ПОСТУЛАТЫ И ЦИКЛ ДЕМИНГА

Эдвардс Деминг (Edwards Deming, 1901 — 1993) — известный американский экономист, специалист в области математической статистики и менеджмента, член Международной академии качества, отец японского «чуда» в области управления качеством (в статье, посвященной 90-летнему юбилею Деминга, журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма»), Деминг является самым известным в мире «гуру» в области управления качеством. Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и экономический рост в США в 1980-х гг.2 (см. параграф 2.1).

Разработанные Демингом положения, по существу, заложили современную философию управления качеством. В 1982 г. в США была издана книга Деминга «Качество, продуктивность, конкурентоспособность», в которой его взгляды были изложены в виде 14 постулатов (иногда их называют принципами, пунктами или обязательствами менеджмента), приобретших всемирную популярность. Эти постулаты разрабатывались Демингом в течение 20 лет[1]. Творчески развив и обогатив идеи У. Шухарта, основанные на статистическом контроле и применении контрольных карт, Деминг впервые разработал программу, направленную на повышение качества труда, которая базировалась на трех прагматических аксиомах, т.е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательства. Рассмотрим их подробно.

ПРАГМАТИЧЕСКИЕ АКСИОМЫ ДЕМИНГА

Первая прагматическая аксиома. Эта аксиома гласит: «любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и поэтому может быть улучшена». Важным словом является «любая». Это значит, что аксиома применима не только к чисто производственным видам деятельности, но и к другим, например, приготовлению пищи, стирке белья, а главное — к управленческой деятельности. Представление вида деятельности в форме технологического процесса должно помочь в облегчении анализа, направленного на выявление причин несоответствий, поиск «узких мест» процессов (англ, bottle necks) и их ликвидацию (см. параграф 1.2).

Вторая прагматическая аксиома. Согласно данной аксиоме «производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемыэтого еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система. Необходимы фундаментальные изменения». Что означает «стабильное» или «нестабильное» состояние процесса? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разъяснить смысл контрольных карт Шухарта. Суть их заключается в фиксации заданных параметров (размеров готовых деталей, показателей поведения во времени, информативных параметров технологического процесса) с заданной периодичностью, например, в зависимости от завершения определенных операций процесса или по заданным временным интервалам, определяемым по правилам теории планирования эксперимента.

Общий вид контрольной карты приведен на рис. 3.1. По оси ординат представлены результаты измерений контролируемого параметра Л, по оси абсцисс — время или заранее определенные (задаваемые) интервалы контрольных измерений. Для определения интервалов применяются методы математической статистики[2]. Свертка по времени результатов измерений позволяет легко построить гистограмму, по которой можно определить центрирование контролируемого параметра относительно желаемого значения, вероятностный закон распределения, на основании чего может быть получена информация, необходимая для настройки и регулирования процесса.

Значения

параметра

параметра

Рис. 3.1. Схема контрольной карты Шухарта

Как же по контрольной карте определить, что процесс вышел из-под контроля или, что самое опасное, «пошел вразнос»? Процесс должен рассматриваться как вышедший из-под контроля, если имеет место один из двух факторов. 1. Одна или несколько точек вышли за границы регулирования (или контрольные пределы, рассчитываемые по формулам статистики). 2. Если контрольный график разбит на зоны, как показано выше, и в силу вступают следующие факторы:

  • • две из трех последовательных точек находятся по одну сторону от среднего в зоне контрольного предела или вне ее;
  • • четыре из пяти последовательных точек находятся по одну сторону от среднего в зоне допуска или вне ее;
  • • девять последовательных точек находятся по одну сторону от среднего (желаемого) значения;
  • • наблюдаются шесть последовательных точек, показывающих тенденцию к снижению или повышению;
  • • 14 последовательных точек чередуются «вверх-вниз»;
  • • 15 последовательных точек находятся внутри зоны допуска выше (или ниже) среднего (желаемого) значения.

Если процесс «пошел вразнос», то это означает, что последовательные значения измеряемого параметра «прыгают вверх-вниз» с постоянно возрастающей амплитудой (пример — пунктирная кривая на рис. 3.1). Это неизбежное свидетельство предстоящей «гибели» системы. В любом из рассмотренных случаев задача оператора состоит в том, чтобы с помощью доступных ему регулировок вернуть процесс в поле допусков. Если это не удается, процесс необходимо немедленно остановить и разобраться с причинами возникших проблем[3].

Следующий тезис данной аксиомы не всегда правильно воспринимается. Что значит «решать конкретные проблемы»? В англоязычной литературе этому соответствует термин firefighting («тушение пожаров»), что означает, в нашем понимании, «доведение» продукции до кондиции «на коленке», с привлечением высококвалифицированных рабочих. Возможно, это допустимый вариант, если речь идет, например, о запуске спутника. Но в общем все неприятности должны быть «сглажены» еще на этапах разработки конструкторской и технологической документации, так чтобы не было возможности внесения поправок на конечных стадиях производства. Только в этом случае появляется возможность воспроизводимости и технологической повторяемости, что является единственным подтверждением стабильности производства. Отсюда следует заключение Деминга во второй аксиоме: не следует стремиться к повседневному исправлению возникающих несоответствий, требуется провести анализ системы и определить, что именно в системе приводит к возникновению ошибок. Следующий логический шаг — коррекция, но уже не отдельных ошибок, а системы в целом.

Третья прагматическая аксиома. Эта аксиома гласит: «высшее руководство организации должно во всех случаях принимать на себя ответственность за ее деятельность». Формулировка данной аксиомы позволяет понять, за что Деминга назвали «революционером капитализма». Многие авторы склонны считать, что данный «титул» Деминга связан с его заслугами в области преобразования предприятий. Однако причина кроется не в этом: Деминг во всех своих постулатах обращает внимание менеджеров на то, что никто кроме них не несет ответственности за качество. В США в 1980-е гг., когда высшее руководство компаний было неприкасаемой «кастой», когда «босс был всегда прав» — это был вызов. Третья аксиома является следствием того, что, по мнению Деминга, «только более совершенное управление может принести необходимые изменения».

ПОСТУЛАТЫ ДЕМИНГА

Разберем 14 постулатов, разработанных Демингом с учетом рассмотренных выше трех аксиом.

Постулат 1 «Постоянной целью организации должно быть повышение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг». Над качеством нельзя работать эпизодически. Жесткая конкуренция требует непрерывного движения по пути совершенствования’. Этот тезис наглядно иллюстрируется графиком, заимствованным из японской концепции «канбан» (рис. 3.2). Кривая «зайца», который внедряет инновации «наскоками», а потом «почивает на лаврах» достигнутого успеха, неизбежно падает ниже стабильно растущей кривой «черепахи». Закономерный вопрос: почему «непрерывное совершенствование», о котором говорит Деминг, для «черепахи» отображено на рис. 3.2 в виде ломаной кривой, а не постоянно возрастающей прямой? Ответ на этот вопрос дает концепция совершенствования Дж. Джурана2, представленная на рис. 3.3.

Согласно Джурану, процесс совершенствования не имеет права быть беспрерывным. Это отчасти объясняется тем, что после внедрения нововведения должен быть выделен определенный промежуток времени для освоения, что, безусловно, справедливо. Но Джуран находит более глубинную причину, связанную с менталитетом. Действительно, невозможно принуждать сотрудников каждодневно осваивать новые инструменты, методы работы, пока они не успели [4] осознать достоинства предыдущего нововведения, свыкнуться с ним, а может быть даже ощутить выгоды в увеличении размера заработной платы. Это является необходимой монетарной мотивацией. Только после этого можно планировать внедрение следующей инновации. В противном случае в организации может возникнуть внутреннее сопротивление, и попытка улучшения будет обречена на провал.

Конкуренто

способность

Разница в подходах к повышению конкурентоспособности

Рис. 3.2. Разница в подходах к повышению конкурентоспособности

Уровень

совершенства

Чередование стадий совершенствования по Джурану

Рис. 3.3. Чередование стадий совершенствования по Джурану

Однако вернемся к первому постулату Деминга. Говоря о непрерывном совершенствовании, Деминг указывает, что оно предполагает такое распределение ресурсов, которое, вероятнее всего, не даст скорой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш, выражающийся в стабильном выпуске качественной продукции и услуг, что отразится на повышении конкурентоспособности организации’. Заканчивая постулат, Деминг обращается к роли руководителей, отмечая, что, определяя цель, высшее руководство организации обязано довести ее до сведения каждого работника2. Это необходимо не только для того, чтобы каждый понимал собственное задание по достижению цели, но и для «безболезненного» взаимодействия между всеми сотрудниками организации как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне. Поэтому принадлежность к целеполаганию не должна замыкаться только на высшем уровне управления, требуется тесное взаимодействие со всеми членами «команды».

Постулат 2 «Принять новую установку (философию), состоящую в абсолютной недопустимости несоответствий»3. Чтобы выстоять в конкурентной борьбе, необходимо принять стиль управления, не допускающий даже минимальных задержек, простоев, ошибок, дефектов (именно таким образом трактуются «несоответствия» в современных стандартах качества). Здесь Деминг опять обращается к ответственности руководителей: он акцентирует внимание на том, что несоответствия должны предотвращаться не рядовыми работниками. Отсюда следующий тезис: «Руководство предприятия должно осознать свою ответственность и взять на себя лидерство в осуществлении перемен» (под переменами здесь подразумевается процесс внедрения методологии управления качеством, который может протекать небезболезненно).

Постулат 3 «Исключить зависимость от массового контроля качества». Следует требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что продукция обладает необходимым качеством. (Будучи приверженцем статистических методов У. Шухарта, Деминг не единожды возвращается к статистическим методам контроля, которые рассматривались в параграфе 2.2.) Применение статистических методов позволяет минимизировать затраты на обнаружение и исправление дефектов. К тому же, как уже отмечалось, 100-процентный контроль не всегда применим. Крайне важно исключить дефекты до того, как они появились (этот вопрос обсуждался нами при рассмотрении «универсального процесса» производства). Ориентация на 100-процентный контроль качества свидетельствует

0 том, что определенный уровень отклонений или ошибок признается неизбежным. Этот тезис требует определенного разъяснения. Конеч- [5] но, ошибки неизбежны и признание определенного уровня ошибок само по себе не страшно, поскольку организация-поставщик может «подстраховаться», организовав выпуск резервной продукции. Здесь речь идет о позиции потенциального заказчика, который, узнав о введении тотального контроля на производстве поставщика, может сделать вывод, что поставщик сам не уверен в собственных силах и возможностях, и заказчик «уйдет» к другому поставщику (это чисто психологический момент).

Постулат 4 «Прекратить практику закупок, руководствуясь только низкой ценой». Цена не имеет смысла без оценки качества товара. Применительно к производству Деминг расшифровал известный афоризм «Скупой платит дважды» следующим образом: привлечение поставщиков, предлагающих самые низкие цены, может сказаться в дальнейшем, когда придется столкнуться с отбраковкой поступающих материалов, заменой несоответствующих изделий и т. п., что повлечет дополнительные расходы. В основе заключения контрактов должна лежать всесторонняя оценка соответствия поставляемой продукции своему назначению, а также учет репутации поставщика'. Следует стремиться к тому, чтобы взаимоотношения с каждым поставщиком строились на долговременной основе доверия и приверженности выбору. Очевидно, что это обоюдно выгодно: заказчик может сократить расходы на входной контроль, отказаться от проведения дорогостоящего аудита поставщика, а поставщик будет иметь стабильный рынок сбыта и стараться постоянно подтверждать качество поставок.

Постулат 5 «Улучшать каждый процесс». Администрация должна постоянно совершенствовать любую деятельность предприятия: планирование, производство, обслуживание и т.д. (перечисляются составляющие «универсального процесса» производства). Проблемы следует искать и прогнозировать, а не дожидаться, пока с ними столкнутся работники. Прогнозировать понятно, для этого существуют теория надежности, теория технического обслуживания и др. А что значит «искать»? Здесь опять-таки необходимо участие руководства организации (в данном случае может быть высших руководителей) в том, чтобы, досконально разбираясь в процессах, заранее отмечать, что может привести к ошибкам. Результатом должны стать «предупреждающие действия», которые теперь предусмотрены как обязательная процедура в стандартах ИСО серии 9000.

Постулат 6 «Обучать всех работников, в том числе администрацию». Что касается работников, то обычно это соблюдается. Главной рекомендацией Деминга является использование современных методов обучения на рабочих местах. Это демонстрация афоризма: «Лучше один [6] раз увидеть, чем сто раз услышать». Действительно рабочий, отвлеченный от привычной производственной обстановки, даже пребывая в удобном классе, может не воспринять от наставника разъяснения, связанные с изменением способов работы. Гораздо полезнее, если опытный инструктор покажет все это «руками» прямо на рабочем месте, а главное, убедится в том, что «ученик» это воспринял. Сложнее дело обстоит с обучением администрации. Только однажды на семинарах автора ему довелось услышать от участников обсуждения, что в их организации руководство обучается чаще, чем сотрудники. Кто может указать руководству о необходимости обучения? Найдется ли сотрудник, который осмелится сказать руководителю: «Хорошо бы тебе подучиться»?[6] Это реалии современной России, которые напоминают Америку середины XX века, когда «босс всегда был прав»2. Однако пока «босс» сам не осознает необходимости в самосовершенствовании, на этом можно поставить точку.

Необходимо обеспечивать работникам возможность не отставать от появляющихся в производстве технических новинок. Этот тезис — важнейшая основа немонетарной мотивации. Действительно, если работник высокой квалификации завидует своему коллеге (такой же профессии и квалификации, с которым он неформально знаком, но работающему в другой организации), использующему в работе последние «новинки», предоставленные ему организацией, это может вызвать у работника «черную» зависть3. Результат — потеря мотивации.

Постулат 7 «Учреждать новые методы руководства». Мастера и контролеры должны сосредоточить свое внимание на том, чтобы помочь людям, обслуживающим и управляющим работой оборудования, выполнять работу как можно лучше. Их роль — это роль «учителя, а не судьи». Главной заботой должно быть повышение качества, приводящее к росту рентабельности. Смысл данного тезиса следует начать объяснять с оборудования. Машины не совершают ошибок. Если оборудование не обеспечивает необходимых технологических параметров, значит, есть человек, который вовремя не обслужил, не смазал, не провел контроль оборудования. Однако в этом случае виноват не рабочий — организовать эти процессы должно руководство, на котором лежит [8] ответственность за то, чтобы рабочий, приступая к работе, был уверен в том, что оборудование работоспособно.

Что же означает тезис «учителя, а не судьи» применительно к людям? Главная задача руководства — не наказывать за совершенные ошибки, а помогать их исправлять[9]. При этом очевидно, что руководители обязаны разбираться в сути проводимых работ гораздо глубже, чем подчиненные (это не означает, что они должны выполнять работу вместо подчиненных, поскольку одним из главных положений менеджмента является: «Научи, а не заменяй»). Для иллюстрации данного тезиса приведем схему, заимствованную из презентации сертификационного агентства TUV-Nord (Bavaria) (рис. 3.4), демонстрирующую различие подходов к результатам анализа причин дефектов и вытекающих из них последствий. Главная направленность этой иллюстрации: «Выявление дефектов должно быть направлено на повышение качества».

Традиционный

подход

Подход

TQM

Последствия для работника

Последующие

действия

Результат для организации

Различие подходов к реализации причин дефектов

Рис. 3.4. Различие подходов к реализации причин дефектов

Стадии

развития

ситуации

Действия

руководства

Брак можно отнести к ошибке рабочего, если выполняются следующие условия: 1) рабочий знает, что от него ожидают; 2) рабочему известен результат его собственной работы; 3) рабочий имеет средства воздействия на результат. Если при соблюдении этих трех условий продолжается выпуск брака, рабочего можно привлечь к ответственности (поскольку это брак рабочего контроля). Если одно или два условия не выполняются, рабочий не может быть обвинен. Этот дефект относится к области менеджмент-контроля. Классификация дефектов в данном представлении показывает, что подавляющая часть брака относится к области менеджмент-контроля. Дефекты рабочего контроля в большинстве своем менее важны как в отношении повторения, так и в отношении финансовых последствий. Избежать их можно, изначально обеспечив условия для качественной работы, включающие следующие положения:

  • • требования к качеству должны быть ясными и недвусмысленными;
  • • технические условия должны соответствовать требованиям к качеству (т.е. материал должен подходить для работы, а машины предназначены для производства заданной продукции);
  • • каждый исполнитель должен иметь возможность оценить, соответствует ли результат его работы требованиям к качеству;
  • • каждый должен знать, что следует делать, чтобы предотвратить брак;
  • • каждый должен представлять последствия выпуска брака для предприятия.

Но если все-таки рабочий не справляется с заданием или выполняет его неправильно, то как поступить руководителю? Привлечение для обучения сторонних инструкторов, во-первых, затратно, во-вторых, они могут не знать сути возникших проблем. Поэтому тезис Деминга об «учителях» означает, что лучшим инструктором обязан быть непосредственный руководитель, несмотря на его занятость процессами руководства[10]. Администрация, в свою очередь, должна гарантировать работникам, что по всем выявленным проблемам, вызывающим снижение качества, будут приниматься немедленные меры. Важность данного тезиса Деминг снова связывает с мотивацией. Действительно в ситуации, когда рабочий подает руководителю предложение по улучшению, а тот кладет его «под сукно», а потом и вовсе про него забывает, у рабочего возникнут сомнения в полезности заботы о благе организации, а тем более о причастности к управлению деятельностью[11]. У рабочего пропадет желание взаимодействия «снизу—вверх», которое предусмотрено принципами TQM.

Постулат 8 «Изгонять страх». Следует развивать и поощрять двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей так, чтобы каждый мог работать эффективно и производительно в интересах организации. Страх разрушает достоинство, гордость, мотивацию к труду, что непременно сказывается на качестве2. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера. Деминг не отрицает необходимости «жесткого» управления. Но вместе с тем он категорически отрицает несправедливые наказания («неразумные действия»), в том числе увольнение ценных работников на основании непроверенной информации, которые впоследствии никогда не согласятся вернуться вновь в эту организацию. Вознаграждением правильного отношения руководства станут лояльность, высокая производительность и добросовестность работников.

Постулат 9 «Разрушать барьеры между отделами». Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями или позволяют делать это членам своих групп. Подобный стиль руководства, возможно, выигрышен с точки зрения частных интересов групп, но не идет на пользу организации в целом. Нередки случаи, когда высший руководитель решает проблему на основе личной приверженности тому или иному руководителю конкретного подразделения. Более того, руководители подразделений «до победного конца» отстаивают своих сотрудников в случае возникновения «несоответствий», объясняя их ошибками работников смежных подразделений. Это в определенной степени оправдано, поскольку подразделение обязано быть «одной командой». При этом до решения проблем подразделения стараются не допускать «посторонних лиц». Отсюда — следующий тезис Деминга: в интересах общего дела необходимо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях.

Наиболее значимыми могут стать горизонтальные взаимодействия, основанные на понимании роли и участия конкретных исполнителей работ в подразделениях — «внутренних поставщиков» и «внутренних заказчиков» (см. параграф 1.2). Для этого руководство должно предоставить возможность общаться конкретным исполнителям без обращения к начальству, если они знают суть возникших проблем и могут их обсудить и решить, не вынося «наверх» (т.е. без «испорченного телефона», когда проблема передается «наверх», а затем спускается «вниз», но уже в другое подразделение). С точки зрения экономии «ресурса № 2» это оптимальный путь, однако он базируется на полном доверии к работникам[12]. Развитию интеграции способствует использование автоматизированных систем, обеспечивающих доступ к информации всем членам организации. Это позволяет каждому работнику воспринимать организацию как единое целое, помогает ему определить свое место в общем деле, не обязывая при этом досконально разбираться во всех его аспектах. В настоящее время локальные сети стали обыденным явлением. Однако представленная в них информация (с учетом санкционированного доступа) не всегда позволяет всем желающим составить правильное представление об организации2. Может быть, пока такой уровень доступа не нужен (или даже недопустим) в современной России, но, тем не менее, все работники любой организации должны понимать, чем конкретно занимается организация и каково их личное предназначение для достижения общего успеха.

Постулат 10 «Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами». Некоторые руководители полагают, что производительность труда и качество выпускаемой продукции зависят исключительно от издаваемых ими приказов, и не утруждают себя анализом собственных действий и системы производства в целом. Однако нельзя требовать от рабочих бездефектности изделий, если входные материалы имеют неудовлетворительное качество или технологический процесс не позволяет обеспечить заданные параметры. Этот вопрос — целиком «на совести» руководства организации1. Все, что предоставлено рабочему для выполнения заказа, определено руководителями, равно как и состояние оборудования.

Стремление отдельных менеджеров переложить вину за низкое качество на рабочих следует отнести к самым серьезным ошибкам управления. В главе 5 мы рассмотрим диаграмму Парето, помогающую установить приоритетность причин возникающих проблем. Здесь же остановимся на принципе Парето: «20% проблем возникают по вине рабочих, остальные 80% — ошибки управления». Этот принцип был сформулирован В. Парето в XIX веке. Современные подходы изменились. Если к концу XX века эта пропорция составляла в процентном отношении 7: 93, то уже к 2005 г. анализ западных экспертов показал, что данная пропорция составила 3 :97 (по некоторым данным, 2: 98). Приведенные данные подтверждают третью прагматическую аксиому Деминга. Основные причины выпуска низкокачественной продукции следует искать в системе, а не в рабочей силе. (Под системой здесь понимается ее трактовка в соответствии со второй прагматической аксиомой, т.е. «производство» в целом.)

ющейся производством сердечников для ядерных реакторов, — российской делегации была продемонстрирована корпоративная информационная система. Доступ к этой системе был во всех подразделениях организации. Глубина доступа поразила: любой работник, любой посетитель мог узнать об организации все, включая уровень заработной платы уборщицы и генерального директора. Это прямая реализация рассматриваемого тезиса Деминга, и, по оценке автора, именно открытость, взаимное доверие явились основой победы ABB Atom в конкурсе.

Например, в конструкторской документации проставлен допуск ±0,01, а регулировки оборудования позволяют выполнить только ±0,1. Конечно, результат может быть достигнут путем привлечения высококвалифицированного специалиста, который все «доведет на коленке», применяя дополнительное высокоточное измерительное оборудование. Однако это не выход — для достижения желаемого результата необходимо предоставить рабочему соответствующее оборудование, что, безусловно, приведет к необходимости в дополнительных ресурсах (см. описание этапа «Анализ выполнимости заказа» в параграфе 1.2).

Постулат 11 «Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации». Количественные нормы удобны управляющим как средство оценки производительности труда работников. Однако результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т.д. Если бы возможно было учесть все эти зависимости, количественные методы были бы оправданы. Что делать, если при норме 200 позавчера рабочий «выдал» 220, вчера — 210, а сегодня — 180? В российской практике ответ простой: депремировать, наказать, а если повторится — уволить. В противовес этому тезис Деминга предлагает отказ от прямой количественной оценки труда, однако он не прост в расшифровке. Как можно учесть все вышеперечисленные зависимости? Существуют методики, позволяющие привести оценку качества к количеству (например, модель ЕЕ()М, которая рассматривается в параграфе 6.1). Но ими невозможно пользоваться каждодневно. Следовательно, по мнению Деминга, оценивать вклад рабочего необходимо не по количеству, а по другим косвенным показателям (например, по его старанию в процессе выполнения задания). Как это организовать — внутреннее дело руководства.

Работа менеджеров также часто оценивается с помощью количественных показателей (ежегодные рейтинги, оценки эффективности целевого управления). Эти методы в России могут показаться новыми, но в США они применялись традиционно[13]. К сожалению, эти методы носят субъективный характер. Оценки проставляются с двух сторон — со стороны руководства и со стороны подчиненных. В первом случае может случиться ситуация, когда молодой менеджер, стараясь привнести инновации в организацию, тем самым снижает доходность своего подразделения (что может быть не опасно, как это показано в параграфе 1.2) и это приходится как раз на период проведения рейтинга. Результат — отрицательная оценка со стороны высших руководителей, которая, учитывая положительный рейтинг коллег, спокойно сидящих на своих местах и «тупо» исполняющих указания «сверху», приведет к отсутствию желания внедрять что-то новое. Оценка «снизу» также может оказаться необъективной, основанной чисто на личностных мотивах. Таким образом, организация на основе количественных показателей работы менеджера может лишиться перспективного работника.

Деминг всегда был крайним противником количественных оценок. Например, он возражал против того, чтобы знания учеников и студентов оценивались в баллах. Его позиция сводилась к тому, что оцениваться должны не абсолютные знания (или их объем), показываемые учащимися в ходе экзамена или тестирования, а «старательность и прилежание» в ходе освоения предмета[14]. Вред от оценок Деминг объяснял наличием «синдрома привыкания». Для успевающего ученика он может стать причиной сильнейшего стресса при переходе в другую школу, где его будут (объективно) оценивать ниже. Для педагога — это источник необъективной оценки («по привычке») знаний того ученика, который всегда считался преуспевающим. Деминг отмечал, что «количественные методы унижают людей, подавляют их инициативу. Конечно, оценивать по количеству гораздо проще, чем по качеству. Однако применение количественных оценок разрушительно для личности».

Постулат 12 «Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией». Препятствия, непреодолимые для работника, ведут в конце концов к угасанию его творческих способностей. Если руководство наказывает работника за то, что он не способен обеспечить качество выполнения задания, притом что ему не обеспечены необходимые условия (как, например, с недостаточным классом точности технологического оборудования), это может стать причиной демотивации, а в худшем случае — увольнения. Гордиться своей квалификацией работник может только в том случае, если реально представляет свой вклад в общее дело. Любой работник, выполняя конкретное задание на своем месте, важен для организации. Однако возможно возникновение внутренних конфликтов между работниками высшей и более низкой квалификации2. Мы опять возвращаемся к роли высшего руководства, которое обязано (в присутствии всех работников) аргументированно показать, что труд работника любой квалификации одинаково важен для общего успеха, поскольку без выполнения «непрестижных» (на первый взгляд) видов работ невозможно выполнение самых «престижных», приносящих результат3. Эта деятельность связана с проведением необходимой мотивации. В то же время самые прозаические задачи приобретают весомость, если их рассматривать с точки зрения успеха организации в целом.

Постулат 13 «Поощрять образование и самосовершенствование».

Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо, и необходимо помогать им в осуществлении этого, давая возможность самосовершенствоваться и приобретать дополнительные знания в процессе труда. Здесь Деминг подтверждает теорию мотивации У и одновременно подчеркивает важность постоянного роста квалификации персонала, что обсуждалось в главе 1.

Постулат 14 «Четко устанавливать обязательства руководства высшего звена в области качества». Качество закладывается в кабинете руководителя. Решение задачи постоянного совершенствования качества не может быть перепоручено подчиненным. В этом плане Деминг предвосхитил статистические данные, которые были опубликованы в странах Западной Европы в середине 1980-х гг.: 85% неудач по внедрению систем качества объяснялись неучастием (или опосредованным участием) высшего руководителя организации в проведении процессов улучшений. Действительно, управление качеством и общий менеджмент организации должны находиться в одних руках, иначе не будет возможности осуществления многоплановых перемен, связанных с улучшениями.

Выводы. Руководство высшего уровня, администрация, непосредственные исполнители — все должны претворять в жизнь перечисленные выше 14 постулатов. Как уже отмечалось, участие всех работников всех уровней организации в процессах улучшений — одно из основных положений философии TQM. Высоких результатов можно достичь, осуществляя постоянное обучение, правильно подходя к вопросам качества, привлекая работников к обсуждению возникающих в производстве проблем. Однако сам Деминг предупреждал, что на этом пути необходимо соблюдать предельную осторожность: при неправильной организации управления предприятием попытки руководства повысить качество могут породить лишь ненужные волнения и снизить исполнительскую дисциплину. Существует много примеров, когда «атака» на проблемы завершалась появлением огромного перечня проблем, на которые не могла правильно отреагировать администрация, поскольку не располагала соответствующими структурами управления.

Все 14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанный комплекс. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Кроме того, внедрение постулатов по отдельности может породить «перекосы» в управлении организацией. Поэтому следует вводить изменения постепенно, но стремиться к одновременному внедрению положений всех постулатов. Постулаты Деминга ломают традиционное представление о качестве как о компромиссе интересов заказчика и поставщика, ориентируют компании на длительную и устойчивую работу. Они побуждают менеджеров создавать условия для постоянного совершенствования деятельности предприятия, выдвигая на первое место интересы и стремления индивида. Даже беглое знакомство с постулатами позволяет понять, что они носят социально-психологическую направленность.

В 1989 г. Деминг опубликовал диаграмму жизни, в которой отразил влияние на индивида современной системы норм и ожиданий в двух ракурсах — «взращиваниеличности» и «разрушениеличности»'. Не рассматривая подробно диаграмму жизни, приведем основной вывод, которым Деминг ее заключил: «За время жизни из людей выдавливают индивидуальность, их врожденную внутреннюю мотивацию, чувство собственного достоинства, гордость и встраивают в них страх, чувство самосохранения, приспособленчество»2.

ЦИКЛ ДЕМИНГА

Ставя задачу удовлетворения запросов потребителя, Деминг показывает, что чем выше качество, тем дешевле оно обходится. Для организации работ по обеспечению качества Деминг предложил применять цикл управления, заимствованный у У. Шухарта (сокращенное название цикла управления — РйСА рис. 3.5). Развернув известную характеристику управления, данную Ф. Тейлором («планируй» — «делай» — «проверяй»), Шухарт обосновал циклическую модель, разделившую управление на четыре основных стадии: планирование [15]

Циклическая модель управления качеством РИСА

Рис. 3.5. Циклическая модель управления качеством РИСА

{plan), реализация {do), проверка {check) и корректирующее воздействие {action). Этот метод, который вошел в обиход под названием цикл Деминга, особенно широко распространился в Японии, где специалисты дополнили его стадиями целеполагания и обучения персонала (наиболее характерным является применение цикла Деминга в работе «кружков качества» как организационно-методического средства, способствующего решению производственных проблем).

Согласно Шухарту и Демингу, процесс должен быть стабильным к моменту внесения в него улучшений. Стабильность же может быть подтверждена только на основе статистического контроля. С другой стороны, стабильность процесса обеспечивается за счет наличия обратной связи по управлению процессом. Деминг отмечал, что стадии цикла PDCA, в свою очередь, могут быть разложены на подциклы PDCA, фазы которых имеют между собой устойчивые взаимные и обратные связи. Как пример Деминг приводит цикл PDCA на стадии планирования (рис. 3.6) и подчеркивает, что как управление, так и планирование улучшений должны включать набор определенных действий: выявление потенциальных поставщиков и заказчиков, которые способны организовать у себя работу по управлению и улучшению процессов[15].

Завершая рассмотрение вклада Деминга в философию управления качеством, отметим, что еще в 1970-е гг. им были сформулированы пять «смертельных болезней» американских менеджеров, которые фатально вели к неуспеху деятельности организаций:

  • 1) потеря постоянства цели; 2) ориентация на сиюминутные выгоды;
  • 3) ежегодные оценки деловых качеств; 4) частая смена места работы руководителями высшего звена; 5) ориентация только на очевидные количественные показатели. Для «непосвященных» все приводимые здесь схемы могут показаться бесполезными. Поэтому Деминг предложил программу, которая состоит из следующих семи шагов:
  • 1) руководство организации, опираясь на все 14 постулатов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
  • 2) руководство внутренне настраивается на движение в новом направлении;
  • 3) руководство разъясняет сотрудникам, почему перемены жизненно необходимы;
  • 4) деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является «заказчиком» предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен быть направлен на повышение качества;
  • 5) оперативно организуется структура, работа которой направлена на постоянное повышение качества (Деминг выступает за использование цикла РИСА в качестве процедуры, помогающей улучшениям на любом этапе);
  • 6) каждый работник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
  • 7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие высококвалифицированных статистиков).

3 2/

Процесс

Управление

Улучшение

1. Планирование

Определить требования внутренних заказчиков

Выработать требования и оценки для выходной продукции

Установить «петли» обратной связи и элементы для контроля выполнения

планов

Известить поставщиков о внутренних требованиях

Провести планирование работ (расписание, диаграммы процессов и др.)

Сформировать группы по улучшениям (проектам) Выявить возможности для улучшений на основании оценки различия текущей и желаемой ситуации Провести планирование изменений (например, провести эксперимент в реальном времени)

2. Реализация

Работать по плану

Накапливать данные по процессам (наблюдения, измерения)

Провести изменения Собрать необходимые данные

3. Проверка

Провести анализ данных

Выработать решения по действиям (например, ничего не предпринимать или выявить и устранить основные причины возникновения случайных отклонений, или провести наладку)

Анализировать результаты Определить эффект от проведенных изменений Провести оценку накопленного опыта

4. Корректирующее воздействие

Выполнить действия, определенные в п. 3 Перейти к п. 1 цикла управления или п. 1 цикла улучшений с целью ликвидации постоянно возникающих проблем

Перейти к п. 1 цикла управления с целью закрепления достигнутых результатов или к п. 1 цикла улучшений для продолжения анализа

Рис. 3.6. Системный управленческий цикл РОСА

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Суть философии Деминга может быть выражена его же словами: «Дорога к качеству бесконечна».

  • [1] Постулаты (положения) Деминга доступны на многих интернет-сайтах. Однако практика показывает, что их изложение в качестве кратких тезисов приводит к весьма искаженному восприятию идей Деминга. Только подробное разъяснение позволяет слушателям понять суть его философии. Ниже приводится авторское толкование (с учетом комментариев Генри Р. Нива) постулатов Деминга.
  • [2] Во избежание усложнения текста мы не станем приводить формулы для вычисления верхних и нижних допустимых пределов и границ допусков, это все описано в экономической литературе. Упомянем только о том, что пределы рассчитываются по разным формулам для числа дефектов, числа отказов и т.п. в соответствии с существующими алгоритмами.
  • [3] В настоящее время контрольные карты Шухарта в том или ином виде применяются во всех производствах во всем мире. Правда, не все пользователи знают об авторстве Шухарта.
  • [4] Здесь и далее по параграфу курсивом выделены комментарии самого Деминга. Джозеф Джуран (Joseph М. Juran, 1904—2008) — не менее знаменитый, чем Деминг, американский специалист в области качества. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Он является автором «триады качества», приводимой в большинстве учебников. Им разработана «спираль качества», носящая его имя, — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии постоянно совершенствуемых работ по управлению качеством.
  • [5] Вспомним этап «Анализ выполнимости заказа» из параграфа 1.2. Великий русский полководец А.В. Суворов (1730—1800) утверждал, что каждый солдат должен понимать план сражения, чтобы не стать помехой на поле боя. Как мы видим, Деминг также был склонен рассматривать управление качеством как философию.
  • [6] Часто возникает вопрос: а что делать поставщику, который еще не успел «завоевать» репутацию? Ответ неоднозначен, и единственным руководством в таком случае могут оказаться методы активного маркетинга.
  • [7] Часто возникает вопрос: а что делать поставщику, который еще не успел «завоевать» репутацию? Ответ неоднозначен, и единственным руководством в таком случае могут оказаться методы активного маркетинга.
  • [8] Подробнее этот вопрос будет рассмотрен в главе 4. Особенно остро данный вопрос стоит в организациях, персонал которых составляют работники высшей квалификации, например, профессора, доктора, кандидаты наук, преподаватели. Люди, привыкшие к тому, что им безоговорочно внимают, очень болезненно воспринимают предложения о том, что им необходимо «подучиться». Автор назвал бы такую ситуацию «менторством второго порядка». «Черная» зависть — бесполезна. «Белая» зависть — основа для подражания, и она в определенном смысле является движителем самосовершенствования.
  • [9] В западном толковании утрировано это звучит так: «Рабочего, признавшегося в совершении ошибки, следует премировать».
  • [10] При обсуждении данного тезиса на российских предприятиях мне доводи лось слышать ответы менеджеров среднего звена типа: «Не наше это дело. Для этого существуют консалтинговые фирмы. Если работник совсем не освоит работу, его следует уволить, желающих трудоустроиться много». Возможно, это вариант, но пока сам руководитель не убедится в непригодности работника, увольнять его — жестоко.
  • [11] Образцом решения проблем может служить опыт фирмы Toyota, получившей в течение 1985 г. свыше 2 млн предложений от работников по улучшениям и внедрившей 96% из них. Как пример «отсутствия страха» могу привести личные впечатления от посещения в 1994 г. шведского отделения международной корпорации Electrolux, занимающегося производством посудомоечных агрегатов. На сборочном конвейере работали в основном выходцы из стран Юго-Восточной Азии, а на выходном контроле — швед, который иногда возвращал агрегаты обратно на конвейер, заполняя контрольный лист. Важный момент — к кому бы из рабочих не возвращался на переделку агрегат, ни один из них не выказывал ни малейшего волнения. Один раз был повторный возврат, но опять была проведена требуемая доработка, заполнен контрольный лист и агрегат (вместе с очередными) снова был передан на контроль. На вопрос автора о наказаниях он получил ответ, что эта мера вообще не предусмотрена, главное — чтобы сборщики работали спокойно. Потом проводился «выборочный контроль» — какие-то машины просто запускались, другие ставились на прогон на три часа или на одни сутки. Но более всего впечатлил агрегат, который (с оформлением всех необходимых документов по контролю) был поставлен на «наработку на отказ» и проработал непрерывно в течение семи лет.
  • [12] Примером может служить шведская компания Volvo. Еще в 1992 г. там не существовало внутрифирменных «барьеров» — ни ментальных, ни физических. Полная открытость, автобусные экскурсии по всему предприятию, стенды в каждом подразделении о том, кто и что выполнил за предыдущий период. Причем с этой информацией может ознакомиться любой желающий — посетитель компании или сотрудник, представляющий подразделение «внутреннего поставщика». Если у них возникают претензии, то проводится открытое обсуждение на горизонтальном уровне. И что важно — уже в то время «бригадный подряд» был доведен до уровня полной ответственности не только за выполнение работы, но и за судьбу работников — членов бригады. В 1995 г., накануне учреждения премии Правительства РФ в области качества, автору довелось (совместно со шведскими коллегами) организовать официальный визит в Швецию тогдашнего председателя Госстандарта России С.Ф. Безверхого. Целью поездки было посещение организа-ций-лауреатов премии качества Швеции 1994 г. (эту награду вручает лично король Швеции). В одной из организаций — ABB Atom, занима-
  • [13] Подобные методы применяются в западноевропейских странах и в настоящее время, например, рейтинг в системе высшего образования. Студенты «оценивают» труд преподавателя, и если оценки низкие, принимаются, к сожалению, весьма жесткие решения — вплоть до увольнения (как это делается, например, в Бельгии).
  • [14] Своим студентам во многих американских университетах Деминг на экзаменах всегда ставил оценку «отлично». Видимо, они демонстрировали высокое рвение и старание (на что постоянно после получения данной информации намекают российские студенты). Например, токарь 7-го разряда в «курилке» запросто докажет слесарю 3-го разряда, что он «важнее». Вспомним положения TQM: труд уборщицы для обеспечения качества работы организации не менее важен, чем работа топ-менеджера.
  • [15] Подробно с диаграммой можно ознакомиться в книге: Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга,— М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Именно потеря внутренней мотивации приводит человека к ощущению собственной ущербности, потому и требуется дополнительная, внешняя мотивация. Отметим, что в сравнении с классическим циклом (рис. 3.5) представленные на рис. 3.6 детализированные циклы развернуты на 90° по часовой стрелке.
  • [16] Подробно с диаграммой можно ознакомиться в книге: Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга,— М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Именно потеря внутренней мотивации приводит человека к ощущению собственной ущербности, потому и требуется дополнительная, внешняя мотивация. Отметим, что в сравнении с классическим циклом (рис. 3.5) представленные на рис. 3.6 детализированные циклы развернуты на 90° по часовой стрелке.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >