Заключение. Зона стратегической ответственности директоров
В условиях сдвигов в ключевых факторах, определяющих процессы формирования подлинной стоимости компании, ее моделирование предполагает решение новых аналитических проблем, обобщенных в понятии приращения (изменения) стоимости для ключевых стейкхолдеров (БТУА). Рассмотренные векторы изменений, по существу, создают вызов академической науке и аналитической практике. И к настоящему времени далеко не все вопросы ясны. Однако активными агентами перемен предстоит стать советам директоров. В условиях серьезных потрясений на мировых и национальных финансовых рынках им в первую очередь придется выступить проактивно, и не просто, чтобы восстановить утраченные бизнесом позиции, но и вывести свои компании на траекторию устойчивого роста стоимости в эпоху масштабных перемен. Роль лидера предполагает ясное понимание ключевой задачи стратегического поиска и стратегического надзора за компанией. Роль лидера требует и стратегической ответственности.
Концептуальные рамки создания стоимости для всех стейкхолдеров (БТУА) позволяют организовать и структурировать выполнение ими функции стратегического поиска и надзора в соответствии с новыми вызовами. Принципы и определенные инструменты нового подхода предложены в данной монографии. Подытожим зоны стратегической ответственности советов директоров.
Первая, ключевая зона — это ответственность за построение гармоничной компании. В ее рамках управленческий цикл должен быть подчинен структурированию пространства множественных интересов и достижению в нем баланса. Существенную роль в уравновешивании интересов будут выполнять сети стейкхолдеров, которые следует рассматривать как особый элемент стратегического уровня дерева факторов стоимости компании — фактор изменения стоимости более высокого порядка. Активная деятельность совета в этой новой зоне способствует снижению риска и средневзвешенной ставки затрат на капитал. Однако более существенно, что усилия по формированию такого качества отношений есть способ создания условий для накопления интеллектуального и социального капиталов в компании, реализации трансформационной функции знаний и в результате — обеспечения возможностей устойчивого роста стоимости для всех стейкхолдеров. Утрата гармонии интересов стейкхолдеров ведет к разрушению стоимости. Задача построения гармоничной компании меняет постановку вопроса о потоках положительной экономической прибыли на финансовый капитал (residual income, RI).
Поэтому необходима интегрированная модель управления стоимостью компании как способ решения задачи построения гармоничной компании. Она вытекает из новой парадигмы анализа компании, признающей недостаточным взгляд с позиций доминанты финансовой формы капитала. Предлагаемая интегрированная модель управления стоимостью охватывает объемный пучок интересов как финансовых, так и нефинансовых стейкхолдеров. Балансирование множественных интересов означает признание того, что платформа создания стоимости формируется тремя видами капиталов: финансовым, интеллектуальным и социальным. Введение в модель контура стейкхолдеров — это не просто расширение границ охвата, а новое качество анализа сильных и слабых сторон факторов стоимости, или SWOT-анализа стоимости. Это более объемное и сложно организованное пространство, структурировать которое и должны советы директоров. Выполняя работу по его структурированию, они играют роль агентов перемен. Переломный момент в запуске и развитии необходимых перемен заключается в том, что балансирование в этом новом пространстве более не предполагает безусловного приоритета интересов собственников компании. Предлагаемая интегрированная модель управления стоимостью исходит из принципа создания потоков экономических прибылей как для финансовых, так и нефинансовых стейкхолдеров. Генерирование экономических прибылей для нефинансовых стейкхолдеров предполагает оценку и контроль соответствия потоков выгод, извлекаемых ими из коммуникаций с компанией, их интересам. Новое стоимостное мышление предполагает иную трактовку достижения баланса. Необходим баланс между всеми тремя формами капитала: финансовым, социальным и интеллектуальным. Такой принцип означает, что стратегическая ответственность советов директоров за строительство гармоничной компании требует нахождения баланса интересов носителей всех трех видов капитала и нестандартных действий для обеспечения долгосрочного приращения стоимости. Достижение положительной экономической прибыли для нефинансовых стейкхолдеров может требовать решений, при которых экономическая прибыль для финансовых стейкхолдеров может не увеличиться в краткосрочной перспективе.
Оптимальное соотношение финансового, интеллектуального и социального капиталов — это необходимое условие создания стоимости для всех стейкхолдеров (БТУА). В движении к этой цели необходимо учитывать прямые и обратные связи между интересами стейкхолдеров с одной стороны и управленческими решениями и практиками — с другой. Нарушение гармонии интересов, которое можно выявить с помощью разработанного инструментария, должно расцениваться директорами как неприемлемый результат обсуждаемой стратегической альтернативы или уже реализуемой стратегии компании. Разработка подобного инструментария, такого, например, как индекс гармонии интересов, — это новая насущная проблема. Задача построения гармоничной компании предполагает ответственность совета директоров за выработку ясных представлений об ограничениях, допустимых для процессов создания стоимости, в рамках которых должен действовать менеджмент, формирование системы ограничений и контроль за их соблюдением.
Действуя в поле внедрения новой философии стоимостного мышления, совет директоров должен выбрать подходящие для компании модели экономической прибыли как базу оценивания стратегических альтернатив и утвердить приемлемый подход к финансовым измерениям корпоративных стратегий. Все измерения, показатели и индикаторы целесообразно увязывать, во-первых, со стадией ЖЦО, от которой зависят комбинации ключевых факторов инвестиционного риска компании и сила их влияния, а также состояние остальных ее финансовых измерений — ликвидности и стоимости. Во-вторых, такие измерения понадобится адаптировать к отличиям управленческих практик — компаний с процессо-ориентированной логикой бизнес-моделей, где выражена доминанта регламентов, и, напротив, компании, ориентированных на управление по целям.
Рассмотренные в работе принципы, модели и алгоритм финансовых измерений стратегий образуют новую основу для исполнения советами директоров их стратегических функций. С помощью этих подходов активность совета директоров в рассматриваемой зоне стратегической ответственности необходимо сосредоточить на поиске стратегических альтернатив, способных создать устойчивость роста компании. Принципы, матрицы анализа роста и индекс устойчивости роста, апробированные на выборке российских компаний, могут использоваться как еще один формализованный инструмент для отбраковки неприемлемых стратегических альтернатив наряду с индексом гармонизации интересов стейкхолдеров. Оба индекса взаимосвязаны. Использование этих индексов — возможный инструмент отражения складывающегося в компании соотношения трех форм капитала, составляющих новую основу современных бизнес-моделей. Влияние состояния отношений с ключевыми стейкхолдерами, обобщенное в индексе гармонизации интересов, прежде всего выражается в показателях абсолютных значений положительных спредов доходности капитала и количестве лет, в течение которых он существует. Оценка индекса устойчивости роста настраивает на постановку регулярного анализа зигзагов роста, а следовательно, и выявление тенденций в факторах стоимости по сравнению с другими компаниями, обладающими более привлекательными траекториями роста.
В процессе такой оценки формируется не просто более детальная картина дерева факторов стоимости, но и поднимаются вопросы преодоления противоречий роста. Применение индекса устойчивости роста позволит отработать рамки для обсуждения способов достижения баланса разных компонентов (срезов) роста. Понадобятся оценка стратегических решений в ракурсе комбинации долгосрочной динамики продаж и стоимости компании, выявление возможных отклонений в данной комбинации в сторону одного или другого показателя. В конечном счете такая работа совета ведет к выработке культуры оценивания зигзагов роста не только в прошлом (по факту), но и в перспективе. Составные элементы такой культуры — поиск оптимального соотношения между ростом, сосредоточенным на эксплуатации активов «как есть», или действующих активов, и строительством возможностей роста, а также предотвращения близорукости стратегий роста, ведущих к доминированию краткосрочных факторов роста. Продвижение в компании культуры анализа устойчивости роста — пока не освоенное поле деятельности директоров.
Вторая зона стратегической ответственности — это построение системы мониторинга приращения стоимости для всех стейкхолдеров (8ТУА). Подчеркну, что создание системы мониторинга должно основываться на запросах самого совета и исходить из принятого им подхода к инструментальному наполнению концепции БТУА. Выстраивая систему надзора за созданием стоимости для стейкхолдеров, ориентированную на долгосрочную устойчивость компании, советы директоров определяют несколько существенных компонентов. Директорам необходимо сформировать систему количественных показателей и качественных индикаторов, а вместе с ней — форматы отчетов, которые им нужны для периодического контроля реального процесса создания стоимости для всех стейкхолдеров. Очевидно, что при проектировании архитектуры для замеров стратегических альтернатив в данной компании, совет неизбежно столкнется как с вопросом уровня детализации инструментов, нужных для построения моделей, показателей и индикаторов, так и с проблемой наличия внутренней адекватной информации, необходимой для их наполнения. Организация процесса создания новых блоков информации в компании, несмотря на дополнительные затраты, необходима, но она не является конечной целью усилий совета директоров. Новые финансовые данные и нефинансовые индикаторы должны образовать дополнительные специальные блоки информации о компании — стратегический отчет о стоимости. Предлагаемые автором варианты отчетов о стоимости — это средство систематизации советами директоров работы по анализу процесса создания стоимости и гармонизации интересов финансовых и нефинансовых стейкхолдеров. Новые отчеты позволят выстраивать обсуждение точек приложения усилий для создания гармоничной компании, достижения устойчивости ее роста. Они также позволяют обобщать результирующий вектор воздействия директоров на этот процесс. Это диалог, прежде всего, между советом и менеджментом. Руководство обсуждением, формирование культуры выявления как факторов создания, так и факторов разрушения стоимости для всех стейкхолдеров (БТУА) — важная функция совета.
Существенно, что в моделировании стоимости для всех стейкхолдеров, насыщении данными избираемых моделей, наборов показателей и индикаторов директора должны быть не зависимыми от менеджмента. Поэтому нужна еще одна, третья зона ответственности директоров — строительство стратегических коммуникаций внутри и вовне компании. Наряду с созданием коммуникаций с сетями стейкхолдеров активность в этой зоне деятельности предполагает адаптацию самого совета. Существенная часть такой внутренней трансформации связана с конфигурацией его состава и структуры его органов. Ориентация на создание стоимости в новых координатах требует переосмысления самого устройства органов корпоративного управления и приоритетов в их деятельности. В структуре комитетов надо предусматривать комитет по созданию стоимости, на который будет возложен контроль за соблюдением необходимых ограничений в решении задачи создания стоимости для всех стейкхолдеров. Такой специальный комитет обязан взаимодействовать со стратегическим комитетом, комитетом по аудиту и компенсационной политике. Стратегическая ответственность совета требует и новых навыков от директоров. Приобретение нужного опыта несомненно влечет за собой прямые издержки на обучение членов совета, сопровождающие реализацию этой ответственности, и косвенные — в форме возможного сопротивления со стороны менеджмента. Однако в условиях тех объективных трансформаций в обществе, экономике, в бизнес-моделях, которые вызывают новые подходы к моделированию стоимости компании, без таких издержек невозможно двигаться вперед.
Задача моделирования стоимости стоит перед директорами как публичных компаний, так и компаний закрытого типа. Важно, что ее решение на основе нового подхода и с помощью интегрированной модели применимо не только к первым, но и ко вторым. Предложенные аналитические инструменты не требуют наличия у компании рыночной капитализации
Итак. В русле перехода к инновационной экономике советам директоров предстоит обозначить границы процесса создания стоимости, установив систему ограничений, препятствующих ее снижению в долгосрочном плане. Обозначение таких границ позволит скорректировать траекторию роста компании, добившись устойчивости роста в пространстве сложных интересов всех стейкхолдеров компании. Проактивная роль советов директоров необходима для действия на опережение. Создание гармоничной компании — это необходимое условие конкурентного успеха в новых экономических реалиях.
