«МОЗГОВАЯ АТАКА»

Как уже отмечалось, «мозговая атака»' является одним из самых действенных методов генерации идей. Этот метод используется (или сочетается) практически со всеми другими, поскольку предоставляет возможность достичь консенсуса группы участников2. Целью метода является установить общую атмосферу творческой и эффективной генерации большого количества идей по любому вопросу или проблеме. Возможности метода:

  • • пробуждает свободу мыслей в ситуации, когда группа привязана к традиционному подходу к решению проблемы;
  • • позволяет всем участвовать и проявить энтузиазм, исключая возможность «доминирования» нескольких людей над всей группой;
  • • позволяет группе людей использовать творческие способности каждого члена группы для генерации собственных идей при решении общей проблемы и достичь синергетического эффекта.

При кажущейся простоте проведение «мозговой атаки» требует строгого соблюдения некоторых правил, которые мы рассмотрим ниже. Этот метод далеко не тривиален и не может быть сведен к простому опросу участников, а в конце процесса — к заключению начальника типа: «Поговорили — теперь слушайте сюда...» Существуют два главных способа проведения «мозговой атаки» — структурированный и неструктурированный. При структурированном методе в процессе обсуждения каждый участник сообщает собственные идеи в порядке установленной очереди. Суть этого метода:

• ставится вопрос (или проблема) для обсуждения, достигается согласие, вопрос записывается так, чтобы его запись была видна всем участникам. Формулировка вопроса должна быть понятной каждому члену группы, поэтому перед его записью рекомендуется переспросить нескольких участников, как они трактуют этот вопрос (проблему);

' Ее называют еще «мозговой штурм». Автор согласен и с тем и с другим названием, хотя исходный английский термин brainstorming буквально переводится как «волнение мозгов».

Консенсус сугубо отличается от голосования большинством голосов, поскольку не отвергает оригинальное предложение, если оно аргументировано. Почему люди склонны не «голосовать» за оригинальное предложение? Чаще всего потому, что они не разбираются в его сути и им стыдно в этом признаться, в результате — «делаем, как все». Между тем в особо сложных ситуациях (связанных, например, с работой космонавтов на орбите) самые нелепые предложения могут оказаться единственно правильными и спасительными.

  • • каждый член группы по очереди высказывает свою идею. Проводится несколько циклов опросов, и любой из участников на любом из циклов может пропустить свою очередь высказывания идей;
  • • по мере высказывания идей они должны разборчиво записываться на доске. Не допускается перефразирование авторского текста или смысла идей, следует избегать сокращений. Если смысл непонятен, его уточняют только у автора идеи;
  • • циклы опросов следует продолжать до тех пор, пока все участники не выскажут все свои идеи. Однако опрос не следует затягивать до бесконечности. Оптимальное время для работы — 5—20 минут, в зависимости от сложности проблемы.

При неструктурированном методе в процессе обсуждения каждый участник сообщает идеи по мере их возникновения. Процесс проведения «мозговой атаки» такой же, как и при структурированном методе, различие только в том, что идеи высказываются любым участником в любой очередности. Тем самым исключается неприятный момент «пропускания очереди», который может отрицательно сказываться на неопытных участниках. Оба способа практикуются как в форме обсуждения, так и в форме письменного опроса.

Интересной разновидностью метода «мозговой атаки» в форме письменного опроса является метод «6—3—5», который предложен Хельмутом Шликсуппом1 в его книге «Творческая мастерская». Способ предусматривает следующую последовательность действий:

  • • основываясь на едином вопросе для обсуждения (проблеме), каждый из участников (обычно шесть человек) получает пять минут, чтобы записать три идеи на листе бумаги;
  • • каждый участник затем должен передать свой лист бумаги следующему по кругу, которому дается еще пять минут, чтобы дописать следующие три идеи, основанные на трех первых идеях предшественника;
  • • цикл чередования необходимо повторить столько раз, сколько участников в группе. Таким образом, в конце процедуры на каждом листе бумаги оказываются записанными 18 идей, используемых для дальнейшего анализа.

Но в любом варианте проведения «мозговой атаки» необходимо следовать заранее установленным правилам, изначально оговоренным с участниками. Эти правила относятся как к участникам группы, так и к ведущему, поскольку без него процесс провести невозможно. Итак, правила для участников :1) никакого «критиканства»2; [1] 2) никакого принуждения. Если рядом начальник, необходимо суметь не повторить его мысль, а попробовать выразить то, что у вас «наболело»; 3) полная раскрепощенность мыслей. Любая мысль, пришедшая на ум любому из участников группы, имеет право на существование, какой бы далекой от темы она ни казалась другим участникам; 4) не бояться опираться на чужие идеи. Если чья-то идея вам понравилась, не стесняйтесь в этом признаться. Вы ничем не умалите значимость вашей собственной идеи, возможно, она тоже будет воспринята другими участниками как лучшая.

Пра вила для ведущего:]) соблюдение полного нейтралитета;

  • 2) регистрация всех (без исключения) предложений членов группы с их нумерацией (с целью упрощения последующего экспресс-анализа);
  • 3) прерогатива обсуждать напрямую с участником, подающим предложение (без вмешательства других членов группы), формулировки и содержание его предложения, с целью изложить его лаконично и доступно для понимания[2] [1]. (Повторяющиеся идеи (предложения) желательно исключить, но при уверенности, что они идентичны по смыслу.) Как мы видим, роль ведущего не просто почетна — она далеко не проста. Поэтому заранее побеспокойтесь о выборе достойного представителя, который не только разбирается в существе обсуждаемой проблемы, но и обладает способностями к анализу и обобщению.

Закономерный вопрос: что же делать с результатами, записанными на доске? Предположим, что вы имеете перед собой 20—25 предложений, часто противоречивых — как же прийти к консенсусу? Если использовалась разновидность метода «6—3—5», то здесь однозначно должен быть применен полномерный системный анализ. Для этого требуется значительное время, а также повторное участие высшего руководства и основных участников группы, что не всегда просто организовать. Однако, если необходимо получение результатов анализа проблемы, подлежащей срочному разрешению, требуется проведение экспресс-анализа. Обычно автором предлагается достаточно простой способ, но здесь, к сожалению, невозможно обойтись без элементов голосования. Тем не менее этот способ работает на практике, и обычно результаты удовлетворяют участников группы.

Итак, предложите каждому из участников, внимательно изучив тему обсуждения, выбрать два предложения, из записанных на доске, которые каждый сочтет наиболее значимыми, независимо от того, что эти предложения высказаны не им самим, а другим участником[4]. Против номеров выбранных предложений ставятся отметки, и по максимальному числу поданных голосов отбираются два предложения, наиболее воспринятые участниками. Следующая задача — обобщить отобранные два предложения в одно. Для этого опять потребуется участие всей группы, а также направляющая роль ведущего2. Смысл этого шага — сосредоточить принятие управленческого решения, последующего за «мозговой атакой», на вполне определенной, но наиболее значимой проблеме.

В заключение параграфа еще раз напомним о том, что данный метод является не просто одним из самых эффективных — он используется практически во всех управленческих методиках, в чем мы убедимся позднее. Главное при этом — не забывать о тех правилах, которые обсуждались в данном параграфе.

  • [1] может стать подсказка о том, как избавиться от негативных моментов, хотя это необязательно (в частности, внешним аудиторам системы менеджмента качества не разрешено давать рекомендации). Однако предположительная возможность сформулировать рекомендации по избавлению от негативных моментов может подвигнуть автора неудачных формулировок к отказу от них, если он сам не увидит путей их улучшения. К сожалению, не преодолев устраревшие стереотипы советских СМИ, многие по-прежнему воспринимают термин «критика» как «критиканство», или, иными словами, «охаивание». Поэтому при проведении «мозговой атаки» запрещается начинать собственное предложение с формулировки отрицательного мнения по отношению к предложению, высказанному ранее.
  • [2] Это важно, поскольку запись на доске идей в виде нескольких сложноподчиненных предложений приведет в дальнейшем к сумбуру при достижении консенсуса. Иногда об этом просят сами авторы предложений, которые сомневаются в правильности своих формулировок.
  • [3] может стать подсказка о том, как избавиться от негативных моментов, хотя это необязательно (в частности, внешним аудиторам системы менеджмента качества не разрешено давать рекомендации). Однако предположительная возможность сформулировать рекомендации по избавлению от негативных моментов может подвигнуть автора неудачных формулировок к отказу от них, если он сам не увидит путей их улучшения. К сожалению, не преодолев устраревшие стереотипы советских СМИ, многие по-прежнему воспринимают термин «критика» как «критиканство», или, иными словами, «охаивание». Поэтому при проведении «мозговой атаки» запрещается начинать собственное предложение с формулировки отрицательного мнения по отношению к предложению, высказанному ранее.
  • [4] Это сложный момент в работе группы, когда участники полностью открыты и не ограничены собственным «Я». Здесь необходимо учесть, что к моменту окончания процесса участники утомились, и первое, что они предложат, это — объединить два предложения через запятую. Возможный вариант, но неправильный, поскольку «мозговая атака» — творческий процесс. Ведущий должен постараться активизировать аудиторию с тем, чтобы достигнуть на выходе единственно возможного обобщающего результата, который будет свидетельствовать о консенсусе данной конкретной группы участников. Напомним, что «корневой» мы назвали причину, на которую не можем воздействовать. Ее можно только принять во внимание и учитывать в процессах деятельности организации (например, размер ставки налогообложения).
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >