ОСНОВЫ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

«Кадры решают все». Этот общеизвестный коммунистический лозунг после небольшого перефразирования, касающегося замены слова «кадры» на «персонал», остается весьма актуальным, особенно в свете концепции всеобщего управления качеством. Истина о важности правильного подбора персонала и организации совместной работы коллектива сотрудников, призванного реализовать цели, поставленные организацией, не подлежит сомнению. Почему «персонал»! Сам термин подчеркивает, что коллектив состоит из индивидуумов, каждый из которых приходит на службу со своими чаяниями и надеждами, радостями и горестями. И для руководителя недопустимо не учитывать индивидуальные способности и наклонности персонала при планировании и организации деятельности. С другой стороны, руководитель должен четко осознавать собственную роль и ответственность, а также уметь вести к общей цели людей, вверивших ему свои умения, труд и способности.

«Для достижения успеха менеджер должен... понимать работу, которую предстоит выполнить (функция менеджера), понимать, как организовать требуемое поведение персонала (роль менеджера), руководить знаниями и умениями людей, привлекаемых для выполнения работы (навыки менеджера)»[1]. Из приведенных в цитате качеств, которыми должен обладать руководитель, пожалуй, самое «тонкое» — умение работать с людьми, которое базируется на знании роли и места каждого подчиненного и способности направить усилия персонала в требуемое русло, т.е. мотивировать персонал на претворение определенной им цели (лучше, если определенной совместно).

Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, ее сущность и основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать человеческий потенциал, существенно зависит ее успех в конкуренции. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, разное отношение к делу, организации, обязанностям. Они имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело. Значимость правильной мотивации для успеха дела можно в общем виде проиллюстрировать с помощью простой формулы:

Я = Ох М,

где Я — результат работы группы людей; 0 — качество (правильность) предлагаемой идеи, работы (проект, выбор оборудования, планирование, выделение ресурсов и т.п.); М— восприятие этой идеи людьми, объединенными для ее воплощения, т.е. мотивированность на исполнение идеи.

Под мотивами понимаются активные движущие силы, определяющие поведение индивидуумов. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения. Управляющих постоянно интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становился человек, тем важнее становилось знание того, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, а что (даже при благоприятных условиях) приводит к упрямству, скуке и безразличию. Первые систематические исследования в этом направлении были проведены в 1920-х годах в США. Американские ученые выразили важнейший результат этих экспериментов в краткой формуле: «Людям нравится ощущать собственную значимость». Как только на человека обращают внимание, интересуются его возможностями и результатами, он даже при объективно худших условиях добивается большей производительности.

Американский психолог Дуглас Макгрегор использовал эти выводы для того, чтобы поставить под сомнение господствовавшее в то время учение {теориюмотивацииX), которое исходило из того, что «человек по природе ленив, он не любит думать и работать, и обращаться с ним можно, манипулируя поощрением и наказанием». Макгрегор дополнил идеи этой концепции теорией У, которая доказывала, что люди стремятся к результатам, что они мобилизуют огромную внутреннюю энергию, когда они заинтересованы в своих целях, что при правильном руководстве они готовы взять на себя ответственность, что радость успеха и признания оказывает более действенное влияние на их готовность трудиться, чем рост заработной платы или денежные премии, что даже средний человек удивительно богат различными идеями. Теория У гласит: «Человек по природе нацелен делать работу хорошо, и роль руководства состоит в том, чтобы помочь ему в этом стремлении», что нашло отражение в постулатах Деминга (см. параграф 3.1). Эта теория получила свое развитие благодаря лозунгу: «Рабочие места должны приносить радость».

Часто возникает противоречие, связанное с психологией людей: тот, кто всю жизнь воспитывался в рамках теории X, не может за один день изменить свое поведение[2]. Макгрегор отмечал, что многолетнее неправильное воспитание невозможно быстро забыть. Кроме того, масса управляющих оставались верными традициям, старым стереотипам и легко возвращались к проверенному принципу приказа и подчинения. В конечном итоге люди не были ориентированы на сотрудничество и взаимное доверие. Предприятия несли огромные потери. Причинами были незаинтересованность людей, их безыдейность, неготовность к взаимопониманию, упрямство, озлобленность, что соответствовало положениям теории X. Это были всего-лишь последствия попыток заставить «сегодняшних людей» работать во «вчерашних организациях». Единственное решение — развитие самой организации. Организации должны достичь такой степени зрелости, чтобы люди понимали и видели в деятельности организации цель, общую с их собственной.

Успехи японских организаций общеизвестны. Но неужели японцы являются лучшими управляющими? Да, если иметь в виду их готовность применять на практике правила успешного управления. Немногое из того, что удивляет в японском менеджменте, изначально японское. «Кружки качества», например — это просто последовательная реализация требования оценивать. Подведение итогов должно происходить практически ежедневно и проводить его должны люди, имеющие соответствующий опыт. Все это не ново и изобретено не японцами. Но японцы делают это на практике, а мы читаем об этом лекции.

Исходная посылка — постановка цели. Тот, кто не имеет ясного представления о своей цели, не может управлять ни собой, ни другими людьми. Неудивительно, что именно японцы смогли применять на практике теорию мотивации X, которая гласит: «Мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым»[3]. Сущность направленности мотивации можно выразить в трех тезисах: 1) работник должен быть знаком с успехом. Успех — это реализованная цель, которую необходимо формировать вместе, учитывая интересы работника; 2) работник должен иметь возможность «узнать себя» в результатах своего труда, выразить себя в труде; 3) работник должен ощущать свою значимость. Для себя он — важнейшая фигура, и чувство собственного достоинства для него превыше всего.

Стремление управлять организацией посредством активизации мотивов к труду наталкивается на противодействие. Высказывается мнение, что мотивация — это манипуляция сознанием работников с целью достижения максимальной прибыли. В действительности направленность мотивации прямо противоположна: она должна вызвать желание самих работников максимально отдавать свои способности на благо организации и делать труд радостным. Критерий оптималъ-ной мотивации состоит в том, чтобы обе стороны — и руководство, и работники — были бы удовлетворены своей ролью в трудовом процессе и его результатами.

  • [1] Оа'к1тапп М. 5Гу1е оГМапа§етеШ апс! ЬеаёегеИф. 2006.
  • [2] Часто неприятие теории У можно наблюдать со стороны бывших профессиональных военнослужащих, которые, являясь прекрасными руководителями среднего звена в гражданских организациях, не в состоянии, не могут перестроиться в русло «равноправных» взаимоотношений с сотрудниками.
  • [3] Этот тезис требует некоторого пояснения. Он учитывает не только пожелания работника, его «сильные стороны» (опыт, знания, способности), но и предполагает принятие во внимание «слабых сторон» личности и даже «вредных привычек» с тем, чтобы правильно наладить контакт с работником и оптимально определить его место в организации.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >