Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях

Методология оценки уровня зрелости управления проектами по функциональным группам (на основе РЗМЗ)

РЗМЗ (The Portfolio, Program and Project Management Maturity Model) разработана офисом управления коммерцией (OGC).

РЗМЗ состоит из трех отдельных моделей:

  • • модели зрелости управления портфелем (Portfolio Management Maturity Model - PfM3);
  • • модели зрелости управления программой (Program Management Maturity Model - PgM3);
  • • модели зрелости управления проектами (Project Management Maturity Model - PjM3).

В данной работе рассмотрены процессы, касающиеся управления портфелем проектов.

Понятие зрелости организации в проектно-портфельной области

Незрелые в менеджериальном смысле организации - это такие организации, менеджеры которых в большей мере работают в реактивной манере, чем в проактивной, фокусируясь в большой степени на сиюминутных вопросах. Бюджеты и расписание не выдерживаются вследствие недостатков оценки. Если обращается внимание на расписание, то для его соблюдения приносится в жертву качество, слабо осуществляется, либо вообще не осуществляется проверка и утверждение результатов.

Зрелые организации имеют общеорганизационные возможности управления инициативами, основанные на стандартах и заранее определенных бизнес-процессах. Эти процессы сформированы таким образом, чтобы отвечать потребностям организации и иметь возможности корректировки с улучшениями для выполнения плана развития.

В зрелых организациях стандартизированные подходы связываются с членами команды и стейкхолдерами, действия строятся в соответствии с планами. Роли и ответственность хорошо определены и одинаково понимаются по всей организации. Менеджеры отслеживают результаты, сравнивая их с планами, включая качество и удовлетворенность потребителей. Имеются цели и измеряемые основы для выработки суждений для различного анализа качества результатов. Зрелые организации имеют знания и количественную базу, с помощью которых оценивается эффективность, бюджет и расписание, создается уверенность в их реалистичности и достижимости. Особую важность представляет то, что организация обучается с учетом ранее осуществленных действий, приобретает и накапливает знания и компетенции для осуществления необходимых процессов. Эти процессы и техника планирования делают организацию уверенной в возможности достигать результаты в рамках бюджета и с соблюдением сроков.

Уровень зрелости учитывается по пяти уровням:

  • • первый уровень - знакомство с процессом;
  • • второй уровень - повторяемый процесс;
  • • третий уровень - определенный процесс;
  • • четвертый уровень - управляемый процесс;
  • • пятый уровень - оптимизированный процесс. Расшифровка этих определений приведена ниже:

Уровень зрелости

Управление

портфелем

Управление

программой

Управление

проектом

уровень 1 -

знакомство с

процессом

исполнительный совет (Executive Board) различает программы и проекты и составляет перечень инвестиций в проекты и программы?

выделяет ли

организация программы и управляет ли

ими отдельно от проектов?

выделяет ли

организация проекты и управляет ли

ими отдельно

от текущих операций?

уровень 2 -

повторяющийся

процесс

уверена ли организация, что каждый проект и программа управляются по собственным процессам и стандартам?

уверена ли организация, что

каждая программа управляется по собственным процессам и стандартам?

Уверена ли организация, что каждый проект управляется по

собственным процессам и стандартам?

уровень 3 -

определенный

процесс

имеет ли организация собственные централизованно контролируемые программные и проектные процессы и может ли гибко регулировать конкретные программы и проекты в соответствии с этими процессами? имеет ли организация свой собственный процесс портфельного

имеет ли организация свои

собственные централизованно контролируемые программные процессы и может ли гибко регулировать конкретные программы в соответствии с этими процессами?

имеет ли организация

собственные централизованно контролируемые проектные процессы и могут индивидуальные проекты быть гибкими внутри этих процессов, чтобы соответствовать

особенным

проектам?

управления?

уровень 4 -

применяет ли и

применяет ли и

применяет ли

управляемый

развивает орта-

организует ли

и развивает

процесс

низация специ-

организация

организация

фические управ-

специфические

специальные

ленческие мет-

измерители ре-

измерители

рики для ее соб-

зультативности

результатов

ственного порт-

программ и про-

проектов и

феля в целом

ектов для того,

имеется ли

как средства

чтобы лучше

управление

прогнозирова-

предсказывать

качеством в

ния будущей

их результатов-

организации

результативности? оценивает ли организация

свои возможности управлять программами и проектами и прогнозировать их?

ность?

для лучшего предсказания будущей результативности?

уровень 5 -

управляет ли

управляет ли

управляет ли

оптимизиро-

организация

организация

организация

ванный процесс

непрерывным

непрерывным

непрерывным

процессом

процессом

процессом

улучшения с

улучшения с

улучшения с

применением

проактивным

проактивным

проактивных

видением про-

предвидением

технологий для

блем с исполь-

проблем и

портфеля с це-

зованием техно-

использует ли

лью улучшения

логий для про-

технологиче-

его возможно-

грамм с целью

ский ме-

стей описать

повышения

неджмент

результаты в

возможностей

проектов для

течение дли-

описать резуль-

улучшения

тельного време-

таты в течение

его возмож-

ни и оптимизи-

длительного

ности описы-

ровать процес-

времени и оп-

вать резуль-

сы?

тимизировать

процессы?

таты в течение длительного времени

и оптимизировать процессы?

1 уровень

Как правило, на данном уровне процессы не документированы. Существует описание только необходимого количества процессов. При этом, практика определяется отдельными событиями и индивидуальными предпочтениями. Высока степень субъективности и изменчивости. При этом есть общее соглашение о разработке процессов в будущем.

Важным моментом является то, что необходимые операции не созданы или созданы частично. Терминология еще не стандартизирована однозначно в целом по организации. Может существовать разная интерпретация терминов. Хотя, может иметь место успешная реализация значительного количества инициатив, но она базируется скорее на личных компетенциях, чем распространенных в организации знаниях. Такие успехи часто достигаются с превышением времени и бюджета. Затруднены возможности повторения успеха.

2 уровень

Организация в состоянии продемонстрировать, посредством ссылки на отдельные инициативы, что базовая управленческая практика введена, например, имеется отслеживание затрат, расписание ресурсов и эти процессы определены. Ключевые специалисты могут продемонстрировать успешные достижения, и через них организация может повторить ранее достигнутые успехи в будущем.

Процессная дисциплина не очень строгая, но там, где она существует, инициативы осуществляются и управляются согласно документированному плану, определены контрольные точки и вехи проектов.

Организованы базовые тренинги для ключевых специалистов. Но существует значительный риск превышения стоимости и времени. Факторы, определяющие трудности и ошибки:

  • • неадекватные измерения успеха;
  • • неясная ответственность за неудачи и достижения;
  • • неопределенность и несогласованность бизнес-целей;
  • • недостатки в интегрированном риск-менеджменте;
  • • ограниченный опыт управления изменениями;
  • • недостатки коммуникационных стратегий.
  • 3 уровень

На данном уровне управленческие и технические процессы, необходимые для достижения целей организации, документированы, стандартизированы и интегрированы с другими бизнес-процессами.

Должным образом установлено владение процессами и определены процессные группы с ответственностью за поддержание соответствия и улучшения по всей организации. Такие улучшения контролируются и планируются, возможно, базируясь на оценках, в соответствии с планируемым развитием и ресурсами всей организации.

Высшее руководство вовлечено в процесс, осуществляет действия и поддержку.

Имеются стабильно действующие тренинговые программы развития навыков и знаний индивидуумов, позволяющие последним более производительно выполнять свои обязанности.

Существует управление качеством в ключевых его аспектах, используются экспертные оценки в определении продуктов для лучшего понимания возможного улучшения процессов и тем самым исключения возможных слабостей.

Различие между 2 и 3 уровнями заключается в качестве стандартов, описаний процессов и процедур, т.е. целей, входов, действий, ролей, верификации выходов и критериев принятия.

Процессы управляются более проактивно, с лучшим пониманием взаимозависимостей и оценок продуктов и процессов.

4 уровень

Характеризуется зрелым поведением и процессами, которые управляются с применением количественных процедур (метрик и техники количественного анализа). Имеются качественные цели и характеристики процессов. Собираемые данные будут использованы для построения системы измерений в целом по организации и в процессе анализа портфеля, осуществляется выяснение ограничений по имеющимся возможностям.

Менеджмент проактивно вовлечен в процесс поиска инновационных путей достижения целей.

5 уровень

Организация фокусируется на оптимизации качественно управляемых процессов, принимая во внимание изменение потребностей бизнеса и внешние факторы. Это позволяет предвидеть будущий спрос и ограничения по возможностям и ответить вызовам, в том числе через портфельный анализ.

Заметно, что высшие менеджеры нацелены на усиление потенциала возможностей и улучшение.

Организация является обучающейся, учитывающей уроки прошлых ситуаций. Возможности быстрого ответа на изменения усиливаются определением путей совершенствования обучения.

Модель оценки уровня зрелости

Модель основана на рассмотрении зрелости управления портфелями, программами и проектами по следующим семи функциональным направлениям:

  • • управленческий контроль;
  • • управление выгодами;
  • • финансовый менеджмент;
  • • управление, основанное на взаимодействии со стейкхолдерами;
  • • управление риском;
  • • общее управление организацией (organization governance);
  • • управление ресурсами.

По каждому направлению определяются общие и специфические атрибуты, наличие которых и формирует соответствующий уровень зрелости. Общие атрибуты характеризуют состояние отдельных позиций, общее для всех направлений по определенному уровню зрелости. Специфические атрибуты особенны для каждого направления для определенного уровня зрелости.

Оценка зрелости функциональных областей управления портфелем проектов

Управленческий контроль

Уровень 1.

Описание

Организация осознает портфель, но не в терминах документирования процессов или стандартов.

Специфические атрибуты

  • 1. Концепция портфеля может осознаваться на уровне департаментов и дивизионов, но не на уровне организации в целом. Может быть небольшая поддержка в понятийном аппарате и документации.
  • 2. Заметно некоторое внимание управлению портфелем, но нет осознанного процесса трансляции стратегических целей в конкретные проектные инициативы.
  • 3. Используется терминология портфельного менеджмента, но её применение непоследовательно.

Общие атрибуты

  • 1. Процесс обучения не скоординирован, малое разделение знаний или его отсутствие.
  • 2. Отсутствует стандартизация ролей и ответственности.
  • 3. Ключевые игроки не имеют нужного опыта.
  • 4. Присутствует некоторая информация, но она не количественная, не структурированная и рассеянная.
  • 5. Ограничены формальные проверки и обзоры, если они вообще имеются.
  • 6. Планы, если они есть, абстрактны, представляют последовательность событий без временной шкалы.
  • 7. Планирование на начальной стадии со слабой поддержкой собственников и отслеживанием результатов.

Уровень 2.

Описание

Имеется пакет портфельных дисциплин (областей знаний) в отдельных департаментах, но они базируется на ключевых фигурах, но не представляют системный и всеобъемлющий подход по организации в целом.

Специфические атрибуты

  • 1. Готовность организации внедрять новые процессы, поддержать и запустить портфельный менеджмент, но при этом отсутствует единообразие.
  • 2. Наличие осознания того, что портфели департаментов и дивизионов должны соответствовать приоритетам и процессам портфеля организации.
  • 3. Начинает формировать общий понятийный комплекс управления портфелем.
  • 4. Могут быть специфические рекомендации в отдельных частях организации.

Общие атрибуты

  • 1. Существуют локализованные информационные структуры с некоторым разделением информации между командами.
  • 2. Фокусирование на начальных этапах отдельных инициатив, без их поддержки в течение жизненного цикла.
  • 3. Лимитированный и локализованный информационный контроль без формального выпуска управленческих договоренностей.
  • 4. Локальные обзоры с некоторыми корректирующими действиями внутри групп.
  • 5. Организовано общее обучение и имеются индивидуумы, предпринимающие повышение квалификации.
  • 6. Существует разделение знаний, но в основном спонтанное.
  • 7. Ключевые сотрудники имеют практический опыт и зафиксированные результаты.
  • 8. Роли, ответственность и компетенции определены в отдельных областях, не согласованно по организации в целом.
  • 9. Планы существуют, но не поддерживаются единообразной методологией развития, хотя локально могут быть эффективны.
  • 10. Планирование основывается на учете результатов деятельности, но не является проактивным и прогнозным.
  • 11. Оценки являются больше приблизительными и не используют стандартную технику.

Уровень 3

Описание

Процессы портфельного управления централизовано определены, поняты роли и ответственность за получение результатов.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Портфельное управление определено как ответственность исполнительного совета для обеспечения результатов портфеля.
  • 2. Централизованно определенный и управляемый процесс для трансляции политики и централизованных приоритетов в портфельные инициативы и для исключения излишних инициатив.
  • 3. Процессы портфельного управления имеют владельцев и есть подтверждение эффективности функционирования офиса управления портфелем.
  • 4. Имеется связь плана стратегических инициатив организации и портфельных инициатив.
  • 5. Портфельное управление включает набор политик, стандартов и методов обеспечения оптимальной и последовательной поставки результатов реализации портфеля.
  • 6. Офис портфельного управления отчитывается перед исполнительным советом.
  • 7. Документация объясняет содержание, цели и ожидания портфеля.
  • 8. Портфель имеет определенный периметр, демаркацию и понимание включаемых в него инициатив.

Общие атрибуты

  • 1. Информация регулярно обновляется и доступна.
  • 2. В целом по организации существуют стандарты конфиденциальности, доступности и целостности информации.
  • 3. Существуют информационные выпуски по управленческим процедурам.
  • 4. Имеют место проведение независимых обследований и подготовка обзоров.
  • 5. Делаются попытки выявления общих интересов, но в этом направлении скорее анализируются ошибки, чем направлений улучшения.
  • 6. Планы разрабатываются по централизованным и устойчивым стандартам, базирующимся на целях.
  • 7. Имеются подтверждения эффективности оценочных техник.
  • 8. В планировании развития учитываются релевантные факторы.
  • 9. Выявляются и отслеживаются взаимозависимости инициатив.

Ю.Обучение сфокусировано на подходах организации и росте компетенций отдельных лиц в специфических областях.

  • 11. Существуют форумы для обмена опытом по организации в целом для повышения эффективности индивидуумов и самой организации.
  • 12. Определены централизованно управляемые ролевые дефиниции и наборы компетенций.

Уровень 4

Описание

Существуют и на практике проверены процессы портфельного управления. Портфельное управление имеет установленные метрики, по которым может быть измерен успех.

Специфические атрибуты

  • 1. В наличие надежные рамочные основы категоризации инициатив в целом по организации, измерения и мониторинга эффективности организации, измерения вклада портфеля.
  • 2. Исполнительный совет ответственен за гарантии поставок результатов портфеля.
  • 3. Создаются отчеты высокого уровня по ключевым аспектам портфеля для исполнительного совета в целях принятия управленческих решений.
  • 4. Имеется процесс оценки и управления главными изменениями в портфеле.
  • 5. Непрерывная оценка возможностей организации управления инициативами и приоритетами.
  • 6. Высокий уровень операционных контактов по принятию портфельных решений.
  • 7. Принятие решений базируется на поддержке выравнивания и балансирования внутри портфеля, его оптимальной конфигурации и достижении стратегических целей.
  • 8. Инициативные менеджериальные возможности подкреплены и используется для установки подходящих целей, которые затем подвергаются мониторингу.
  • 9.0тчетность о прогрессе, соотношении фактической и проектной стоимости, уровню риска, доступа стейкхолдеров собирается на рутинной основе и используется исполнительным советом для принятия решений.
  • 10. Качественные и количественные оценки и полученные уроки используются для повышения эффективности портфельного управления.

Общие атрибуты

  • 1. Информация широко используется для принятия решений.
  • 2. Осуществляется трендовый анализ и предпринимаются измерения на основе информации о производительности с целью выявления возможностей улучшения.
  • 3. Управление знаниями - централизованная функция и используется для повышения производительности и планирования.
  • 4. Обзоры фокусируются на возможностях улучшения и согласования.
  • 5. Планы основываются на цифрах, используют сложную технику планирования и определения взаимозависимостей.
  • 6. Обеспечивается экстенсивное обучение, фокусирующееся на развитии персоналий и улучшении производительности.
  • 7. Имеются свидетельства оперативного вмешательства для избежания конфликтов и обеспечения преимуществ возможностей.
  • 8. Менторство и индивидуальное развитие используется для улучшения производительности.
  • 9. Успешные планы существуют для ключевых ролей.

Уровень 5

Описание

Управление портфелем имеет хорошо определенный контроль и характеристики, что делает возможным достижение стратегических целей организации через широкий спектр процессов и инструментов

Специфические атрибуты

  • 1. Управление портфелем хорошо испытано и оптимизировано.
  • 2. Менеджериальный контроль и система отчетности проактивны и фокусируются на ключевых индикаторах производительности, ориентированных на достижение стратегических целей.
  • 3. Портфельный менеджмент может продемонстрировать, что его роль в тщательном рассмотрении инициатив имеет результаты в остановке инициатив и их уточнении для получения лучшей увязки с другими инициативами и для оптимизации вклада в общий результат.
  • 4. Уроки прошлых действий широко распространены и уясняются благодаря портфельному управлению.
  • 5. Менеджериальный контроль развивается навстречу соответствия потребностям бизнеса.
  • 6. Благоприятные бизнес-возможности идентифицированы и потенциальные результаты от новых технологий удачного завершения проектов определены.

Общие атрибуты

  • 1. Определена ценность информации через непрерывную поддержку процессов и ссылки (практическое использование).
  • 2. Имеются свидетельства объединения интенсивного процесса сбора информации с ёё распространением по широким каналам.
  • 3. Обзоры и улучшения непрерывны и проактивны с открытой передачей прошлых уроков.
  • 4. Планирование присуще процессу принятия решений.
  • 5. Активное управление взаимозависимостью инициатив и различных бизнес-планов.
  • 6. Оценки точны и используются эффективно для гарантирования результатов.
  • 7. Высокий уровень компетенций встроен во все роли, которые рассматриваются в качестве карьерного пути.
  • 8. Передача знаний есть внутреннее поведение внутри организации.
  • 9. Знания встроены в лидерство в организации и программы управления развитием.

Управление выгодами

Уровень 1.

Описание

Есть понимание того, что инициативы внутри портфеля организации и дивизионов существуют для обеспечения возможности достижения выгод организации. Но это не реализуется в практическом процессе получения выгод организации.

Специфические атрибуты

  • 1. Отдельные инициативы могут в общем виде выявлять выгоды бизнеса.
  • 2. Ряд выявленных бизнес-выгод носит более субъективный, чем объективный характер.
  • 3. Могут быть декларации о целях отдельных инициатив, но не обеспеченные ясным взглядом об их успешности.

Уровень 2.

Описание

Развитию инвестиционного цикла будет усиливать осведомленность и важность выявления и последующего учета выгод где бы они не достигались. Однако, их реализация носит фрагментарный и непоследовательный характер при отсутствии мониторинга.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Имеются свидетельства об индивидуумах или локальных функциях, использующих процессы определения бизнес-выгод, но низкая степень формализации этого процесса.
  • 2. Имеет место некоторое выравнивание выявленных выгод и целей организации, определяются пути их достижения, но в целом данный процесс разворачивается непоследовательно.
  • 3. Вероятно перекрытие и дублирование выгод отдельных инициатив, при слабых процессах выявления такой ситуации.
  • 4. Имеет место некоторое выравнивание выгод и целей организации, но при этом отсутствуют количественные измерения и присутствует фрагментарность.

Уровень 3.

Описание

Имеются централизовано определенные рамочные основы, используемые для определения и учета результатов портфеля в целом в разрезе бизнес-операций.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Ясные формулировки как достигаются выгоды инициатив, как они влияют на ценность бизнеса и стратегические цели.
  • 2. Ясная политика организации, связанная с управлением выгодами, разворачиваемая через инициативы (например, program benefits management strategies).
  • 3. Области бизнеса активно включены в определение и реализацию выгод.
  • 4. Выгоды имеют владельцев, и процесс управления эффективностью гарантирует их реализацию; владение может быть каскадировано с явной попыткой улучшить внимание к вопросам реализации выгод.
  • 5. Может иметь место организационный дизайн полномочий и ответственности за выгоды внутри портфеля.
  • 6. Стратегические выгоды полностью документированы с явной связью между инициативами и изменениями бизнес активности.
  • 7. Изменения индивидуальных инициатив оценивается с позиций влияния на выгоды
  • 8. Определены процессы идентификации и реализации возможностей.
  • 9. Имеются процессы утверждения направлений реализации выгод и уточнения целей.
  • 10. Задачи реализации выгод связаны с операционным бизнес-планом

Уровень 4.

Описание

Реализация выгод хорошо функционирует и встроена в процесс управления организацией

Специфические атрибуты

  • 1. Реализация выгод и управление процессами являются хорошо устоявшимися по всем инициативам с измеряемыми, управляемыми параметрами, имеющими владельцев; имеется связь между результатами и системой производительности организации.
  • 2. Сформирован ясный учет реализации выгод внутри ролей в портфеле.
  • 3. Имеется портфель стратегических выгод, который управляется с учетом приоритетов инициатив.
  • 4. Взаимосвязи между отдельными выгодами определены и управляются.
  • 5. Сферы бизнеса управляются с позиций производительности для обеспечения выгод.
  • 6. Метрики производительности учитываются в разрезе всего бизнеса, чтобы измерить улучшения в сопоставлении с поставленными целями.
  • 7. Уроки от реализации выгод встроены в систему ожиданий результатов инициатив.
  • 8. Реализация выгод интегрирована в систему управления производительностью организации.
  • 9. Измерение выгод позволяет учесть позитивные и негативные эффекты по отношению к бизнесу в сравнении с операционными показателями.

Уровень 5

Описание

Реализация выгод интегрирована в систему принятия решений по развитию бизнес-стратегии

Специфические атрибуты

  • 1. Существует процесс управления выгодами, в строенный в организацию в целом с реализацией выгод, ясно связанной с системой производительности и результатами деятельности организации.
  • 2. Измерение реализованных выгод наполняет (дает информацию) цели организации и приоритеты, делая возможным при необходимости корректировку стратегий.
  • 3. Процесс управления выгодами постоянно улучшается, основываясь на уроках и метриках.
  • 4. Внешние цели организации (внешние результаты) интегрированы в процесс управления выгодами.

Управление финансами

Уровень 1.

Описание

Существует портфельный надзор за финансовыми аспектами инициатив, контроль за инвестициями слаб или отсутсвует.

Специфические атрибуты

  • 1. Инвестиционные заявки, часто включаемые в раунды разработки генерального бюджета, не оцениваются как инвестиционные возможности с учетом определенных критериев селекции.
  • 2. Фондирование одобренных инициатив, передаваемых центрам бюджетирования, осуществляется с низкой ответственности за пределами держателя бюджета.
  • 3. Существуют некоторые локальные процессы финансового контроля, часто неспособные обеспечить понимание будущих финансовых результатов и помочь проблемным инициативам.

Уровень 2.

Описание

Имеется набор производственных бизнес-кейсов, структур, осуществляющих надзор за принятием инвестиционных решений. Однако, бизнес-кейсы часто оцениваются независимо друг от друга, реальные приоритеты организации еще неустойчивы.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Некоторые бизнес-кейсы отдельных инициатив тестируются в соответствии с формирующимися приоритетами организации, ее возможностями и рисковыми предпочтениями.
  • 2. Бизнес-кейсы ряда инициатив базируются на простом «затраты-выгоды» анализе.
  • 3. Могут быть отдельные случаи оценки опционов.
  • 4. Обеспечение фондирования является локальным, а не через согласованный централизованный процесс.
  • 5. Имеются индивидуальные устоявшиеся структуры департаментов по надзору и координации их инициатив, но мало случаев отказа от инициатив по причине их слабых результатов.
  • 6. Применение руководящих материалов по созданию бизнес кейсов различно (нет четких правил следования им), и их составление основывается на применении примитивных навыков и знаний.
  • 7. Фокусирование усилий больше на отслеживании затрат, нежели на финансовом управлении.
  • 8. Создание бизнес-кейсов, обеспечение оценки, инвестиционный контроль ограничены индивидуальными компетенциями.

Уровень 3

Описание

Имеются устоявшиеся стандарты процессов инвестиционного менеджмента и подготовки бизнес-кейсов.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Ясный, документированный и опубликованный жизненный цикл новой идеи, технико-экономическое обоснование, испытания, разработка, проверка.
  • 2. Процессы инвестиционного менеджмента существуют на практике по организации в целом.
  • 3. Существует общий инвестиционный процесс и практика одобрения инициатив, мониторинга, передачи полномочий.
  • 4. Циклы планирования бизнеса и портфеля существуют одновременно.
  • 5. Текущие затраты, инвестиционные расходы, прогнозы подвергаются мониторингу на основе указаний по организации в целом.
  • 6. Определены сопряжения различных финансовых функций организации.
  • 7. Имеются ясные и взаимосвязанные критерии принятия инвестиционных решений по организации в целом.
  • 8. Процесс портфельного планирования включает эффективное планирование финансовых возможностей.
  • 9. Финансовая числовая информация интегрирована с данными расписания и трендами.
  • 10. Финансовое моделирование использует согласованную и ясную технику.

Уровень 4.

Описание

Организация имеет надежный финансовый контроль инвестиционных решений, одобрение и мониторинг инициатив. Имеется проактивное, основанное на фактах, портфельное управление.

Специфические атрибуты

  • 1. Финансирование следующей стадии осуществляется, если результаты соответствуют критериям эффективности.
  • 2. Формальный процесс критического обзора гарантирует, что финансовые показатели каждой инициативы и выгоды находятся в соответствии с ожиданиями с возможностью дальнейшей корректировки действий, если необходимо.
  • 3. Исполнительный совет имеет уверенность в том, что существует финансовый контроль всего портфеля.
  • 4. Процесс инвестиционного менеджмента полностью интегрирован с общими рамками процесса управления эффективностью.
  • 5. Инвестиционные решения гарантируют, что инициативы не стартуют без ясного и согласованного вклада в достижение целей и приоритетов организации.
  • 6. Внешние финансовые риски подвергаются мониторингу и оцениваются как часть инвестиционного процесса.
  • 7. Анализ, предшествующий принятию инвестиционных решений, проводится через инвестиционный совет или другой уполномоченный орган.
  • 8. Точная финансовая управленческая информация стоимости и выгод инициатив доступна для поддержки проактивного инвестиционного менеджмента организации.
  • 9. Финансовый контроль за портфелем скорее централизован в рамках организации, чем программы или проекта.

Уровень 5

Описание

Финансовый контроль проекта является частью режима финансового контроля организации.

Специфические атрибуты

  • 1. Исполнительный совет управляет инвестициями посредством фондирования только тех инициатив, которые имеют утверждённые бизнес-кейсы с непрерывным прохождением формального отбора.
  • 2. Инвестиционные решения учитывают целостный портфель организации, совокупные выгоды и приоритеты.
  • 3. Портфель инициатив имеет сбалансированный финансовый риск.
  • 4. Принятие портфельных финансовых решений базируется на фактической и прогнозной информации.
  • 5. Организация в состоянии гибко регулировать свои финансовые, рисковые предпочтения для согласования портфеля с целями организации.
  • 6. Соответствующий финансовый контроль встроен в отдельные инициативы и интегрирован в финансовый контроль организации.

Управление, основанное на взаимодействии со стейкхолдерами

Уровень 1.

Описание

Взаимодействие со стейкхолдерами и коммуникации редко используется как инструмент получения результатов.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Концепция управления на основе взаимодействия со стейкхолдерами и коммуникаций (УНВСК) известна, но не определена.
  • 2. Портфельные коммуникации со стейкхолдерами осуществляются на случайной основе, инициируются отдельными индивидуумами.
  • 3. Не структурированный подход УНВСК

Уровень 2.

Описание

Некоторые портфели имеют эффективные коммуникации, но они больше связаны с персональной инициативой портфельных менеджеров, чем со структурированным подходом, развернутым в организации.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Может существовать анализ коммуникаций, планируемых для отдельных портфелей.
  • 2. В большинстве случаев анализ стейкхолдеров проводится непоследовательно и ограничен пониманием того, «чем интересуются стейкхолдеры».
  • 3. В разрезе портфелей осознаются группы стейкхолдеров, но знания о них ограничены.
  • 4. Некоторые портфели имеют собственные коммуникационные планы, но фокусирующиеся только на передаче информации.
  • 5. Существующие коммуникационные каналы «от портфеля» ограничены email или web-сайтом.
  • 6. Некоторые стейкхолдеры осуществляют консультирование и дают советы, существует обратная связь.
  • 7. Структуризация подхода УНВСК начинает развиваться, но основана на опыте отдельных персоналий.

Уровень 3.

Описание

Существует централизованно управляемый последовательный подход УНВСК, используемый для всех портфелей.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Существует определенный и централизованно поддерживаемый подход выявления и анализа стейкхолдеров.
  • 2. Портфели учитывают потребности стейкхолдеров и стейкхолдеры активно вовлечены в принятие решений.
  • 3. Корпоративные коммуникации вовлечены в развитие процессов и процедур УНВСК.
  • 4. Стейкхолдеры имеют полномочия и ясно определенные роли внутри портфеля.
  • 5. Поддерживается аудит коммуникаций для всех портфелей.
  • 6. Каналы коммуникаций различны и используются для эффективных взаимодействий.
  • 7. Существует бюджет коммуникаций.
  • 8. Многие процессы обеспечиваются Офисом управления портфелем.

Уровень 4.

Описание

Используется сложная техника для анализа и вовлечения стейкхолдеров, используется количественная информация для оценки эффективности этих процессов.

Специфические атрибуты

  • 1. Используются усовершенствованные подходы для анализа, сегментации и поддержки информации, связанной со стейкхолдерами.
  • 2. Широкий круг каналов и техник используется для осуществления взаимодействий.
  • 3. Измеряется и высока эффективность коммуникации и вовлечения стейкхолдеров.
  • 4. Основные стейкхолдеры встроены в процесс принятия решений.
  • 5. Анализируется реакция стейкхолдеров и случаи проактивного коммуникативного менеджмента в части влияния позиции стейхолдеров и уровней поддержки.
  • 6. Лидеры программ вовлечены в процесс и поддерживают коммуникативную ответственность.
  • 7. Идентификация стейкхолдеров и анализ охватывают их внутренние и внешние группы с централизованной поддержкой информации.
  • 8. Портфели в целом имеют высокий уровень консалтинга со стороны рынка и окружающего сообщества.

Уровень 5

Описание

Коммуникации оптимизированы на основе обширных знаний об окружении стейкхолдеров и спобствуют достижению портфелем целей организации

Специфические атрибуты

  • 1. Взаимодействие со стейкхолдерами встроено в организационную культуру.
  • 2. Коммуникативная активность имеет двустороннюю направленность и встроена в процесс принятия решений.
  • 3. Стейкхолдеры полностью включены в изменение процессов на всех уровнях.
  • 4. Коммуникации понимаются исполнительным советом как инструмент лидерства.
  • 5. Коммуникации измеримы, релевантны, проверены (им можно доверять).

Управление рисками

Уровень 1.

Описание

Имеется возрастающее понимание, что риск должен быть управляемым, по крайней мере по ключевым инициативам, где возникает угроза успеху.

Специфические атрибуты

  • 1. Анализ риска производится на ранних стадиях рассмотрения инициатив, но не поддерживается как непрерывный управленческий процесс.
  • 2. Может иметь место список организационных рисков, но они не оцениваются с точки зрения влияния на стоимость, расписание, качество.
  • 3. Принятие решений по рискам сфокусировано на отдельных инициативах, их индивидуальных результатах, без учета более широкого влияния.
  • 4. Может иметь место идентификация рисков и некоторая квантификация, но с малым фактическим управлением рисками.

Уровень 2.

Описание

Существует общий «сверху вниз» подход идентификации рисков, сфокусированный на главных инициативах организации, но ряд инициатив производит идентификацию рисков «снизу вверх» (понимание риска нарастает «снизу вверх» по мере реализации инициативы).

Специфические атрибуты

  • 1. Некоторые инициативы управляют рисками, но принятие рисковых решений не учитывает широкий круг результатов, фокусируясь на угрозах инициативы, а не портфеля в целом и реализации стратегических целей.
  • 2. Некоторые инициативы анализируют риск в вероятностных терминах, затрагивая расписание, стоимость, качество результатов и временное планирование.
  • 3. Имеются варианты проактивного управления рисками, существующие в планах в облегченном виде, но это скорее редкость и не финансируемый специально процесс.
  • 4. Имеет место, скорее, фокусирование на учете риска, чем на управлении.
  • 5. Отсутствует нарастание процессов ослабления риска за счет передачи их на высший уровень управления.
  • 6. Имеются случаи эффективного владения рисками и соответствующих действий.
  • 7. Подход «сверху вниз» не связан с подходом «снизу вверх», что часто является причиной дублирования усилий, неоптимального распределения ресурсов, и, следовательно, неэффективного риск-менеджмента организации в целом.

Уровень 3.

Описание

Портфельный риск выявляется и квантифицируется, план снижения рисков разработан и финансируется. Управление риском портфеля базируется на общих централизованно управляемых процессах.

Специфические атрибуты

  • 1. Управление портфелем проектов в компании включает хорошо определенный процесс управления рисками.
  • 2. Все инициативы «подчиняются» процессу и политике управления рисками.
  • 3. Портфельные процессы объединяют риски и внешние факторы, определяемые и управляемые централизованно.
  • 4. Портфельный риск менеджмент интегрирован с подходами к управлению рисками организации.
  • 5. Усилия по управлению рисками соответствуют важности и приоритетности последних.
  • 6. Существует риск-менеджер или другое лицо, ответственное за управление риском портфеля.
  • 7. У рисков есть владельцы и номинальные управляющие.
  • 8. Надежный риск-менеджмент включает: определение стратегии, последовательный риск-анализ в терминах вероятности, влияния на расписание, затраты, качество результатов; план разработки и финансирования, непрерывная квалифицированная экспертиза, наличие владельцев и вовлеченность высших менеджеров.

Уровень 4.

Описание

Рисковые предпочтения организации, баланс между риском и выгодами портфеля непрерывно анализируются экспертами и управляются. Высшие менеджеры владеют рисками портфеля и осуществляют наблюдение за ними.

Специфические атрибуты

  • 1. Портфельное управление рисками встроено в систему отчетности организации, общего руководства и управленческие структуры.
  • 2. Портфельные риски периодически переоцениваются исполнительным советом с целью актуализации угроз и возможностей для достижения целей организации.
  • 3. Основной фокус в управлении рисками на объединении и балансировке рисков отдельных инициатив.
  • 4. Исполнительный совет наблюдает за главными угрозами и возможностями, их развертыванием и несет ответственность за соответствующие мероприятия.
  • 5. Портфельный менеджмент выявляет общие риски портфеля (которые незаметны при анализе отдельных инициатив) и балансирует общую позицию организации в отношении риска.
  • 6. Принятие управленческих решений основывается на технике качественной, количественной, в том числе стоимостной оценке риска, включая моделирование, в том числе имитационное.
  • 7. Анализ рисков осуществляется с учетом стратегических, операционных, коммерческих перспектив отдельных инициатив.
  • 8. Обоснованные отсылки к отдельным специалистам по рискам: бизнес, безопасность, чрезвычайные ситуации, здоровье, окружающая среда и др.
  • 9. Ясная ответственность и владение рисками, свидетельства предпринятых действий.

Уровень 5

Описание

Процесс портфельного риск менеджмента непрерывно улучшается, базируется на анализе фактов как в данной организации, так и в сравнении с другими организациями.

Специфические атрибуты

  • 1. Существует эффективная основа риск-менеджмента в организации, которая эффективно взаимодействует с портфелем.
  • 2. Формальный «обзор ворот» портфеля используется для проактивной оценки и управления инвестиционными рисками с учетом их влияния на портфель.
  • 3. Процесс управления рисками организации и его результаты непрерывно критически анализируются с целью повышения его эффективности.
  • 4. Улучшение риск менеджмента поддерживается ресурсами и финансированием.
  • 5. Управление рисками демонстрирует проверенный и сбалансированный подход согласования возможностей и угроз портфеля.
  • 6. Риск менеджмент поддерживает процессы принятия портфельных решений.

Общее управление организацией

Уровень 1.

Описание

В организации имеются непоследовательные и неформальные попытки связать цели и отдельные инициативы и имеет место случайный, несистемный и неэффективный надзор за инициативами.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Может иметь место понимание того, что инициативы согласовываются внутри портфеля, но это происходит в лучшем случае на умозрительной основе.
  • 2. Инициативы могут быть определены, но выравнивание с целями организации умозрительно.

Уровень 2.

Описание

Есть попытки определить портфель инициатив, но очень мало общих лидерства и направлений для этого процесса. Инициативы могут быть выдвинуты и запущены без внимания к целям, приоритетам и задачам организации.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Может быть локальное управление, созданное для специалистов портфелей отдельных департаментов, не согласующееся с организацией в целом.
  • 2. Установлены некоторые ключевые приоритеты организации, но широкие стратегические цели и приоритеты для портфеля неясны и коммуникации в данном направлении отсутствуют.
  • 3. Инициативы фокусируются скорее на тактических и локальных целях, чем на стратегических целях.
  • 4. В некоторых областях делаются попытки улучшений.
  • 5. Имеются трудности объективного определения инициатив, которые следует одобрить и профинансировать.

Уровень 3.

Описание

Принципы портфельного управления широко (в организации в целом) понимаются, практически используются согласованные стандарты, поддерживаются основы (общие рамки) руководства (по организации в целом).

Спеиифические атрибуты

  • 1. Организация имеет устоявшуюся документированную политику, процессы и руководство по инвестициям, развитые структуры надзора за портфелем под эгидой исполнительного совета.
  • 2. Ясное определенное видение изменений (развития) в организации, высшие менеджеры демонстрируют согласие по этому поводу.
  • 3. Портфель хорошо определен и согласован с целями и приоритетами организации.
  • 4. Управленческие структуры гарантируют, что инициативы оцениваются, приоритезируются и одобряются, базируясь на стратегических целях; бизнес-кейсы постоянно уточняются для подтверждения жизнеспособности.
  • 5. Портфельный офис осуществляет мониторинг эффективности руководства (управленческих процессов) и имеется вовлечение стейкхолдеров во все инициативы.
  • 6. Законодательные и регулирующие требования учитываются в процессе принятия портфельных решений и контроля.
  • 7. Управленческий контроль интегрирован в портфельный контроль.
  • 8. Показатели бизнес информации собираются и анализируются портфельным офисом.
  • 9. Процессы владения ясны и связаны с ответственностью по принятию решений.

Уровень 4.

Описание

Все инициативы интегрированы в достижимый и управляемый портфель, который сформирован с учетом целей и приоритетов. Портфель содержит релевантную информацию об инициативах (показатели эффективности, качество, активы), чтобы поддерживать решения исполнительного совета.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Исполнительный совет имеет долгосрочный взгляд на ценность портфельного управления и рассматривает его как средство стратегического развития.
  • 2. Формальными средствами делается периодический обзор портфеля (хотя бы ежегодно) с целью тестирования на продолжающуюся релевантность его в целом и отдельных инициатив.
  • 3. Исполнительный совет осуществляет постоянное вмешательство, чтобы удостовериться, что портфель остается «выравненным» со стратегическими целями организации.
  • 4. Внутри портфеля каждая инициатива тестируется, приоритезируется по достижимости, влияния на стратегические цели и относительные выгоды.
  • 5. Все инициативы анализируются, чтобы выявить общие случаи ошибок, высокого риска, высокой стоимость и т.д., чтобы полученные уроки были использованы для совершенствования процессов, улучшения показателей, уменьшения стоимости и времени.
  • 6. Процесс принятия решений по управлению портфелем ясен и проверяем.
  • 7. Активное изучение возможностей усиления связи портфеля со стратегическими целями.
  • 8. Ясные и проверяемые зависимости между стратегическими целями и действиями по формированию портфеля.
  • 9. Имеет место выравнивание лидерства в организации и формировании портфеля.
  • 10. Анализируется и моделируется влияние сдвигов в развитии на устойчивость показателей бизнеса через замены (инициатив внутри портфеля).
  • 11. Бизнес-процессы моделируются и активно управляются на основе структурированного подхода.
  • 12. Исполнительный совет ответственен за принятие решений «останавливать или продолжать» с изменениями (инициатив внутри портфеля).
  • 13. Высшие менеджеры выявляют улучшения активов.

Уровень 5

Описание

Портфель управляется так, что создается уверенность, что он остается «выравненным» со стратегическими целями организации. Процесс портфельного управления оптимизирован для гарантий того, что он в достаточной мере динамичный и «живой», чтобы обеспечить изменения в направления бизнеса и приоритетах.

Спеиифические атрибуты

  • 1. Руководство инвестиционными процессами движется в направлении от «программно-проектной центричности» к «центричности в целом по организации».
  • 2. Портфель «перевыравнивается», чтобы соответствовать условиям ведения бизнеса, приоритетам, финансирования с соответствующим перераспределением ресурсов.
  • 3. Организация имеет эффективное и надежное руководство изменениями.
  • 4. Приоритезация внутри портфеля базируется на приоритетах стратегических целей.
  • 5. Исполнительный совет имеет ясную ответственность за устойчивость организации и активно управляет портфелем, чтобы обеспечить поддержку и реализацию стратегических целей.
  • 6. Организация проактивно поддерживает улучшение бизнес процессов.
  • 7. Существует количественное измерение целей по показателям, используемым для учета их достижения.
  • 8. Показатели управления бизнесом эффективны и легко включаются в процесс улучшений и повышения достижимости выгод инициатив.

Управление ресурсами

Уровень 1.

Описание

Портфель ресурсных требований осознается, но не управляется систематически. Распределение ресурсов является случайным (ad hoc), со слабым (если оно есть) профилирование совокупных ресурсов ресурсным требованиям отдельных инициатив.

Специфические атрибуты

  • 1. Отдельные инициативы сами определяют и получают ресурсы, формируя высокий риск перерасхода ключевых ресурсов.
  • 2. Малая или полное отсутствие координации распределения ресурсов между отдельными инициативами, ведущее к «конфликту за ресурсы».
  • 3. Приобретение ресурсов носит случайный характер и не скоординировано.

Уровень 2.

Описание

Организация начинает развивать процессы управления портфелем ресурсов и улучшению идентификации и распределения ресурсов по отдельным инициативам. Однако это осуществляется усилиями отдельных специалистов и не оценивается влияние распределения ресурсов с точки зрения достижения стратегических целей.

Специфические атрибуты

  • 1. Ресурсы распределяются между отдельными специалистами и портфелями департаментов с ограниченным вниманием портфелю организации.
  • 2. Отдельные специалисты и портфели департаментов имеют определенные методы получения ресурсов, но они различаются и применяются непоследовательно.
  • 3. Ограниченная оценка влияния на другие инициативы и операционные области при распределении ресурсов.
  • 4. Имеются наборы хороших методов управления ресурсами, но они ограничены специфическими ресурсами и отдельными департаментами.
  • 5. Проблемы отсутствия управления ресурсами портфеля начинают пониматься, появляются решения на уровне отдельных департаментов.

Уровень 3.

Описание

Процесс управления портфелем ресурсов определен централизованно на уровне организации. Оцениваются потребности в ресурсах отдельных инициатив, давая возможность организации усилить управление ресурсами в направлении их соответствия стратегическим целям и приоритетам.

Специфические атрибуты

  • 1. Имеются политики, процессы и средства, описывающие, как сформирован портфель ресурсов, как он управляется, разворачивается и учитывается.
  • 2. Организация определяет и создает требуемое ресурсное обеспечение, требуемое для поддержки инициатив.
  • 3. Организация имеет портфельный ресурсный пул, используемый инициативами для выявления штата, с требуемыми знаниями.
  • 4. Портфельный ресурсный процесс строится на том, что внутри инициатив распределение ресурсов учитывает стратегические цели и приоритеты.
  • 5. Офис управления портфелем отслеживает использование ресурсов портфеля.
  • 6. Имеется механизм получения портфельных ресурсов и использования возможностей цепей поставок.
  • 7. Имеется последовательный подход обеспечения ресурсами внутри портфеля.
  • 8. Цепи поставок рассматриваются как часть ресурсного пула.
  • 9. Определен карьерный путь персонала портфеля.

Уровень 4.

Описание

Организация имеет прочные эффективные компетенции и стратегические возможности для получения, распределения и корректировки ресурсов различных уровней (люди, фонды, здания, инструменты) во взаимосвязи со среднесрочными и долгосрочными инвестиционными планами.

Специфические атрибуты

  • 1. Практики и процессы поддержки портфельного управления в организации, получение, распределение ресурсов и эффективное управление ими существуют между департаментами и функциональными границами.
  • 2. Использование ресурсного пула организации подвергается мониторингу для сравнения с планом, сравнивается с ресурсными потребностями всех инициатив.
  • 3. Приоритетность инициатив в портфеле учитывается при распределении ресурсов.
  • 4. Портфельный ресурсный менеджмент интегрирует операционные и портфельные потребности.
  • 5. Соглашения по командированию персонала в проекты и программы применяются и эффективны.
  • 6. Потенциальные конфликты за ресурсы между инициативами разрешаются на основе стратегических приоритетов, уровней риска и выгод, которые могут быть получены.
  • 7. Оценка ресурсов базируется скорее на результатах инициатив, чем отдельных людей и команд.
  • 8. Непрерывное вхождение в цепочку поставок для оптимизации развертывания внутренних и внешних ресурсов.

Уровень 5

Описание

Портфельный менеджмент управляет планированием, разработкой и распределением с целью оптимизации использования ресурсов для достижения стратегических целей и приоритетов.

Специфические атрибуты

  • 1. Влияние портфеля на стратегическое планирование и его применение для будущих ресурсных потребностей понято и управляется.
  • 2. Оптимальное использование ресурсов организации может быть продемонстрировано.
  • 3. Процессы портфельного управления ресурсами непрерывно совершенствуются на базе полученных уроков и ключевых измерителей производительности.
  • 4. Распределение ресурсов «к инициативам и от инициатив» фактически связано с достижением стратегических целей.
  • 5. Метрики эффективности оценивают вклад ресурсов в систему показателей организации.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы