ИЕРАРХИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Каждая из существующих ныне моделей зрелости ОУП имеет свои преимущества и недостатки, но ни одна из них не дает системного структурированного представления о зрелости ОУП. Таким образом, назрела необходимость в разработке модели зрелости, которая объединила бы в себе различные срезы зрелости ОУП: по объектам, функциям, процессам управления проектами и другим параметрам. Итак, предлагается иерархическая модель зрелости ОУП. (см. рис. 2.3.) Теоретической основой предлагаемой модели являются:

  • • методология управления проектами, сформулированная и разработанная в многочисленных трудах отечественных и зарубежных авторов ;
  • • методология организационной зрелости управления проектами, представленная в работах, дающая направление для определения критериев уровня развития организации при применении управления проектами;
  • • методология управления персоналом проектно-ориентированной организации, включающая подходы к мотивации, командообразованию, профессиональному развитию и подготовке кадров;
  • • методология создания и внедрения информационных систем управления проектами на базе современного программного обеспечения (MS Project, Primavera, Open Plan и др.)

Уровень зрелости ОУП предлагается характеризовать тремя составляющими: методология, технология, персонал. Таким образом, зрелость ОУП определяется (1) уровнем зрелости проектноориентированных процессов организации, (2) уровнем зрелости в применении проектно-ориентированных технологий и (3) уровнем зрелости кадрового обеспечения проектно-ориентированной деятельности организации.

Рассматривая оценку уровня зрелости процессов необходимо отметить, что система управления проектами на организационном уровне включает следующие объекты управления: проект, программа, портфель проектов и программ.

На основании анализа профессиональных стандартов по управлению проектами в составе системы управления проектами организации можно выделить следующие группы процессов:

  • • процессы управления проектом (уровень монопроекта);
  • • процессы управления программой (уровень программы);
  • • процессы управления портфелем проектов и программ (уровень

портфеля).

Процессы управления проектом и программой определяются пересечением групп процессов (инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение) и предметных областей (управление интеграцией, управление составом работ, управление стоимостью, управление качеством, управление по временным параметрам, управление человеческими ресурсами, управление коммуникациями, управление рисками, управление контрактами и поставками).

Процессы управления портфелем проектов и программ можно подразделить на две подгруппы: процессы формирования портфеля (идентификация, категоризация, оценка, отбор, определение приоритетов, балансировка, авторизация) и процессы мониторинга и контроля (обзор и отчетность, стратегические изменений).

Процессы управления портфелем, программой и проектом не являются дискретными, они перекрываются и переплетаются в рамках системы управления проектами.

Оценка уровня зрелости компании в части процессов управления проектами предполагает определение соотношения числа выявленных в компании процессов управления проектами, программами и портфелями проектов и программ и общего возможного для данной компании числа проектно-ориентированных процессов из базы данных международно признанных «лучших практик».

Важнейшей составляющей зрелой методологии проектноориентированной деятельности, помимо собственно процессов, является также организационная структура управления с четко определенной системой участников системы управления и их ролей. Трансформация организационной структуры предприятия приводит к появлению новых элементов, таких как проектный офис, проектный комитет, менеджеры портфелей и программ и др.

Управление портфелями, программами и проектами невозможно без использования соответствующих информационных технологий. Оценка уровня зрелости компании в области применения информационных технологий управления проектами включает показатели оснащенности компании соответствующим техническим и программным обеспечением, а также наличие соответствующих организационно-методических материалов и информационного обеспечения.

Персонал является центральным элементом системы управления проектами в организации. Переход к проектно-ориентированной модели управления требует от персонала организации высокого уровня

подготовки и мотивации. С этой точки зрения, большое значение приобретают вопросы обучения сотрудников работе в новой проектной среде, которая включает новые процессы, технологии и элементы организационной структуры управления. Кадровое обеспечение системы управления проектами в организации включает полный цикл задач по подбору и отбору, профессиональной подготовке и развитию, мотивации и оценке исполнения всех участников этой системы с целью достижения стратегических задач организации.

Оценка уровня зрелости персонала компании в области управления проектами, программами и портфелями включает как оценку уровня знаний и навыков сотрудников компании в соответствующих областях, так и определенные поведенческие проявления, свидетельствующие о наличии в компании системы мотивации на проектноориентированную деятельность, внутренней системы развития в сфере управления проектами, четко определенных карьерных путей для сотрудников, занятых в проектно-ориентированной деятельности и

др.

Оценка уровня зрелости ОУП в компании предполагает определение весов показателей, включенных в предлагаемую иерархическую модель (см. рис.1) По результатам анкетирования независимых экспертов, в число которых вошли представители 12 компаний (по схеме «один эксперт - одна компания»), занятых как в сфере консультационных услуг по управлению проектами, так и проектноориентированной деятельности в различных отраслях (девелопмент, кинопроизводство, энергетика и др.), были выявлены следующие веса показателей рассматриваемой модели, (см. таблицы 2.4.-2.16.)

Таблица 2.4.

Определение весов показателей иерархической модели зрелости организационного управления проектами (1)

Критерий

Вес

Зрелость методологии ОУП

0,4

Зрелость технологий ОУП

0,25

Зрелость персонала компании в области ОУП

0,35

Таблица 2.5.

Определение весов показателей иерархической модели зрелости организационного управления проектами (2)

Критерий

Вес

Зрелость методологии управления проектами

0,45

Зрелость методологии управления программами

0,25

Зрелость методологии управления портфелями проектов

0,3

Критерий

Вес

Зрелость технологии управления проектами

0.4

Зрелость технологии управления программами

0.25

Зрелость технологии управления портфелями проектов

0.35

Таблица 2.7.

Определение весов показателей иерархической модели зрелости организационного управления проектами (4)

Критерий

Вес

Зрелость персонала в области управления проектами

0,45

Зрелость персонала в области управления программами

0,25

Зрелость персонала в области управления портфелями проектов

0,3

Определение весов показателей иерархической модели зрелости организационного управления проектами (5)

Таблица 2.8.

Критерий

Вес

Зрелость процессов управления проектами

0.5

Зрелость организационной структуры

0.5

Определение весов показателей иерархической модели зрелости организационного управления проектами (6)

Таблица 2.9.

Критерий

Вес

Зрелость процессов управления программами

0,5

Зрелость организационной структуры

0.5

Критерий

Вес

Зрелость процессов управления портфелями

0.5

Зрелость организационной структуры

0.5

Таблица 2.11.

Определение весов показателей иерархической модели зрелости организационного управления проектами (8)

Критерий

Вес

Зрелость программного обеспечения управления проектами

0.2

Зрелость технического обеспечения управления проектами

0.1

Зрелость информационного обеспечения управления проектами

0.2

Зрелость организационного обеспечения управления проектами

0.25

Зрелость методического обеспечения управления проектами

0.25

Таблица 2.12.

Определение весов показателей иерархической модели зрелости организационного управления проектами (9)

Критерий

Вес

Зрелость программного обеспечения управления программами

0.2

Зрелость технического обеспечения управления программами

0.1

Зрелость информационного обеспечения управления программами

0.2

Зрелость организационного обеспечения управления программами

0.25

Зрелость методического обеспечения управления программами

0.25

Определение весов показателей иерархической модели зрелости организационного управления проектами (10)

Таблица 2.13.

Критерий

Вес

Зрелость программного обеспечения управления портфелями

0.25

Зрелость технического обеспечения управления портфелями

0.1

Зрелость информационного обеспечения управления порте

)ЄЛЯМИ

0.2

Зрелость организационного обеспечения управления порте

ЮЛЯМИ

0.25

Зрелость методического обеспечения управления П0РТЄІ)ЄЛЯМИ

0.2

Критерий

Вес

Зрелость на уровне знаний персонала в области управления проектами

0.4

Зрелость на уровне навыков персонала в области управления проектами

0.3

Зрелость поведенческих проявлений персонала в области управления проектами

0.3

Таблица 2.15.

Определение весов показателей иерархической модели зрелости организационного управления проектами (12)

Критерий

Вес

Зрелость на уровне знаний персонала в области управления программами

0.4

Зрелость на уровне навыков персонала в области управления программами

0.2

Зрелость поведенческих проявлений персонала в области управления программами

0.4

Таблица 2.16.

Определение весов показателей иерархической модели зрелости организационного управления проектами (13)

Критерий

Вес

Зрелость на уровне знаний персонала в области управления портфелями

0.35

Зрелость на уровне навыков персонала в области управления портфелями

0.3

Зрелость поведенческих проявлений персонала в области управления портфелями

0.35

Следует отметить, что данное распределение весов показателей модели имеет важное значение при проведении сравнительных исследований уровня зрелости различных компаний. Если же задача состоит в наращивании зрелости отдельно взятой компании, то веса показателей могут быть перенастроены в соответствии с конкретной ситуацией и стратегическими целями данной организации.

Интегральная оценка уровня зрелости компании базируется на триаде «методология-технологии-персонал», предполагает изучение материалов по управлению проектами, получаемых от сотрудников компании и используемых в компании в настоящий момент, а также проведение анкетирования и серии интервью с представителями раз-

личных подразделении компании о практике организации проектной деятельности и включает следующие этапы:

  • • выявление существующих проблем в проектно-ориентированной деятельности компании;
  • • выявление «лучших практик» управления проектами в компании;
  • • определение количественных оценок уровня зрелости компании по соответствующим группам показателей данной иерархической модели в разрезе организационных подразделений и направлений деятельности;
  • • определение областей управления проектами, требующих первоочередного усовершенствования и развития;
  • • разработка рекомендаций на долгосрочную и среднесрочную перспективу по совершенствованию системы ОУП.

Результатом оценки уровня зрелости управления проектами в компании является совокупность количественных оценок и качественных характеристик, позволяющих дать всестороннее представление об уровне готовности процессов, организационной структуры, технологий и персонала компании к эффективному и профессиональному управлению проектами, программами и портфелями проектов.

Иерархическая модель зрелости организационного управления

Рис. 2.4. Иерархическая модель зрелости организационного управления

проектами

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >