ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

Оптимизация затрат па персонал — важная задача каждой организации, решаемая разными способами в зависимости от принятой кадровой стратегии и политики, качества и количества используемой рабочей силы, финансовых возможностей и приоритетов, текущей экономической ситуации. Однако сегодня уже недостаточно проводить учет и факторный анализ затрат на персонал, так как даже очень точная информация и продуманные решения оказываются бесполезными в условиях нарастающих темпов изменений во всех областях хозяйственной деятельности предприятий.

Современные организации хотят управлять развитием событий, а не подчиняться обстоятельствам, чтобы иметь возможность маневра в турбулентной деловой среде. Именно поэтому в настоящее время основное внимание уделяется управлению самими факторами, влияющими на результаты и последствия решений в области управления персоналом, а актуальный подход к управлению затратами на персонал состоит в построении баланса между операционными расходами и инвестициями в человеческий капитал. Первое предполагает предельно точный расчет расходов и устранение всех явных и потенциальных потерь производительности, времени, других ресурсов, второе — вложение средств в программы, отдача от которых может быть получена только в долгосрочном периоде, но она настолько значительна, что компании готовы жертвовать быстрым возвратом инвестиций, это программы развития, лояльности, вовлеченности и удержания персонала.

Последнее исследование Американского центра производительности и качества (АР()С) по проблемам управления человеческим капиталом [99] показало явную тенденцию к выбору кадровых политик, предполагающих значительные изменения не столько в структуре затрат на персонал, сколько в их целевом назначении, т.е. изменились сами объекты управления затратами. Работодатели во всем мире ищут пути оптимизации экономической, организационной и социальной составляющих управления человеческими ресурсами, при этом кадровые политики носят комплексный характер и нацелены в первую очередь на решение различных проблем управления персоналом.

В целом выделяют два подхода к оптимизации затрат на персонал — общее или частичное сокращение выделяемых средств и перераспределение затрат по направлениям, наиболее значимым для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации. Рассмотрим эти подходы на примерах, иллюстрирующих разнообразие управленческих решений в отношении персонала предприятия. К таким подходам следует отнести: 1) сокращение персонала; 2) борьбу с текучестью персонала; 3) привлечение и удержание «талантов»;

  • 4) борьбу с потерями рабочего времени; 5) оперативное регулирование численности и качества персонала; 6) формирование структур персонала по типу «ядро — периферия». Рассмотрим эти подходы подробнее.
  • 1. Сокращение персонала. Такие действия являются наиболее простым средством управления затратами на персонал, к которому прибегают, когда предприятие переходит в состояние банкротства, не может справиться с нестабильностью рынка или экономическим кризисом. Однако сокращение штата не обязательно связано с подобными разрушительными явлениями. Организации увольняют работников с устаревшими навыками, ликвидируют направления деятельности или целые подразделения, которые оказались недостаточно эффективными, при одновременном создании подразделений для работы на новых интенсивно растущих рынках. Такие действия являются следствием приведенных ниже управленческих решений:
    • слияния происходят, когда две или несколько организаций принимают решение об объединении своих ресурсов для лучшего их использования и снижения издержек. Сокращение штата затрагивает сотрудников всех этих компаний, так как количество рабочих мест уменьшается;
    • поглощение означает, что одна организация приобретает другую с целью сократить расходы и увеличить прибыль;
    • управление изменениями подразумевает внедрение организационных инноваций, улучшающих бизнес-процессы, процедуры, структуры, что неизбежно приводит к ликвидации или существенному изменению функций, в результате чего рабочие места сокращаются;
    • оптимизация. Из-за сильной конкуренции компании должны действовать в интересах акционеров для увеличения доходов и

прибыли, для чего регулярно пересматриваются бюджеты и в некоторых случаях принимаются решения о сокращении штата. Как бы то ни было, сокращение штата является крайней мерой по ряду причин. Специалисты Департамента труда США провели всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала и их влияния на результаты деятельности предприятий (табл. 4.14). При этом многие имеющиеся в данной области стереотипы и представления не нашли подтверждения.

Таблица 4.14

Социально-экономические последствия сокращения персонала

п/п

Сложившиеся представления и стереотипы

Цифры, факты

1

Сокращение персонала сопровождается увеличением прибыли

Только 51% компаний после сокращения персонала увеличили прибыль, 49% компаний — нет, на 20% предприятий прибыли упали

2

Сокращение персонала способствует повышению производительности

Положительной корреляции сокращения персонала и роста производительности не обнаружено

3

Сокращение персонала — единственное средство, позволяющее повысить эффективность производства и решить проблемы предприятия в период кризиса

Существует большое число альтернативных вариантов сокращению: замораживание найма, перераспределение внутри предприятия, ранний выход на пенсию, замораживание зарплаты и др.

4

Стабильное финансовое положение предприятий является гарантией от сокращения персонала

Практика показывает, что сокращение персонала проводится и на многих предприятиях, занимающих стабильное положение

5

Сокращение персонала, как правило, единовременное краткосрочное явление

66% обследованных компаний, проводивших сокращение, повторили сокращение в следующем году

6

Под сокращение в наибольшей степени подпадают рабочие («синие воротнички»)

Менеджеры среднего звена составляли 5-8% от общей численности занятых на обследуемых предприятиях, в то время как количество подлежащих сокращению вакансий в данной группе составило 18,6% от общего их числа

7

Сокращение персонала не оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников организации

86% компаний, сокративших численность персонала, отметили понижение лояльности и трудовой морали оставшейся части работников, 36% столкнулись с проблемами снижения производительности труда

Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала является эффективной формой решения проблем предприятия. Кроме того, если оценивать влияние сокращения персонала на издержки, следует иметь в виду, что оно помимо снижения расходов за счет экономии фонда заработной платы, уменьшения размеров отчислений в фонды социального страхования, сокращения офисных расходов и прочего сопровождается значительными затратами и потерями, которые показаны в табл. 4.15.

Таблица 4.15

Потери, обусловленные сокращением персонала

п/п

Затраты и потери

Направления

1

Прямые затраты, связанные с высвобождением работников

Гарантированное выходное пособие

Дополнительные компенсации

Выплаты с учетом стажа работы в компании

Сохранение страховых льгот (медицинское страхование, страхование от несчастного случая и др.)

Стимулирование добровольного ухода из компании

Предоставление свободного времени для поиска работы Повышение квалификации и обучение с целью трудоустройства Консультирование

Снижение производительности труда у высвобождаемых работников в период, предшествующий высвобождению

Прочие выплаты

2

Косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать

Обучение и переобучение тех, кто остается работать

Снижение производительности труда у тех, кто будет выполнять функции высвобожденных работников

3

Социальные потери на уровне предприятия

Снижение доверия к руководству у тех, кто остается работать Стресс, психологическая травма у высвобождаемых работников

4

Проблемы на уровне общества

Утрата профессиональных навыков в связи с отсутствием работы в течение длительного времени

Нарушение привычных социальных связей и круга общения в период безработицы

Алкоголизм, наркомания, вступление в криминальные структуры в условиях долговременной безработицы

Пример 4.8

На предприятии концерна БАСФ АГ (Германия) в рамках программы высвобождения персонала была разработана система мероприятий по управлению расходами на содержание персонала, направленная на обеспечение занятости и удержание работников в период кризиса, а именно программа адаптации численности персонала, представленная в табл. 4.16.

Руководство предприятия считает, что прибегать к увольнениям сотрудников можно только лишь после использования всех возможных мероприятий по адаптации численности персонала.

2. Борьба с текучестью персонала. Зарубежные и российские компании все явственнее ощущают резкий рост издержек оборота рабочей силы, в связи с чем проблемы текучести персонала в кадровых

Таблица 4.16

Программа адаптации численности персонала

Адаптация численности персонала

1-я стадия: экономия

затрат

Сокращение объемов услуг, предоставляемых посторонними организациями Вычленение / продажа сфер деятельности

Использование текучести кадров / без продления срочных договоров Сокращение оплачиваемой сверхурочной работы

Сокращение выплат, превышающих корпоративные рамки

Введение неполного рабочего дня

Неоплачиваемый отпуск

Предоставление работников другим предприятиям

Трудоустройство у клиентов и поставщиков

2-я стадия: гибкая система рабочего времени

Гибкое использование оплаченных отгулов из счетов суммированного учета рабочего времени

Сокращение рабочей недели

Поощрение работы с неполным рабочим днем

3-я стадия:

сокращение

штатов

Досрочный выход на пенсию пожилых сотрудников

Неполный рабочий день для пожилых сотрудников

Переводы внутри концерна

Добровольный уход с выплатой отступных

Увольнение по производственным причинам

политиках выходят на передний план. Исследования показывают, что неуправляемый рост текучести в настоящее время связан в первую очередь со сменой поколений. Сегодня выходят на пенсию те, для кого ценность рабочего места определялась стабильностью и надежностью трудовых гарантий предприятия, т.е. возможностями «пожизненной занятости». Новое поколение работников рассматривает работу в конкретной организации как один из этапов карьерного роста, складывающегося в течение всей жизни и не обязательно у одного работодателя. Изменилась сама культура отношения к труду, не случайно одной из активно исследуемых областей является изучение того, каким образом работники выстраивают баланс между работой и личной жизнью. Чтобы смягчить проблему текучести, компании принимают следующие меры: создание бренда работодателя; поиск новых источников способных сотрудников, например, из разных географических точек, демографических групп; налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений; установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости и т.д. Увеличивая текущие и среднесрочные расходы, организации рассчитывают на снижение затрат найма в перспективе.

3. Привлечение и удержание «талантов». Однако проблема заключается не только в текучести персонала как таковой, а в потере сотрудников, чьи знания, способности и навыки являются критически важными для развития организации — это управленцы с выраженными лидерскими качествами, профессионалы в области управления проектами, специалисты, создающие, разрабатывающие и продвигающие на рынок инновационные продукты и услуги. Новая область задач управления персоналом охватывает проблемы управления этой специфической категорией сотрудников и называется управление талантами (Talent Management).

По данным опроса, проведенного компанией Pricewaterhouse-Coopers, 97% руководителей во всех отраслях экономики считают, что доступ и удержание ключевых талантов имеют критическое значение для поддержания роста организаций в долгосрочной перспективе [92J. Потребность в талантах настолько велика, что предприятия готовы вкладывать существенные ресурсы в удержание работников, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Мерами кадровой политики являются: нахождение работников — носителей критических знаний и потенциала, которым предоставляются лучшие оклады и пособия, индивидуально настраиваемые пакеты компенсаций и льгот, возможность участвовать в корпоративной прибыли; увеличение числа возможных путей карьеры для удержания сотрудников с уникальными или специфическими навыками; мониторинг уровней вовлеченности работников со способностями, которые труднее обеспечить; инвестиции в целевые меры по их удержанию и др. Такие меры нацелены на сокращение издержек внешнего оборота ценной рабочей силы, рост эффективности инвестиций в человеческий капитал, сохранение конкурентоспособности организации за счет уникальности продуктов (услуг) и инноваций.

4. Борьба с потерями рабочего времени. Еще одна заметная тенденция последнего времени состоит в усилении внимания к устранению косвенных факторов снижения продуктивности и эффективности труда. В первую очередь это касается регулирования отсутствий работника на рабочем месте, как обоснованных — отпуск, временная нетрудоспособность, так и связанных с опозданиями, прогулами, отгулами, приводящих к неоправданному росту затрат на оплату неотработанного времени.

По данным исследований, проведенных в США, следствием этих явлений становится ежегодный рост затрат на ведение бизнеса более чем на 100 млрд долл.: по некоторым оценкам в 2010 г. от 3 до 5% работников ежедневно отсутствовало у одного работодателя, при том что полная стоимость абсентеизма может составить до 35% фонда заработной платы [96]. Поэтому в управлении персоналом появилось новое направление — управление абсентеизмом (.Absence Management), который все чаще рассматривается как вопрос обеспечения непрерывности бизнеса и область управления рисками. Однако почти половина зарубежных компаний, признавая негативное влияние абсентеизма на производительность труда, моральный климат в организации и затраты на персонал, не только не предпринимает никаких мер в данной области, но и не учитывает прямых и косвенных затрат, связанных с абсентеизмом, примеры которых и показатели оценки приведены ниже (табл. 4.17).

Таблица 4.17

Издержки абсентеизма и показатели их оценки

Прямые затраты

Косвенные расходы

Страховые взносы (медицинские, пенсионные)

Компенсация краткосрочной и долгосрочной инвалидности Компенсация по оплате дней нетрудоспособности

Оплата сверхурочной работы других сотрудников

Доплата за совмещение работ

Доплата за заместительство

Оплата питания и проживания других сотрудников

Стоимость замещения работников и их обучения

Расходы найма

Увеличение некачественных результатов труда

Пропущенные сроки исполнения контрактов

Примеры показателей:

Количество и доля рабочего времени по факторам (болезнь, опоздания, прогулы, отгулы и т.д.);

Стоимость и доля издержек абсентеизма в выручке/прибыли компании;

Стоимость и доля издержек на оплату заместительства в выручке/прибыли и т.д.

5. Оперативное регулирование численности и качества персонала.

Оперативное регулирование численности и качества персонала ставится во главу угла в компаниях, где сотрудники работают по гибким графикам. Современные программные продукты позволяют планировать схемы наиболее продуктивной работы, точно учитывать начало, окончание и продолжительность работы каждого работника и в текущем режиме отслеживать использование фондов рабочего времени и оплаты труда. Такие решения применяются, например, в розничных торговых компаниях, колл-центрах и т.п., где в зависимости от потока клиентов определяется достаточное для качественного обслуживания количество сотрудников определенной квалификации, если утром или вечером объемы услуг невелики, то можно привлекать меньше работников и не обязательно высокой квалификации, что позволяет существенно сокращать затраты по оплате труда за счет уменьшения выплат за непроизводительное использование рабочего времени.

6. Формирование структур персонала по типу «ядро — периферия».

Основной подход к построению структуры штата состоит в том, чтобы выделить кадровое ядро — категории и отдельных работников, чьи способности и возможности труднее всего воспроизвести в случае их увольнения, а в отношении других рабочих мест применять различные формы временной занятости. Такой подход позволяет более рационально спланировать распределение затрат на рабочую силу не только в части оплаты труда, но и направляемых на социальные программы и развитие персонала. При этом периферийные работники не обязательно лишаются привилегий, но предприятие при формировании кадровой политики может более обоснованно планировать затраты на персонал с учетом факторов текучести, абсентеизма, возможностей регионального рынка труда, традиций и культуры отдельных категорий рабочей силы.

Эта тенденция весьма заметно проявляется в том, как современные компании определяют политики в области обучения и развития персонала. В частности, это меры по ускорению развития сотрудников с высоким потенциалом через инициативы по планированию индивидуального роста, дополнительные карьерные преимущества, разработка и реализация конкретных целевых учебных программ для первого года развития и закрепления ценных сотрудников, улучшение управления знаниями для повышения квалификации имеющихся сотрудников, инвестиции в образование за пределами организации (для расширения пулов будущих талантов), использование технологий доступа большего количества работников к обучению и развитию.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >