МОДЕЛЬ КРИТЕРИЕВ ПРЕМИЙ ПО КАЧЕСТВУ

О проведении национальных конкурсов, на которых присуждаются премии по качеству, в различных странах мира уже упоминалось в параграфе 2.1. Модели, используемые при проведении национальных конкурсов, различаются как по числу критериев, так и по их содержанию. Однако общими являются процедуры оценки, которые отличаются от аудита систем менеджмента качества, проводимого по процедурам, описываемым международным стандартом ИСО 19011.

Модель EFQM, стандарты ИСО и принципы всеобщего управления качеством. В России для проведения конкурсов (как национального, так и региональных) принята модель EFQM, разработанная Европейской организацией по управлению качеством (European Foundation for Quality Management). Эту модель иногда называют «альтернативной» стандартам ИСО 9000, хотя с этим трудно согласиться — все рассматриваемые модели СМ К разрабатывались на основе философии, представленной в восьми принципах всеобщего управления качеством’.

  • 1. Ориентация на потребителя. «Потребитель является конечным арбитром, оценивающим качество продукции и услуг. Ориентация на потребности существующих и потенциальных потребителей позволяет достичь лояльности последних, сохранять и увеличивать их количество и долю рынка».
  • 2. Лидерство руководства и последовательность в достижении целей. «Поведение лидеров организации обусловливает ясность и единство ее цели, а также внутреннюю среду, в которой организация и ее персонал могут улучшать свою деятельность».
  • 3. Менеджмент на основе понимания процессов и фактов. «Организация работает более эффективно, если в ней правильно понимается взаимосвязь всех видов деятельности, применяется систематический менеджмент процессов, а решения относительно существующих процессов и планирования инноваций принимаются на основе информации, содержащей данные о восприятии организации всеми заинтересованными сторонами». [1]
  • 4. Вовлечение персонала. «Полное раскрытие потенциальных способностей персонала наилучшим образом осуществляется на основе общих для всех ценностей и организационной культуры, базирующейся на доверии и предоставлении персоналу полномочий, что способствует вовлечению каждого работника в деятельность по совершенствованию».
  • 5. Непрерывная познавательная деятельность и инновации. «Результаты деятельности организации становятся оптимальными, если ее работа осуществляется на основе менеджмента и обмена знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения».
  • 6. Развитие партнерства. «Организация работает более эффективно, если она формирует взаимовыгодные партнерские отношения, основанные на доверии, обмене знаниями и интеграции со своими партнерами».
  • 7. Взаимодействие с обществом. «Долгосрочные интересы организации и ее персонала реализуются наилучшим образом на основе этического подхода, стремления превзойти ожидания и установленные показатели обязательных и правовых требований общества».
  • 8. Ориентация на результаты. «Успех деятельности организации зависит от правильного баланса интересов и степени удовлетворенности всех заинтересованных сторон, включая персонал, потребителей, поставщиков, общество в целом, а также лиц, чьи финансовые интересы связаны с работой организации»[1].

Отметим, что модель EFQM названа Business Excellence (дается различный перевод этого названия; по мнению автора наиболее точный перевод — «превосходство в бизнесе»). Такое название связано с тем, что по сравнению со стандартами ИСО 9000 модель EEQM является более универсальной и широкоохватной по глубине описания и оценке деятельности организаций, что признается большинством экспертов. Кроме того, основной акцент при оценке СМК по этой модели делается на участие руководства и персонала организации, что отсутствует в ИСО 9000, но, как мы убедились, является основой управления качеством.

Обладание Национальной премией по качеству за рубежом ценится по крайней мере на порядок выше, чем сертификат соответствия ИСО 9001. Более того, учитывая взаимное признание премий по качеству между странами за рубежом, организации—лауреаты национальных премий не встречают препятствий при заключении партнерских отношений с зарубежными заказчиками, которые не [3] требуют предоставления каких-либо сертификатов (исключая сертификат соответствия ИСО 9001 в странах, где эта сертификация обязательна). Хотя для зарубежных лауреатов премий по качеству прохождение внешнего аудита с целью подтверждения сертификата ИСО 9001 — всего лишь небольшая формальность1. В некоторых странах лауреаты Национальной премии по качеству освобождаются от уплаты части налогов в казну.

В России присуждение Национальной премии по качеству, несмотря на то что оно проводится уже более 14 лет, до сих пор не получило широкой огласки и признания, поэтому российские премии по качеству остаются «вещью в себе». И здесь мы снова возвращаемся к мотивации (а точнее, к ее отсутствию) высших государственных руководителей, которые не склонны осознать значимость всеобщего управления качеством.

Краткая характеристика модели ЕЕ()М. Главным преимуществом модели ЕРОМ я вляется возможность интегральной оценки деятельности организации в баллах (теоретически — от нуля до 1000), в отличие от бинарной оценки, которая применяется в ходе аудита систем менеджмента качества на соответствие ИСО 9001 (либо «соответствие», либо — «нет»). Таким образом, применение данной модели позволяет «оцифрить» качество (т.е. оценить его количественно). Полученная интегральная оценка может быть использована для отслеживания результатов изменений в организации после внедрения улучшений, а также для сравнения с другими организациями по степени совершенства2. Сугубо отличается также сама процедура оценки СМК. Если для сертификации системы менеджмента качества на соответствие ИСО 9001 требуется проведение аудита с привлечением независимой внешней организации (органа по сертификации, имеющего аккредитацию на данный вид деятельности), то оценка по модели критериев премий по качеству проводится экспертами (внешними или внутренними) на основании «Отчета о самооценке», формируемого самой организацией (желательно при непосредственном участии ее высшего руководителя).

Модель критериев премии по качеству приведена на рис. 6.1. Модель включает девять критериев. На рисунке указаны цифры и проценты, соответствующие максимальным оценкам, которые могут быть поставлены в ходе экспертизы по каждому из критериев. Эти цифры (баллы) также указывают на значимость каждого критерия в общем подходе к построению модели. Критерии, в свою очередь, детализируются на составляющие, число которых различается для разных критериев. Общее число критериальных составляющих— 32. По каждой из составляющих в «Руководстве для участников конкурса» приводятся рекомендации по тому, что желательно отразить в «Отчете о самооценке». Перечень критериев и их составляющих приведен в табл. 6.1.

Модель критериев премий по качеству

Рис 6.1. Модель критериев премий по качеству:

указаны максимальные оценки; максимальные возможности оцениваются в 550 баллов (55%), максимальные результаты —

в 450 (45%)

Процедура проведения конкурса. Приведем некоторые сведения о процедуре проведения конкурса и отбора лауреатов премий по качеству. В конкурсе могут принимать участие организации любых сфер деятельности и любых форм собственности. Конкурсы проводятся раздельно по номинациям «Промышленность (сфера производства продукции)» и «Предоставление услуг», причем в пределах данного года, без сравнения с результатами прошлых лет[4]. Премии присуждаются следующим ка-

Критерии и составляющие критериев модели премий по качеству

Критерий

Содержание критерия

Составляющие критерия

1. Лидирующая роль руководства организации

Как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации

  • 1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личном примере своей приверженности культуре качества
  • *16. Участие руководителей в деятельности, обеспечивающей разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации
  • 1в. Участие руководителей в работе с потребителями, партнерами и общественными организациями *1г. Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации
  • 1д. Определение и поддержка руководителями перемен в организации

2. Политика и стратегия организации в области

качества

Как организация реализует свое предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов

  • 2а. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии *26. Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии
  • 2в. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии
  • 2г. Развертывание и доведение до заинтересованных сторон политики и стратегии в рамках ключевых процессов

3. Персонал

Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и организации в целом; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь ее политики и стратегии, а также для эффективной реализации ее процессов

За. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом *36. Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала

*3в. Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями

Зг. Общение персонала в организации

*3д. Поощрение персонала и забота о нем

Критерий

Содержание критерия

Составляющие критерия

4. Партнерство и ресурсы

Как организация планирует внутренние ресурсы

и ее взаимоотношения с

внешними партнерами и управляет ими в целях претворения в жизнь ее политики и стратегии, а также для эффективной реализации ее процессов

  • 4а. Внешние партнеры
  • 46. Финансовые ресурсы
  • 4в. Инфраструктура и материальные ресурсы
  • *4г. Технологии
  • *4д. Информация и знания

5. Процессы, осуществляемые организацией

Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент и совершенствует их в целях претворения в жизнь ее политики и стратегии, а также полного удовлетворения запросов и создания ценности для ее потребителей и других заинтересованных сторон

  • 5а. Систематическое проектирование и менеджмент процессов
  • 56. Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях полного удовлетворения запросов потребителей и других заинтересованных сторон
  • 5в. Проектирование и разработка продукции и услуг на основе ожиданий потребителей
  • 5г. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции и услуг
  • *5д. Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями

6. Удовлетворенность потребителей качеством

продукции и услуг

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей

ба. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг

бб. Показатели работы организации по повышению уровня удовлетворения запросов потребителей

7. Удовлетворенность персонала работой

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворенности ее персонала работой

  • 7а. Показатели восприятия персоналом работы в организации
  • 76. Показатели деятельности организации по повышению удовлетворенности персонала работой

8. Влияние организации на общество

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровне

  • 8а. Показатели восприятия обществом деятельности организации
  • 86. Показатели работы организации по повышению уровня удовлетворения интересов общества

9. Результаты работы организации

Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе

  • 9а. Финансовые показатели работы организации
  • 96. Качество продукции и услуг и другие результаты работы организации

тегориям конкурсантов: 1) организации с численностью работающих не более 250 человек; 2) организации с численностью работающих свыше 250 человек. Последнее замечание весьма важно, так как оно

отражается на требованиях к содержанию «Отчета о самооценке», а также к его оформлению (на его допустимом объеме). Организации с численностью работающих менее 250 человек могут не приводить в «Отчете о самооценке» описание девяти составляющих критериев, помеченных в табл. 6.1 значком «*».

С «отбрасыванием» помеченных составляющих автор в корне не согласен, поскольку они важны как для крупных, так и для малых организаций. В качестве примера приведем описание рекомендаций из «Руководства для участников конкурса» только одной из «отбрасываемых» критериальных составляющих, касающейся участия персонала. Это составляющая * 3 в критерии «Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями»). Описание деятельности может включать: 1) мотивацию и поддержку участия отдельных лиц и групп в деятельности по совершенствованию; 2) мотивацию и поддержку вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию (например, посредством проведения конференций и торжественных церемоний в рамках организации и реализации общественных проектов); 3) предоставление персоналу возможностей, стимулирующих его вовлеченность и поддерживающих инновационное и творческое отношение к работе; 4) обучение менеджеров разработке и внедрению методов руководства, позволяющих наделять персонал полномочиями для принятия мер; 5) мотивацию совместной работы персонала в группах. Этот пример показателен по трем параметрам: а) искусственно «отбрасываются» все возможности, которые привели (как обсуждалось выше) к созданию конкурентных преимуществ японских компаний; б) даже по этой одной составляющей можно понять, насколько высока степень «наполняемости» вопросов, на которые следует отвечать при написании «Отчета о самооценке»; в) это только рекомендации, им можно следовать, но можно описывать и другие сферы деятельности, не попавшие в перечень задаваемых вопросов.

Разъяснение всех положений «Руководства для участников конкурса» крайне необходимо, как, впрочем, и разъяснение требований стандарта ГОСТ Р И СО 9000-2001, но для этого должно быть организовано специальное обучение1. Такое обучение для представителей организаций-конкурсантов всегда предварительно проводится на базе организаций, ответственных за проведение конкурса.

Согласно положению о премиях Правительства РФ в области качества (что повторяется в региональных положениях), ежегодно присуждается не более 12 премий, из которых не более трех премий —

В частности, презентация по разъяснению содержания критериев премий по качеству (95 слайдов), подготовленная автором для участников семинаров, рассчитана на восемь часов занятий. В книжном варианте изложение этих положений может составить полновесную главу, поэтому оно здесь не приводится.

организациям с численностью работающих не более 250 человек и не более девяти премий — организациям с численностью работающих свыше 250 человек. Кроме того, присуждаются дипломы за второе и третье места, а также (по решению конкурсной комиссии) поощрительные дипломы, чтобы не «оттолкнуть» достойные организации от участия в последующих конкурсах.

«Отчет о самооценке». Отдельное внимание следует посвятить написанию и оформлению «Отчета о самооценке». Это серьезный документ, который, по сути, представляет все стороны и процессы деятельности организации. Объем отчета, согласно требованиям «Руководства для участников конкурса», ограничен (75 страниц для крупных организаций, 45 — для малых). Ограничен также объем приложений к отчету. Кроме того, установлены ограничения на минимальный размер шрифта, межстрочный интервал, размер полей страниц. Как уложить описание всей деятельности организации в такие рамки?

Выскажем некоторые рекомендации, которые небесполезно учесть в любой работе по составлению документов об организации. Прежде всего в отчете должны отражаться только факты, даты, фамилии, цифры, номера внутренних документов (приказов, распоряжений), отзывы внешних организаций. Учитывая, что некоторые вопросы по составляющим критериев могут повторяться, допустимо использовать ссылки на предшествующее описание. И главный совет — максимально применять графики, диаграммы, из которых можно увидеть тренды (тенденции) развития организации, поскольку именно положительные и подтверждаемые фактами тренды свидетельствуют для экспертов о качестве деятельности организации. После того как «Отчет о самооценке» исходно сформирован, он затем периодически обновляется и может стать «настольной книгой» руководителя организации[5]. Отчет предназначен в первую очередь для самосовершенствования организации, а участие в конкурсах и получение призовых мест не должно становиться самоцелью.

Методика оценки. Остановимся на методике оценки, которой должны владеть не только внешние, но и внутренние эксперты организации. Она достаточно подробно изложена в «Руководстве для экспертов», но уже при составлении «Отчета о самооценке» полезно знать, как он будет оцениваться2. По каждой составляющей критериев экспертом заполняется отдельный «Оценочный лист», в котором имеются три блока: 1) «сильные стороны»; 2) «области для улучшений»[6]; 3) таблица с оценками составляющей критерия в процентах. Вид данной таблицы различается для составляющих критериев групп «Возможности» и «Результаты». Так, «Возможности» оцениваются по трем элементам — «совершенство подхода», «полнота подхода» и «оценка и пересмотр подхода». «Результаты» оцениваются по двум элементам — «достижения» и «полнота охвата»2. На основании раздельной оценки каждого из указанных элементов в таблице проставляется общая оценка составляющей критерия в процентах.

После заполнения экспертом всех оценочных листов (32 — для крупных организаций, 23 — для малых) результаты оценки переносятся в «Суммарный оценочный лист». В нем проставляются усредненные оценки (в процентах) по каждому критерию. Для критериев «Возможности» они рассчитываются как среднее арифметическое общих оценок составляющих, для критериев «Результаты» — как сумма общих оценок составляющих, умноженная на весовые коэффициенты, назначаемые в модели (эти коэффициенты периодически пересматриваются в ходе «ревизии» модели). Затем полученные цифры заносятся в окончательную таблицу, в которой (снова с учетом весовых коэффициентов) процентные оценки переводятся в балльные по каждому критерию, затем суммируются, и получается интегральная балльная оценка3.

Цифры, сведенные в окончательную таблицу, — основа для анализа деятельности организации. Во-первых, результаты по критериям могут быть сравнены с максимальными оценками в модели (см. рис. 6.1). Во-вторых, может быть легко определен «провальный» вид (или процесс) деятельности, который требует немедленного улучшения. В-третьих, раздельный подсчет баллов по группам критериев «Возможности» и «Результаты» может указать на неправильность представления информации в «Отчете о самооценке». Эти баллы должны быть сбалансированы. Если сумма баллов по группе критериев «Возможности» значительно превышает сумму баллов по «Результатам», то это означает, что организация не смогла отразить в отчете свои возможности; если наоборот, то результаты вызывают сомнения, поскольку для их достижения должны иметься соответствующие возможности (процессы). Последнее обстоятельство — основная причина, побуждающая экспертов провести проверку «на месте», где им должны предоставляться любые запрашиваемые сведения или доказательства с соблюдением конфиденциальности.

Подводя итог параграфа, отметим, что рассмотренная модель разработана и предназначена не для завоевания звания лауреата премии, но для самосовершенствования организаций, которое должно проводиться независимо от участия в конкурсах и быть направлено на внедрение методов управления качеством с целью повышения конкурентоспособности организации.

  • [1] Более того, в 2000 г. в ходе очередного пересмотра (revision) версия стандартов ИСО 9000 претерпела существенные изменения, связанные в первую очередь с гармонизацией стандартов с моделью EFQM. Главные внесенные изменения: ведущая роль заказчика при проведении процедур управления качеством, определяющая роль руководства компании-производителя в организации этих процедур, процессный подход.
  • [2] Более того, в 2000 г. в ходе очередного пересмотра (revision) версия стандартов ИСО 9000 претерпела существенные изменения, связанные в первую очередь с гармонизацией стандартов с моделью EFQM. Главные внесенные изменения: ведущая роль заказчика при проведении процедур управления качеством, определяющая роль руководства компании-производителя в организации этих процедур, процессный подход.
  • [3] Не следует считать приведенный перечень ни исчерпывающим, ни неизменным. Принципы всеобщего управления качеством будут меняться по мере того, как будут развиваться и улучшать свою деятельность организации. ' Автор может свидетельствовать об этом после посещения шведского отделения фирмы 1ВМ — лауреата Национальной премии по качеству (1993) в Швеции, где для прохождения аудита по ИСО 9001 не потребовалось даже участие менеджера по качеству, который был занят приемом делегации. Отметим, что оценку «ноль» не может получить ни одна работающая на рынке организация, так как СМК в каком-то виде в организации наличествует. «1000 баллов» — недостижимый идеал, и к этому необходимо относиться прагматически. По опыту многолетней работы в качестве эксперта автор полагает, что оценка около 500 баллов — весьма высокая для российской организации.
  • [4] Между тем небесполезно сравнить результаты, полученные конкурсантами в текущем году, с предшествующими. Если текущие результаты по какой-то номинации слишком «низкие», то по решению конкурсной комиссии дипломы лауреатов по этой номинации могут не выдаваться.
  • [5] По свидетельству организаций, освоивших данную методику, они опираются на «Отчет о самооценке» при прохождении любых проверок — со стороны вышестоящих организаций, налоговых органов и других, поскольку «Отчет» включает информацию буквально обо всех сторонах деятельности организации. Методика самооценки (self-assessment) широко применяется за рубежом, в частности, для оценки качества образовательных услуг. При этом используемые модели оценки могут разрабатываться самими вузами (как это делается, например, в крупнейших университетах Германии), но внешними экспертами (особенно в Великобритании) всегда задается первый (и практически единственный) вопрос: How do we know ?(в переводе автора — «Докажите»).
  • [6] Как раз этот блок является главным, отправным для организации при принятии решений об улучшениях. Для помощи экспертам в выставлении оценок в «Руководстве» имеются соответствующие рекомендации. Однако оценки в любом случае экспертные, поэтому проведение оценки требует определенных навыков и опыта. Эта процедура является результирующей. Она может показаться сложной, но она не основная. Главное в ходе экспертизы — лаконично и грамотно заполнить блоки «Сильные стороны» и «Области для улучшений» в оценочных листах по составляющим критериев.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >