества рабочих задач по должностным позициям;
  • 2) определение уровня стандартизации труда по каждой позиции;
  • 3) определение требований к навыкам и знаниям по каждой должности;
  • 4) определение принципа группировки ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЗИЦИЙ в малые и большие организационные единицы;
  • 5) определение размера организационной единицы и количества работников в ней;
  • 6) определение уровня стандартизации выпуска каждой должности или каждого подразделения;
  • 7) определение механизмов взаимодействия между должностями и подразделениями;
  • 8) определение меры ответственности и делегирование права принятия решения;
  • 9) определение степени права делегирования задач между функциональными и линейными подразделениями.

Сегодня при анализе организационного дизайна интерес представляют теории, в рамках которых рассматриваются возможности перехода от высоких механистических структур к органическим структурам. И в этом процессе значительная роль принадлежит моделям комплексного управления качеством (TQM — Total Quality Management), в частности теория и практика таких всемирно известных ученых, как Э. Деминг, Д. Джуран, Д. Лазло, И. Кондо.

В центре внимания TQM находятся такие ключевые аспекты управления, как маркетинговые исследования, обслуживание клиентов, непрерывное совершенствование процесса производства и привлечения работников к выполнению различных организационных функций. Комплексное управление качеством сочетает много похожих управленческих подходов (школа научного управления, лидерство и групповая динамика, управление по целям, сбалансированная система показателей и т.д.) и сочетается со многими широко признанными ценностями (например, гуманизмом, экологичностью, этикой принятия решений И Т.Д.).

Итак, интегративный подход к модели организации предполагает рассмотрение составляющих организационного дизайна по Минц-бергу и одновременно применение принципов TQM. При этом есть несколько ключевых моментов, не рассматривая которые организация обречена на провал. Во-первых, нельзя делать акцент на систему прямого контроля. Какую бы структуру мы ни составили — линейнофункциональную, матричную — это только схема прямого контроля.

Во-вторых, в современных организациях чаще всего применяется проектный подход, согласно которому ответственный работник имеет эксклюзивные знания по этому проекту, а, следовательно, возникает зависимость руководителя от исполнителя и смещаются акценты в отношении «власть руководителя — власть исполнителя» в сторону исполнителя. В-третьих, подчиненность нескольким руководителям одновременно негативно влияет на рабочего, следовательно и на результаты его работы, его эффективность и мотивацию.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >