КРОСБИ: КОНЦЕПЦИЯ НУЛЕВЫХ ДЕФЕКТОВ

Филип Кросби (Philip Crosby) — американский экономист, один из признанных в мире авторитетов в области управления качеством, член Международной академии качества. В 1979 г. Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно» (Quality is Free), которая стала бестселлером. Впоследствии вышли в свет и другие его книги, внесшие значительный вклад в развитие управления качеством («Качество без слез», «Искусство выбора своего светлого пути» и др.).

Имя Кросби наиболее известно в связи с концепцией эффективной организации работы, получившей название «делай правильно с первого раза» {do it right first time) и теорией нулевых дефектов (zero defects, ZD). За разработку последней в 1964 г. он получил специальную награду от Министерства обороны США[1]. По мнению самих американцев, Кросби заимствовал идею данной концепции из советской системы «бездефектного изготовления продукции» (БИП, 1955; см. параграф 2.3). Однако помимо провозглашенного в СССР лозунга о соблюдении стандартов в производстве Кросби развил подход БИП, добавив программу конкретных шагов воплощения концепции с особым упором на стадии проектирования. Программа нулевых дефектов {программа ZD) базируется на следующих положениях:

  • • упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;
  • • направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;
  • • осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и производитель может и должен именно такую продукцию поставить2;
  • • необходимость для руководства предприятия четко сформулировать цели в области качества на длительный период3;
  • • понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как оказание внутренних услуг[2]);
  • • признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Основой успеха программы ZD стал принцип недопустимости изначального установления какого-либо приемлемого уровня дефектности, кроме нулевого2. Фундамент процветающей организации, по мнению Кросби, закладывается ясным пониманием четырех принципов управления качеством:

  • • качество означает соответствие требованиям;
  • • качество достигается предупреждением дефектов, а не их оценкой;
  • • стандарт качества — это отсутствие дефектов, или нулевые дефекты;
  • • измерителем качества является цена несоответствия (потери от несоответствия требованиям, связанные с тем, что та или иная работа не сделана правильно с первого раза), а не какие-либо искусственные надуманные показатели. Именно это понятие он призывает сопоставлять с затратами на обеспечение качества вместо расчетной дополнительной прибыли за счет повышения качества.

Кросби утверждает, что нет такого понятия, как проблема качества, существуют только проблемы проектирования, производства, проблемы с персоналом и другие, которые приводят к низкому качеству. Им предложен способ оценки степени компетентности организации в решении проблем качества. Для этой цели Кросби использовал шесть параметров, которые обобщил в «решетке зрелости» (табл. 3.1). В таблице отражен процесс развития подхода к вопросам качества — от «неопределенности» через «осознание», «просвещение» и «мудрость» к «уверенности». Менеджеры достигают уверенности, когда они начинают рассматривать управление качеством как основную составляющую деятельности компании.

«Решетка зрелости» позволяет организации оценить уровень существующей системы качества. Помимо этого, в процессе внедрения улучшений появляется возможность понять продвижение по всем шести параметрам, на основе которых построена «решетка зрелости». Кросби обращает внимание на тот факт, что продвижение обязано быть сбалансированным. Это означает, что исходно все характеристики по шести параметрам должны быть приведены в примерно одинаковую ситуацию, а затем (как это было у Деминга) движение по стадиям улучшения обязано быть одновременным по всем параметрам, без стремления улучшить отдельно взятую составляющую, и не оставляя без внимания на остальные.

Следующим инструментом для обеспечения качества, который предлагает Кросби, является его программа «14 шагов по повышению качества» (14 steps programme for quality improvement):

  • 1) создание предпосылок для менеджмента инициировать процесс повышения качества;
  • 2) формирование команды по повышению качества из представителей каждого подразделения;
  • 3) создание системы измерения качества работы компании;
  • 4) организация учета и оценки затрат на качество;
  • 5) создание в организации всеобщей «озабоченности» качеством;
  • 6) инициирование корректирующих действий;
  • 7) создание руководящего комитета по программе ZD
  • 8) организация обучения руководителей и работников;
  • 9) проведение дня ZD для внедрения нового подхода;
  • 10) формирование задач для работников, которые должны быть решены за 30, 60 и 90 дней1;

«Решетка зрелости» организации в области качества

Параметр

Стадия I

«Неопределенность»

Стадия II «Осознание»

Стадия III «Просвещение»

Стадия IV «Мудрость»

Стадия V «Уверенность»

Отношение руководства организации к проблеме

Отсутствует понимание качества как инструмента управления. Тенденция обвинять службу контроля качества во всех проблемах

Осознание того, что управление качеством может быть полезным, но отсутствие желания обеспечить на это выделение ресурсов

Признание необходимости внедрения улучшений, изучение процесса управления качеством, оказание поддержки в осуществлении этого процесса

Участие, понимание значимости управления качеством, признание своей личной роли в постоянном внедрении

Взгляд на управление качеством как

на основную составляющую системы управления компанией

Организационный статус службы качества

Качество «скрыто» в отделах производства или проектирования. Проверка качества, вероятно, не является составляющей деятельности организации. Акцент на оценке и сортировке продукции

Назначен сильный руководитель по вопросам качества, но основной акцент остается на пересортировке продукции. Система качества все еще считается частью производства

Отдел по качеству подотчетен высшему руководству компании. Все оценки объединены, и руководитель службы качества играет определенную роль в управлении компанией

Менеджер по качеству является должностным лицом. Он вовлечен во взаимодействия с заказчиками и специальные задания.Эффективное ведение отчетности и принятие профилактических мер

Руководитель, ответственный за качество, входит в совет директоров. Предотвращение дефектов продукции играет основную роль. Вопрос о качестве овладевает умами работников

Способы рассмотрения проблем

С проблемами борются, когда они возникают. Никаких выводов не делается. Неадекватные определения, много критики и обвинений

Создаются команды для «мозговой атаки» на основные проблемы. Однако долгосрочные решения не отстаиваются

Организованы процедуры для корректирующих действий. Проблемы признаются открыто и разрешаются установленным путем

Проблемы выявляются на ранних стадиях их возникновения. Все уровни открыты для предложений и улучшений

За исключением отдельных неординарных случаев, все проблемы предотвращаются

Затраты на обеспечение качества как

процент от реализации

По отчетам — неизвестны; реальные — 20%

По отчетам — 3%; реальные — 18%

По отчетам — 8%; реальные — 12%

По отчетам — 6,5%; реальные — 8%

По отчетам — 2,5%; реальные — 2,5%

Меры по повышению качества

Отсутствие организованной деятельности. Непонимание необходимости такой деятельности

Попытка предпринять непосредственно мотивируемые краткосрочные действия

Применение программы «14 шагов» с полным пониманием каждого шага

Продолжение осуществления программы «14 шагов» и начало перехода к «уверенности»

Повышение качества становится нормальной и повседневной деятельностью

Реальное положение с качеством в компании

«Мы не понимаем, почему у нас возникают проблемы с качеством»

«Неужели абсолютно необходимо постоянно иметь проблемы с качеством?»

«С управлением качеством мы выявляем и разрешаем наши проблемы»

«Предотвращение брака — это рутинная часть нашей работы»

«Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством»

  • 11) устранение причин ошибок на основе объективной информации;
  • 12) создание системы поощрения (морального и материального) для тех, кто выполняет задачи и работает лучше других[3];
  • 13) организация регулярных совещаний членов совета по качеству, состоящего из специалистов, отвечающих за качество;
  • 14) повторение всего цикла на более высоком уровне исполнения. Анализ принципов Кросби показывает, что они носят ярко выраженный поведенческий характер. В них, так же как и у Деминга, превалируют социально-психологические аспекты деятельности. Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «За качество не платят». Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество без затрат» Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Таким образом, «качество» — это результат профессионально управляемого, грамотно спроектированного, материально и информационно обеспеченного процесса, а не итог контроля.

  • [1] Концепция применялась при проектировании ядерных подводных лодок. Тезис, сложный для понимания в современной России: как можно не обмануть, если это возможно? Организация не имеет права «метаться» из стороны в сторону. Это важно как для заказчиков, так и для персонала организации. Формулирование долгосрочной стратегии в области качества должно способствовать установлению стабильного имиджа.
  • [2] Как это не обидно для руководителей, их статус Кросби сводит всего лишь к внутренним поставщикам, которые помогают в выполнении основных процессов деятельности. Конечно, полное отсутствие дефектов — это утопия. Если обратиться к теории надежности, где отказы подразделяются на два больших класса — постепенные и внезапные, то можно понять, что постепенные отказы возможно предусмотреть, руководствуясь данными по наработке на отказ элементов системы, на основе формул для расчета времени отказа системы в зависимости от комплексирования ее элементов. Внезапные отказы — непредвиденные, их можно учесть в расчете общей надежности системы, пользуясь статистическими данными. Однако это своего рода форс-мажор, и предотвратить их невозможно. Помимо концепции ZD известны и другие проекты такого рода, например, концепция Т50, о которой в 1994 г. автор узнал в шведской компании Alfa-Laval (крупнейший в Швеции производитель молочной продукции). Суть концепции сводится к стремлению ежегодно сокращать время рабочего цикла производства на 50%. Естественно, это невозможно, но если к этому стремиться, могут быть достигнуты значительные улучшения, что было продемонстрировано руководством фирмы: за первый год сокращение затрат рабочего времени на 30%, за второй — на 15%, за третий — на 10%. Во-первых, здесь Кросби ограничивает время на внутренние проекты по улучшениям, полагая, что «затягивание» процесса не позволит работникам в обозримом будущем ощутить от них пользу — важное условие мотивации для организации новых проектов. (Мы вернемся к этому вопросу в главе 7.) Во-вторых, Кросби разбивает проекты на достаточно короткие этапы, что, как и в случае составления календарного плана работ (см. параграф 1.2), должно способствовать своевременному контролю и корректировке проводимых мероприятий.
  • [3] Важнейшее условие мотивации. Хочется добавить фразу М. Жванецкого, произнесенную им еще во времена советской «уравниловки»: «Кто лучше работает, тот должен лучше и жить, как бы ни противно это было окружающим».
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >