Цикл управления стоимостью акционерного капитала

Внедрение управления стоимостью как любая инновация в ее деятельности предполагает реализацию разработанной в компании программы мер. Алгоритм перехода к управлению стоимостью состоит из двух ключевых шагов. Начальный этап алгоритма — прорыв в концептуальном плане, перелом в осмыслении принципов анализа компании, выявление факторов стоимости и «зон чувствительности». На следующем этапе усилия должны быть сфокусированы на переводе нового концептуального видения в практическую плоскость. Это означает изменения в оперативном управлении и в бизнес-процессах, их адаптацию к новому видению и новым подходам к анализу и принятию решений. Таким образом, модель управления стоимостью акционерного капитала включает своеобразный цикл: алгоритм внедрения, алгоритм применения и алгоритм анализа конечных результатов.

Однако для существенного продвижения в рамках задач каждого этапа невозможно обойтись без институциональных изменений, которые будут касаться организационной структуры компании, инноваций в системах вознаграждения руководства компании, ее персонала и членов советов директоров. Компаниям, ставящим цель освоения всех инноваций, которые составляют эту модель, потребуются новые результаты во внутрикорпоративных отношениях. Это прежде всего, понимание роли управления стоимостью разными категориями персонала, осознание ими возможного эффекта от использования управления стоимостью для положения компании сегодня и в будущем, идентификация своего места в этом процессе перемен. В конечном счете необходимы лояльность и мотивированность сотрудников, для достижения которых и будут осуществляться программы изменений в корпоративной культуре.

Обширный мировой опыт перехода к управлению стоимостью компании показывает, что он отнюдь не имеет линейного характера и требует постепенной, адекватной перестройки многих корпоративных процессов. Исследования результатов внедрения этого типа аналитики и управления позволяют достаточно четко очертить границу между успешными и неуспешными действиями при таком переходе. На рис. 3.5 суммированы результаты эмпирического исследования, проведенного Гарвардской школой бизнеса на материале 1862 крупных компаний Америки, Европы, Азии с выручкой 2 млрд долл. [Haspelagh, Noda, Boulos, 2001 ]. Успешные компании в данном исследовании выявлены методом анкетирования и одновременно — анализа финансовых результатов. Результативность перехода на принципы управления стоимостью оценивалась на основе показателя доходности инвестиций акционеров (total shareholder return, TSR) и изучения ее динамики за три года до начала перехода и после. Вместе с тем в анализируемых компаниях был проведен опрос и выяснено мнение об итогах внедрения: в успешных компаниях управленческие команды считают, что внедряемые меры достигли цели, завершились существенными результатами. Таким образом, выявление компаний, добившихся результатов во внедрении концепции управления стоимостью, было осуществлено путем обобщения объективных и субъективных оценок.

Ключевые результаты исследования приведены на рис. 3.5. Успешным компаниям оказалось присуще первое общее качество:

Успешно внедрившиеся

Не добившиеся успеха

Рис. 3.5. Отличия во внедрении управления стоимостью

здесь были выстроены новые взаимоотношения между центром и подразделениями. Это выражается в коренных сдвигах в планировании, выделении ресурсов и увязывании стратегического планирования с инвестиционными программами. Как показано на рис. 3.5, капиталовложения оказались вписанными в долгосрочные стратегические планы, штаб-квартиры компаний развернули процессы бюджетирования «под стратегию». «Неудачники» не внесли в процессы внутрифирменного планирования глубоких перемен,

продолжали финансировать отдельно взятые проекты, не вплели их в общую «стратегическую ткань». Второе общее качество успешных компаний, как видно из рис. 3.5, — существенные сдвиги в системах вознаграждения, высокий процент охвата прежде всего управленческого персонала новыми бонусными схемами, привязанными к заработанной в подразделении и в компании в целом экономической прибыли. Характерно и то, что увязка вознаграждения с ростом стоимости компании внедряется в таких успешных компаниях и для неуправленческих категорий персонала. Третье яркое общее условие успеха, как следует из рис. 3.5, — специально разработанные тренинговые программы для персонала, адаптированные к задачам конкретных категорий сотрудников и к уровню профессиональных требований, предъявляемых к ним в новой системе стоимостных координат. Помимо организации обучения, многие компании из числа успешных в этих начинаниях, столкнулись с необходимостью разработки персональных планов профессионального развития менеджеров, нацеленных на укрепление личностных качеств, которыми должен обладать менеджер для достижения успеха в выявлении рычагов роста стоимости компании на своем участке профессиональной деятельности.

Таким образом, внедрение концепции управления стоимостью, как и внедрение других инноваций, не может не столкнуться с трудностями и не создать каких-то противоречий. К новому вектору видения успешные компании присоединили продуманные программы изменений, разумного движении по циклу внедрения самой концепции, коррекции своих действий адекватно с изменяющейся динамичной ситуацией в деловой среде и в компании.

Как аналитическая и управленческая инновация концепция управления стоимостью позволяет создать подход и алгоритмы обсуждения стратегических решений, которые позволяют добиться повышения их качества. Это связано с несколькими обстоятельствами. Прежде всего, в отличие от других подходов, она предлагает систему показателей и моделей анализа, интегрирующих разные, часто конфликтующие аспекты деятельности компании в единую технологию решения возникающих проблем. В подлинной стоимости как результате объединены и финансовые, и нефинансовые стороны деятельности компании. Наличие такого интегрального показателя упрощает процедуры подбора и оценки данных, поскольку многочисленные грани деятельности и соответственно информации о них теперь объединены в одном процессе анализа факторов, влияющих на подлинную стоимость компании. Поэтому использование данной концепции помогает правильно организовать и фокусировать аналитические усилия. Балансирование противоречащих параметров, встроенное в сам процесс анализа стоимости компании, дает возможность не только более отчетливо сформулировать критерии принятия ключевых решений, но и осуществить наблюдение за их обсуждением, а затем и реализацией.

Понятно, что нельзя не видеть и сложности, имеющие внешний для компании характер, связанные со спецификой российского рынка капитала. Внедрение концепции управления стоимостью требует другого уровня аналитики, выходящей за рамки бухгалтерских данных, и вынуждает активно использовать данные с рынка капитала для выявления экономической прибыли и стоимости. Финансовые модели, применяемые с этой целью на развитом рынке, в наших условиях специальным образом корректируются. Однако считаю важным подчеркнуть, что несмотря на определенные сложности такого анализа уже сегодня экономические прибыли рассчитываются во многих российских подразделениях западных промышленных и финансовых компаний. Весьма характерный пример — Siemens. Культура управления стоимостью привносится западным собственником «вопреки» неразвитости рынка капитала. Характерный пример этого вида — Alianz, пришедший в РОСНО, и стремительно внедривший одну из моделей экономической прибыли — «экономическую добавленную стоимость» в российских условиях. Второй тип внедрения связан с деятельностью западных финансово-аналитических агентств и инвестиционных компаний, которые проводят анализ портфеля российских акций для своих клиентов, рассчитывая экономические прибыли по российским компаниям: яркий пример такого применения концепции управления стоимостью дает Credit Suisse First Boston, использующий модель CFROI™ по методике Holt^[1] для анализа тенденций и разработки стратегии инвестирования в акции Газпрома, ЛУКОЙЛа, Норникеля, МТС, Мосэнерго, Сбербанка России, Северстали, Сибнефти, Сургутнефтегаза, ВымпелКома, «Аэрофлота». Необходимо особо подчеркнуть: готовность к внедрению концепции управления стоимостью в российских условиях, прежде всего, зависит от внутреннего климата компании.

• [1] Модели экономической прибыли рассматриваются в главе 6.