Модель управления стоимостью акционерного капитала как инновация в менеджменте

Второй аспект инноваций в концепции управления стоимостью акционерного капитала касается системы управленческих инструментов. Пентаграмма слагаемых управления стоимостью, представленная на рис. 3.2, суммирует основные направления разработки таких инструментов [Там же, с. 119].

Первое слагаемое — стратегическое планирование, ориентированное на стоимость, как показано выше, означает использование подлинной стоимости акционерного капитала в обосновании решений о перспективных направлениях развития компании. Это ключевое слагаемое, без которого дальнейшее движение компании по пути осознанного наращивания стоимости невозможно. Перевод стратегического планирования на язык стоимости компании не может быть реализован без активного участия советов директоров, чья первостепенная задача заключается в обеспечении стратегического видения у команды исполнителей. Философия такого перевода — за советами директоров, они же должны предложить алгоритмы перевода. Технология же перевода разрабатывается менеджментом, и она будет требовать выбора подходящих финансовых моделей анализа стратегии, ее прямых и косвенных последствий.

Рис. 3.2. Пентаграмма управления стоимостью акционерного капитала

Второе слагаемое — оперативное планирование стоимости акционерного капитала—предполагает разработку и внедрение комплекса специальных финансовых показателей, отражающих стоимость, созданную за год или более короткий период, для оценки результатов компании в ходе реализации ее стратегии. Внедрения таких новых аналитических моделей только на общекорпоративном уровне, где обсуждаются, вырабатываются и принимаются решения в области стратегического планирования, недостаточно. Необходимо их увязывание с нижними уровнями управления, с операционными задачами, нужна их конкретизация на «рабочих местах». В системе показателей оценки оперативной деятельности должны быть учтены распределение управленческой и финансовой ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационноуправленческой структуры. Такая система показателей, отталкиваясь от базовых принципов, единых для применяемой финансово-аналитической модели, безусловно обрастает индивидуальными параметрами, характерными как для отрасли, так и для компании.

Новая система показателей, привязанных к стоимости компании, может выполнять специфические функции, ведь она выстроена «от стоимости компании», и поэтому с ее помощью менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного этажа управления, на стоимость акционерного капитала. Эти показатели привязываются к инвестиционной стоимости капитала владельцев и представляют собой систему, доведенную до разбивки задачи приращения инвестиционной стоимости капитала на компоненты и превращения их в прямые адресные показатели оперативной деятельности всех подразделений компании. Преимущество такого углубления стоимостного мышления — распространение этого способа видения среди сотрудников, увязывание их профессиональных задач с итоговым, интегрирующим показателем стоимости. Однако это трудоемкий процесс, в котором требуется кропотливая работа по перестраиванию привычных процедур бизнес-планирования, изменению приемов бюджетирования. Поэтому третье слагаемое управления стоимостью — мониторинг ведущих факторов стоимости, система обратных связей для своевременного реагирования на намечающиеся разрушительные для инвестиционной стоимости процессы. Речь идет, по сути, о выявлении процессов-«разрушите-лей стоимости». С этим связаны программы факторов стоимости, или мер воздействия на ведущие, ключевые факторы, определяющие подлинную стоимость именно этой компании. Рассматриваются негативные процессы, влияющие на факторы стоимости. Программы целесообразно разрабатывать одновременно с самой системой мер реализации стратегии, они должны быть интегрированы в оперативную деятельность и находиться под постоянным наблюдением менеджеров разного уровня, в зависимости от типа самих факторов стоимости. Инициаторами, «заказчиками» и потребителями конечных результатов разработанной программы мониторинга факторов стоимости являются советы директоров, а непосредственными исполнителями — менеджмент.

Таким образом, инновации в управленческом процессе охватывают несколько систем. Первая — это система финансовой ответственности, предполагающая структурирование взаимосвязей между центрами ответственности, влияющая на механизмы внутреннего ценообразования на их продукты и услуги. Выделение центров финансовой ответственности — это своего рода «финансовый конструктор»: обозначая полномочия и ответственность всех звеньев, корпоративная штаб-квартира использует создаваемые центры в качестве инструмента конструирования плановых заданий и отслеживания их реализации, планирования перемещения потоков денежных средств и оборота капитала. Как показывает мировой опыт внедрения управления стоимостью акционерного капитала, компании перестраивают свой «финансовый конструктор» и создают в нем центры стоимости^[1]. Такие центры создаются для детализации текущего анализа создания необходимых потоков денежных средств и контроля инвестиционного риска, требуемых для обеспечения положительных экономических прибылей. Основные отличия и характеристики центров стоимости показаны в схеме на рис. 3.3.

Эффективность инвестиций через экономическую прибыль

Операционные решения

• • Продуктивный портфель
• • Ценовая политика
• • Производственные процессы
• • Ликвидация активов

Инструменты

финансового

управления

Отклонение от целевых показателей экономической прибыли

I

Инвестиционные решения

• • Тип инвестиций
• • Объем инвестиций

Рис. 3.3. Центры стоимости

Располагая полномочиями по инвестированию капитала, центры стоимости организуют процесс оперативного управления центрами ответственности более низкого уровня. На рис. 3.4 приведена схема взаимосвязей центров стоимости с центрами прибыли, составляющими подсистему в рамках структуры финансовой ответственности. Бюджетные задания устанавливаются от необходимой планки приращения стоимости акционерного капитала, что в годовом выражении означает их увязку с экономической прибылью. Таким образом, управление стоимостью компании предполагает создание системы планирования на основе заданий по приращению стоимости. Новые показатели призваны выявлять вклад всех структурных единиц компании в движение по заданной траектории роста стоимости капитала собственников. Эта часть задачи приращения стоимости компании в большей мере имеет технологическую природу, прорабатывается менеджментом и предполагает выстраивание целого «здания измерителей» приращения стоимости. Определяя и измеряя влияние этих решений на стоимость компании, т.е. оценивая наиболее «чувствительные зоны стоимости», команда менеджеров получает инструмент для обоснования выбора из имеющихся вариантов и определения приоритетов. Формулирование задач и заданий оперативного характера для внутренних подразделений в

Центр стоимости

О)

I

ги

СІ

<тз

го

У

к

Экономическая

прибыль

I

Рис. 3.4. Система взаимосвязей центров стоимости

компании должно осуществляться именно по результатам такого анализа «чувствительности».

Вторая управленческая система, которая будет затронута инновациями, — мотивация и вознаграждение персонала. Перевод системы мотивации и вознаграждения персонала на язык приращения стоимости компании обеспечивает увязку систем вознаграждения, прежде всего, управленческого персонала с выбранными показателями экономической прибыли для руководства центров стоимости, а далее — каскадирование доли вознаграждения за экономическую прибыль на более низкие уровни центров. Приоритетная роль советов директоров здесь неоспорима, поскольку их комитетам предстоит предложить новую концепцию оценки результативности ключевых управляющих. Выполнение этой задачи — за комитетами советов директоров.

Наконец, еще одна система, в которой понадобятся инновации, — это информация и коммуникации с акционерами. Как показано в пентаграмме слагаемых управления стоимостью (см. рис. 3.2), такие специфические коммуникации с инвесторами составляют пятое слагаемое управления стоимостью акционерного капитала. Это направление изменений предполагает создание системы информации о политике, используемой для управления стоимостью акционерного капитала.

• [1] Подробнее см.: [Ивашковская, 2005].