МОТИВАЦИЯ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА

Для того чтобы высший руководитель проникся необходимостью внедрения управления качеством в организации, а тем более согласился принять личное участие в этом процессе, он должен быть мотивирован. Как это осуществить? Попросить высшего руководителя ознакомиться с постулатами Деминга? Просить рассказать об этом подчиненных? Вряд ли это окажется осуществимым на практике. Очевидно, что методы мотивации высшего руководства разнятся от мотивации рядовых работников. Высших руководителей нет необходимости «склонять» к лояльности организации, «выкладываться» на пользу организации. Они в этом кровно заинтересованы. Единственное, что может их мотивировать — возможность получения прибыли, поскольку высшее руководство говорит «на языке денег». Однако прежде чем разбираться с мотивацией высшего руководства, остановимся на общих положениях, известных из научного менеджмента, а именно, на «сопротивлении изменениям» Оresistance to change).

Исходно, в преддверии внедрения новой идеи в организации (а к такой идее в полной мере можно отнести внедрение системы менеджмента качества) мнения и отношения сотрудников разделяются на три категории: 1) «поддерживающие» — те, кто понимают значимость идеи или пути ее внедрения с последующими результатами;

  • 2) «безразличные» (большая часть персонала) — те, кто не понимают идеи или не склонны в нее вникать, или подспудно подозревают, что их будут дополнительно «нагружать» в период внедрения;
  • 3) «сопротивляющиеся» — те, кто не хотят слышать о чем-то новом или считают, что данная идея не применима для организации (рис. 4.3).
  • 10%
  • 80%
  • 10%

Поддержка Безразличие Сопротивление

Рис. 4.3. Исходное распределение категорий при внедрении новой идеи

К сожалению, в разряд «сопротивляющихся» обычно попадает высшее руководство. И это неудивительно: прагматичный менеджер не станет принимать решения единолично, он предварительно посоветуется с подчиненными, которым доверяет. А они тоже могут разделиться на два лагеря: а) те, кто осознают необходимость внедрения, но считают, что оно потребует дополнительных ресурсов, личного участия высшего руководителя, затрат его времени, проведения дополнительного контроля и т.п.; б) те, кто в категорической форме (часто на основе поверхностных суждений) заявляют, что организации это не нужно, потому что это не применимо к ее сфере деятельности. И в том и в другом случае результат одинаков — еще большее сопротивление со стороны руководства. Как этого избежать? Ответ один — обучение и мотивация.

Что касается мотивации работников, то этот вопрос подробно рассматривался в предыдущих параграфах. Необходимость обучения высшего руководства обосновал Э. Деминг (см. главу 3). Но здесь встает вопрос: кто, где и как должен обучать высшее руководство? Существует масса методик обучения. Однако следует учитывать, что высшее руководство негативно воспринимает обучение со стороны своих подчиненных[1]. К тому же проводить обучение в рабочем кабинете руководителя — совершенно бессмысленно2. Поэтому можно рекомендовать два выхода из положения: либо привлечение к обучению внешних консультантов, либо регулярные беседы менеджеров по качеству с руководством в неформальной обстановке. Все, что необходимо для восприятия знаний — хотя бы временное, но полное «погружение» в процесс обучения (пусть на два часа в день, но без отвлечения). Это необходимо в первую очередь для того, чтобы впоследствии высшее руководство было бы способно проводить мотивацию персонала, не с помощью «лозунгов» и призывов, а на базе освоенных главных концептов всеобщего управления качеством.

Однако прежде чем высший руководитель согласится с проведением обучения, он должен согласиться с самой идеей, т.е. должен быть мотивирован. Как доказать высшему руководителю выгодность внедрения управления качеством? В ходе начальных бесед нередко приходится слышать от руководителя: «Мы сами все прекрасно понимаем. Дайте нам денег — и мы обеспечим любое качество». Возникает ряд вопросов: с какой стати и кто именно должен предоставлять дополнительное финансирование организации? На что будут потрачены дополнительные деньги и какими показателями отчитаться потом за повышение качества? Если отчетность будет включать инвестиции только в затраты на развитие технологической базы, это еще не будет означать удовлетворения запросов заказчиков, на что должно быть направлено управление качеством. Поэтому предлагается простая и доступная схема (рис. 4.4), которая показывает, что дополнительные деньги не приведут к повышению качества, если не будет замкнут цикл. И наоборот, только повышение качества может привести к искомому успеху с минимальными инвестициями.

Отметим, что на замыкание данного цикла может потребоваться значительное время, но, как уже отмечалось, управление качеством ориентировано не на получение сиюминутной выгоды, а на долговременное и стабильное развитие. В то же время наличие в организации документированной и сертифицированной системы менеджмента качества (СМ К) позволяет ей без дополнительных финансовых, временных и организационных издержек преодолеть устанавливаемые рядом стран нетарифные (технические) барьеры. Эти требования для различных видов продукции устанавливаются в виде требований к ее качеству и безопасности, а также к неизменности характеристик этой продукции от партии к партии.

Как достичь благосостояния организации с минимальными вложениями средств

Рис. 4.4. Как достичь благосостояния организации с минимальными вложениями средств

Другая выгода: «скрытое производство» (т.е. исправление брака) при создании СМК становится явным. Нередко объем скрытого производства составляет от 30 до 40% производственных трудозатрат, и эти значительные издержки при внедрении СМ К существенно сокращаются. По словам Ф. Кросби, «качество не только достигается без потерь, но это во всем честный способ получения прибыли. Каждый цент, который вы не тратите потому, что что-то сделано не так, добавляет полцента к доходу... Если вы сконцентрируете усилия на обеспечении качества, возможно, вам удастся увеличить прибыль на сумму, составляющую от 5 до 10% стоимости реализованной продукции, а это большие деньги, доставшиеся даром».

Если на основании приведенных аргументов все-таки удастся преодолеть «скрытое сопротивление» высшего руководства, то ситуация, показанная на рис. 4.3, станет постепенно меняться. Но происходить это будет медленно, поскольку все связано с особенностями менталитета людей, который нельзя мгновенно изменить по «мановению волшебной палочки». Со временем должны проявиться сдвиги, показанные на рис. 4.5.

  • 50%
  • 48%

Поддержка

Сопротивление

Безразличие

Результат преобразования «сопротивления изменениям» после проведения мотивации внедрения новой идеи

Рис. 4.5. Результат преобразования «сопротивления изменениям» после проведения мотивации внедрения новой идеи:

стрелками показано направление происходящих сдвигов

в структуре персонала

Мотивация должна привести к тому, что: 1) часть «безразличных» переместится в разряд «поддерживающих»; 2) часть людей из разряда «сопротивляющихся» переместится в разряд «безразличных», но они перестанут мешать внедрению идеи; 3) однако самая важная стрелка — нижняя, поскольку опыт показывает, что если исходно «сопротивляющиеся» осознают значимость идеи, они становятся самыми ярыми ее апологетами. На рис. 4.5 допущена умышленная ошибка: стрелки должны быть двусторонними. Это связано с тем, что все люди имеют собственные мотивы, поэтому результаты мотивации непредсказуемы. Тем не менее, рассчитывая на успех, мы сможем прийти к более-менее удовлетворительной картине (см. рис. 4.5). Только после достижения положительного уровня мотивированности персонала можно приступать к внедрению новой идеи, в противном случае вовсе не следует к этому приступать[2].

Подводя итог главы, автор выражает надежду, что вы убедились в справедливости упоминавшейся ранее фразы: «Мотивациязолотое слово в управлении качеством». Отметим, что внедрение (а точнее, совершенствование) системы менеджмента качества в организации невозможно без изменения менталитета персонала в сторону повышения культуры качества.

  • [1] «Нет пророка в своем отечестве». Это утверждение основано на личном опыте автора.
  • [2] Мы еще вернемся к этому тезису в конце книги.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >