Графический способ осуществления оперативного учета и контроля за планированием деятельности предприятия

После разработки планов предприятия необходимо эффективно их выполнить. Для этого применяется система контроля над данным процессом и, в случае необходимости, принятие соответствующих

корректирующих мер. Основным инструментом данного процесса может быть анализ для оценки выполнения планов на предприятии.

В большинстве случаев на предприятиях независимо от уровня развития системы и методик внутрипроизводственного планирования их хозяйственной деятельности анализ для оценки выполнения плана сводится к определению соответствующего процента для отдельного периода планирования, что в результате не дает полного представления о динамике изменения планируемого показателя, успешности выполнения каждого из этапов планирования, о напряженности этих этапов и о соответствии всего этого выбранной стратегии развития предприятия.

Для ответов на эти вопросы воспользуемся графической моделью, позволяющей отразить все существенные составляющие такой комплексной оценки. Рассмотрим это положение на примере выполнения плана производства продукции предприятия.

Выполнение плана производства ВП можно рассчитать как отношение фактического объема производства к планируемой величине.

Рассмотрим это на конкретном примере.

Предположим, что значения ВП на предприятии за период с 2012 по 2015 г. следующие:

ВП2012 - 162%, ВП2013 - 90,2%, ВП2014 = 77,5%, ВП2015= 100,2%.

Отразим эти значения на рис. 6.1.

А

ВП, %

  • 100,2
  • 100%
  • 90,2 77,5

Рис. 6.1. Выполнение плана производства продукции по плановым периодам

Анализ оценки, представленной на рис. 6.1, не дает возможности выявить причины перевыполнения или недовыполнения плана производства продукции на предприятии.

Для более полной оценки необходимо определить отношение установленной величины плана к фактически достигнутому уровню предыдущего периода. Назовем данный показатель «достижимость/ недостижимость выполнения планового задания». Причем, если значение этого показателя значительно больше 100%, то руководители предприятия стремились значительно увеличить, например, выпуск продукции по сравнению с предыдущим периодом, иногда не оценивая потенциал своего предприятия, наличие необходимых ресурсов для производства и т.п., что в результате могло привести к невыполнению плана производства. Если значение значительно меньше 100%, то главным мотивом в данном случае является уменьшение выпуска, облегчив тем самым реальные возможности достигнуть (выполнить) плановое задание.

Для предприятия значения показателя «достижимость/недостижимость выполнения планового задания (ДВП)» показаны на рис. 6.2.

ДВП2012 = 110,5%, ДВП2013 = 162,8%, ДВП2014 = 203,3%, ДВП2015= 70,6%.

70,6

110,5 162,8 203,3

100

Р

ДВП, %

Рис. 6.2. Графическая интерпретация второго показателя оценки на изучаемом предприятии с 2012 по 2015 г.

Отдельно анализ данных оценок малоинформативен. Поэтому соединим графически оценку этих двух показателей.

В результате получим интегральную оценку «выполнение плана — достижимость/недостижимость выполнения планового задания», позволяющую одновременно определить процент выполнения планового задания, достижимость или недостижимость этого задания и основные побудительные мотивы руководителей предприятия, которые они хотели достичь при разработке плана производства (рис. 6.3).

В общем случае графическая интегральная оценка позволяет выявить четыре области (на рис. 6.3 эти области обозначены цифрами 1, 2,3,4):

  • • область позитивной динамики (1) — выполнение плана при положительном стимулировании выполнения планового задании;
  • • область негативной динамики (3) — невыполнение плана на фоне снижения плановых заданий;
  • • область неопределенной ситуации (2, 4) — попадание в данную область требует дополнительного изучения, так как невозможен однозначный вывод о росте или снижении показателя (например, выпуска продукции).
Интегральная оценка выполнения плана производства на основе предлагаемых показателей

Рис. 6.3. Интегральная оценка выполнения плана производства на основе предлагаемых показателей

Анализ ситуации, приведенный на рис. 6.3, позволяет сформулировать следующие выводы. В 2012 г. произошло перевыполнение плана на 62%. Это перевыполнение проходило при незначительном росте показателя ДВП на 10,5%. В 2013 г. имело место недовыполнение плана на 0,8%, одной из причин этого было повышение значения показателя ДВП (ДВП = 162,8%). 2014 г. характеризовался значительным недовыполнением плана производства продукции, что, возможно, было связано со значительным увеличением ДВП (ДВП = 203,3%). По сравнению с предыдущим годом в 2015 г. предприятие перевыполнило план на 0,2%, возможно, из-за снижения ДВП в несколько раз по сравнению с предыдущим периодом с 203,3 до 70,6%. Итак, в нашем случае предприятие в 2012 г. попало в первую область; в 2013 и 2014 гг. — во вторую, а в 2015 г. — в четвертую, т.е. однозначно сказать о причине перевыполнения плана за последние три года нельзя.

Для более точного и однозначного представления о данной ситуации разобьем вторую и четвертую области еще на две части в зависимости от направления стимулирования плана и успешности его выполнения (рис. 6.4).

вп, %

А

1

Определение областей тактической оценки

Рис. 6.4. Определение областей тактической оценки: 1, 2, 3, 4, 5, 6 - области тактической оценки

В результате получили новые области оценки, характеризующие выбранную тактику развития предприятия:

  • 1 — поддержание роста: разработка прогрессивных планов, отвечающих текущим возможностям предприятия. В результате умеренное перевыполнение плана и соответствующий уровень поощрения сотрудников и подразделений предприятия. Такая тактика может применяться достаточно долгое время при относительно стабилизации во внешней и внутренней среде;
  • 2 — стимулирование роста: утверждение завышенных плановых заданий, другими словами, мобилизация потенциала предприятия для перевыполнения плана. В результате предприятие имеет невыполнение плана и отсутствие каких-то резервов. Поэтому такую тактику не следует применять продолжительное время;
  • 3 — непрогнозируемое падение: низкое качество разработки планового задания (при разработке плана производства не были оценены потенциал предприятия, наличие необходимых ресурсов для производства и т.п.), что привело к невыполнению плана производства. Такую тактику следует избегать;
  • 4 — сокращение: снижение планового задания (но согласно плану это шло более низкими темпами по сравнению с реальным сокращением). Такая тактика может применяться в критических ситуациях, при этом вопросы мотивации отступают на второй план;
  • 5 — целенаправленное падение: заниженные планы при фактически наблюдаемом снижении (например, при ожидании краткосрочного снижения или скорого выхода из кризисной ситуации);
  • 6 — непрогнозируемый рост: это может быть результатом неверной оценки ситуации или повышения результатов мотивации. Такую тактику можно применять в ситуации, когда в предыдущих периодах использовалась мобилизационная тактика.

Таким образом, предприятие в 2012 г. (см. рис. 6.4) «попало» в первую область, в 2013 и 2014 гг. — во вторую, а в 2015 г. — в пятую. Любая из перечисленных характеристик имеет смысл только тогда, когда выполнена «объективная» оценка развития ситуации на период текущего плана.

С помощью подобной интегральной оценки можно анализировать и стратегические характеристики динамики планируемого показателя; действия плановика-менеджера для такого случая схематично показаны на рис. 6.5.

Неиспользуемый

Например, из анализа ситуаций на рис. 6.5 можно сделать следующие выводы.

В 2012 г. предприятие придерживалось стратегии «бюджетирование» (субсидирование отдельных направлений бизнеса) или предприятие недооценило свой потенциал.

В 2013 г. стратегия была изменена на «развитие» с доминированием тактики роста, подключением на отдельных этапах мобилизирующей, поощряющей тактик и наличие позитивной динамики показателя.

В 2014 г. стратегия развития была заменена на «неиспользуемый потенциал мотивации», а в 2015 г. — на «сокращение», т.е. управляемое снижение показателя с целью выхода в смежные тактические области.

Но предприятие может использовать и иные стратегические характеристики, такие как:

  • • удержание — небольшая позитивная динамика показателя (например, выпуска продукции) с незначительным его увеличением по сравнению с прошедшим периодом. Эта стратегия позволяет предприятию удерживать достигнутые позиции на рынке;
  • • мобилизация — преобладание тактики стимулирования роста данного показателя (например, выпуска продукции) с низкими или отрицательными процентами выполнения плана производства. Эта стратегия направлена на чередование периодов высокого роста выполнения плана с непродолжительным и неглубокими падениями, вызванными неоправданным завышением планового показателя — выпуска продукции;
  • • переоценка — завышенные ожидания отдельных периодов планирования, чрезмерная мобилизация ресурсов и последующий спад, приводящие в итоге к колебаниям плановых заданий и фактических результатов.

Для эффективной деятельности предприятия одних предпосылок разработки и реализации плана недостаточно, требуются конкретные побудительные мотивы.

Наличие предпосылок и мотивация могут служить обоснованием целесообразности формирования системы внутрипроизводственных планов, причем мотивы определяют конечные цели, период и другие аспекты планирования, которые представлены в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Основные мотивы и стимулы разработки и выполнения планов предприятия

Вид плана

Основные побудительные мотивы (стимулы)

Стратеги

ческий

Усиление конкурентной борьбы между предприятиями; объективный характер структуры предприятия и субъективный характер лиц, управляющих его деятельностью; разнообразие сфер деятельности; адаптация к быстро меняющейся внешней среде; получение устойчивого финансового результата в долгосрочном периоде; увеличение доли рынка; долгосрочные правительственные, отраслевые и региональные программы развития; вероятность банкротства (выживание и развитие); эффективность управленческой деятельности предприятия

Тактический

Необходимость решения текущих задач; усиление конкурентной борьбы между предприятиями; организация создания нового продукта (производства и т.п.); получение необходимого финансового результата в соответствующем текущем периоде; среднесрочные правительственные, отраслевые и региональные программы развития; необходимость оперативного управления

Вид плана

Основные побудительные мотивы (стимулы)

Бизнес-план

Создание нового предприятия, слияние с другими предприятиями; создание и внедрение инноваций; потребность в получении инвестиций

Оперативный

Наличие функциональных задач управления; эффективная реализация текущих планов; доведение конкретных мероприятий для исполнителей; контроль за их выполнением

Предложенная методика оценки выполнения планов предприятия позволит наполнить план новым содержанием и расширит возможности принятия управленческих решений в данной области.

Итак, на основе информации, полученной при оперативном учете, анализе и контроле, проводят диспетчирование (оперативное регулирование хода производства).

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >