РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Реструктуризация — это:

  • • комплексное преобразование деятельности организации (предприятия, компании), состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства;
  • • преобразование организационной структуры управления организацией;
  • • изменение внутренней структуры организации и его системы управления, а также реализация комплекса мероприятий с целью повышения эффективности использования внутреннего научно-технического и производственно-экономического потенциала.

Вопрос о реструктуризации актуален, когда организация сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, а также с изменением экономического окружения, технологического развития и обострением конкуренции.

Изменить — значит сделать иным, переменить что-нибудь прежнее, внести поправки в существующее.

Изменение — постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций; процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

На современном этапе развития экономики бесспорным является тот факт, что организациям для выживания в рыночных условиях и сохранения результативности, эффективности, производительности, конкурентоспособности необходимо вносить изменения в свою деятельность, касающуюся всех сфер, в том числе и в сфере управления, которые определяются уровнем современного менеджмента. Изменения влияют на жизненный цикл организаций и являются необходимым условием развития.

Многие отрасли современной экономики меняют очень быстро условия деятельности. Так как научно-технический прогресс обусловливает появление новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вследствие внедрения новых технологий производства и продукции изменения в инфраструктурных отраслях экономики появляются новые рынки сбыта.

Одновременно внутри организаций происходят самопроизвольные процессы, разрушающие структуры и системы управления, нарушающие стандарты процессов, которые снижают управляемость.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Под давлением внешних и внутренних обстоятельств коммерческие организации вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть поставлена под угрозу.

Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые, более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.

Организациям необходимо инициировать процесс введения изменений для того, чтобы соответствовать спросу рынка, увеличивать акционерную стоимость. Часто им нужно инициировать и осуществлять изменения для того, чтобы сохранить стабильность организации и поддерживать сбалансированный экономический рост и непрерывное развитие.

Управление изменениями — это процесс, который делает возможным для организации модифицировать любую часть ее структуры, чтобы таким образом эффективно функционировать в постоянно меняющейся среде. В него входят действия, предназначенные для поддержки, приема и утверждения необходимых и согласованных модификаций и изменений. Его целью является контроль изменений с одновременным сохранением целостности и качества предоставляемых услуг в производственной среде.

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями, или «менеджменту изменений».

На первый взгляд, о том, как правильно управлять изменениями, известно, кажется, все. Однако практика показывает, что многочисленные организации по-прежнему терпят неудачи и оказываются в ситуации, когда необходимо уйти с рынка или поменять владельцев.

Объекты изменений в организации приведены на рис. 4.4 [35].

Объекты изменений в организации

Рис. 4.4. Объекты изменений в организации

  • 1) в основной структуре — характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
  • 2) в задачах деятельности стратегия, ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
  • 3) в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
  • А) в управленческих структурах и процессах внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
  • 5) в организационной культуре ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства, отношение и поведение персонала;
  • 6) в людях руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
  • 7) в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
  • 8) в деловых кругах и в обществе престиж организации.

Деловая активность организации характеризуется:

  • • широтой рынков сбыта продукции, включая наличие поставок на экспорт;
  • • репутацией организации, выражающейся, в частности, в известности клиентов, пользующихся услугами организации;
  • • степенью выполнения плановых показателей, обеспечения заданных темпов их роста (снижения); уровнем эффективности использования ресурсов.

В широком смысле деловая активность оценивается данными о динамике важнейших экономических и финансовые показателей работы организации за ряд лет, описанием будущих капиталовложений, осуществляемых экономических мероприятий, природоохранных мероприятий и другой информацией о деятельности организации, интересующей возможных показателей бухгалтерской отчетности и включаемой в пояснительную записку к бухгалтерской отчетности.

Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии через механизм инвестиций.

Все источники инвестиций подразделяют на три основные группы: собственные, привлечённые и бюджетные.

Собственные средства организации формируются в основном за счет амортизационных отчислений. Российская система бухгалтерского учета позволяет проводить амортизационные отчисления равномерно (так называемая линейная амортизация) или использовать механизм ускоренной амортизации, применяя один из трех методов: уменьшающегося остатка, суммы чисел технически полезного использования оборудования, начисления амортизации пропорционально объему работ.

Все три метода в первые три года эксплуатации оборудования дают возможность получить значительные суммы амортизационных отчислений, что отражается в бухгалтерском учете. Однако для целей налогообложения суммы ускоренной амортизации не учитываются. Для полного расчета прибыли предприятие должно пересчитать свои затраты по нормам линейной амортизации. Поэтому налогового преимущества механизм ускоренной амортизации не дает, и организации его практически не применяют [28].

Вопрос привлеченных инвестиций — ключевой для всего отечественного производства. Средства можно привлечь по нескольким линиям. Например, использовать внутрироссийский корпоративный капитал. Ряд предприятий, в том числе и автомобильный завод «Урал», уже используют деньги крупных олигархических структур. Но есть еще и традиционные инвестиционные кредиты банков [32].

«Управление изменениями» шкмультидисциплинарная наука требует и креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.

Управление изменениями оперирует такими понятиями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы преодолеть неизбежное сопротивление переменам. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленные аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

  • • инициаторы и исполнители должны быть уверены, что перемены действительно необходимы;
  • • необходимо проанализировать, с каким сопротивлением возможно столкнуться при проведении конкретных изменений. Для этого нужно поговорить с людьми, чтобы выяснить их отношение к планируемым переменам, причем следует внимательно отнестись к возражениям — они могут быть небезосновательны, а следовательно, — полезны;
  • • постараться свести к минимуму сопротивление, уделив особое внимание сотрудникам, которые противятся переменам. Обсуждение с ними ситуации может если не устранить, то полностью ослабить сопротивление [34].

Пример [42].

В организации назрела необходимость в создании и внедрении свода правил поведения, которыми должны руководствоваться работники (кодекса поведения сотрудника). Существующие положения охватывали различные функциональные области деятельности, но не регулировали взаимодействие между людьми и спорные ситуации.

Была создана рабочая группа из наиболее активных и авторитетных сотрудников, которые сформировали первоначальную редакцию кодекса. К основным рекомендациям менеджерам, разрабатывающим стратегию и внедряющим изменения, относятся следующие.

  • 1. Распознавайте изменения. Поскольку перемены происходят постоянно, руководитель должен уделять внимание тем важным для организации событиям, успех которых зависит от поведения и реакций людей.
  • 2. Анализируйте ценности и убеждения ключевых категорий сотрудников, от которых зависит успех организационных изменений.
  • 3. Разрабатывайте стратегию или комбинацию стратегий исходя из качеств целевой аудитории изменений и перечисленных выше объективных параметров.
  • 4. Когда стратегия определена, последовательное управление проектом изменений обеспечивает прозрачность процесса и снижает риск неудачного внедрения.
  • 5. Развивайте у сотрудников компетенции, облегчающие проведение изменений в организации.

Таким образом, управление изменениями рассматривается как сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Следует различать реструктуризацию организации, реформирование и реорганизацию.

Под реорганизацией понимается преобразование, переустройство организационной структуры и управления организацией при сохранении ее основных средств и производственного потенциала [ 19, с. 26].

Под реформированием организации понимается совершенствование системы и принципов ее построения, функционирования и развития, реализация которых приводит к улучшению конечных результатов ее текущей и перспективной (долгосрочной) деятельности.

Реструктуризация есть реформирование организации плюс реструктуризация финансовых инструментов (реструктуризация ее активов, пассивов, ликвидация задолженности по заработной плате, санация, банкротство и т.д.). Реформирование касается нормально работающих организаций, а реструктуризация затрагивает организации, находящиеся в кризисном состоянии. Чтобы не заниматься весьма сложной и рисковой реструктуризацией, следует регулярно и системно заниматься реформированием организации, не доводить до кризисного состояния.

Реструктуризация предусматривает изменение производственной программы и связанные с этим нововведения в следующих структурах:

  • • производственной;
  • • функциональной;
  • • информационной.

Реструктуризация может быть частичной и глобальной. Частичная реструктуризация охватывает отдельные стороны деятельности предприятия или одну из них, например:

  • • реструктурирование капитала;
  • • изменение организационной структуры организации;
  • • изменение системы управления и др.

Глобальная, или радикальная, реструктуризация охватывает все или почти все виды хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая его переход на новый качественный уровень [5, с. 76].

Реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект. Эффект реструктуризации ограничен во времени и в зависимости от ее глубины и масштабов, а также внешних и внутренних условий функционирования предприятия может изменяться в широком диапазоне. С учетом этого частичную реструктуризацию, оказывающуюся весьма эффективной, следует не противопоставлять глобальной, а рассматривать, как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации.

Наиболее характерными являются следующие функции реструктуризации:

  • • разработка и освоение новых видов продукции;
  • • усиление конкурентной позиции;
  • • преодоление кризиса;
  • • восстановление платежеспособности;
  • • восстановление финансовой устойчивости.

Реструктуризация организации — это структурная перестройка

в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации.

Реализация реструктуризации преследует следующие цели:

  • • выход на безубыточный объем производства и максимизация прибыли;
  • • оптимизация структуры капитала организации и обеспечение ее финансовой устойчивости;
  • • достижение прозрачности финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта для собственников (участников, учредителей), инвесторов и кредиторов;
  • • использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств, обеспечение инвестиционной привлекательности организации и ее отдельных подразделений;
  • • создание эффективного механизма управления ресурсами организации.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

  • • оптимизация организационной структуры организации для вовлечения представителей всех уровней управления в разработку и реализацию мероприятий по снижению издержек и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции;
  • • повышение степени рыночной специализации организации, ее нацеленности на конкретные рынки, а также способности адаптироваться к постоянно меняющимся рыночным условиям;
  • • оптимизация системы налогового и финансового планирования;
  • • облегчение доступа к внешним инвестиционным ресурсам;
  • • поиск дополнительных возможностей загрузки основных фондов и сотрудников организации; повышение устойчивости бизнеса и управление имущественными рисками;
  • • решение проблем материально-технического обеспечения с помощью широкого применения передовых методов логистики и повышения требований входного контроля качества;
  • • уточнение административных функций управления в области финансового менеджмента, управления персоналом, оперативного регулирования производственными процессами и т.д.;
  • • создание гибкой и устойчивой системы стратегического управления организацией;
  • • внедрение информационной системы управления, предполагающей ведение консолидированной бухгалтерской, финансовой и управленческой отчетности в организации;
  • • проведение диверсификации производства.

Диверсификация — это расширение ассортимента, изменение вида

продукции, производимой организацией, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности, повышения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства [37, с. 105].

Ассортимент представляет собой состав, разновидность, набор видов продукции, товаров, услуг, изготавливаемых в производстве или находящихся в продаже [37, с. 30].

Реструктуризация приведет к успеху при выполнении следующих двух условий одновременно:

  • • желание и воля руководства организации проводить радикальные изменения в структуре полномочий и сферах ответственности управленческого звена;
  • • сплоченность организации, сочетающая в себе структурную жесткость, трудовую и технологическую дисциплину и поведенческую гибкость.

Для эффективной реструктуризации необходимы следующие предпосылки:

  • • организация должна иметь стратегическую цель развития;
  • • руководство должно обладать информационно-аналитической системой управления, оперативного контроля и анализа хозяйственной деятельности подразделений и организации в целом.

В процессе реструктуризации менеджмент организации может столкнуться со следующими трудностями:

  • • риск возможного банкротства;
  • • саботаж общей стратегической линии развития организации со стороны отдельных работников;
  • • возможность появления коррупции;
  • • психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях;
  • • контроль над уровнем затрат с помощью системы управленческого учета.

Ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реструктуризации организации с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. По каждому случаю выделяются основные причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Основные направления реструктуризации системы управления организацией включают:

  • • вывод организации из кризисного состояния, который требует активного участия в управлении генерального директора;
  • • характер деятельности организации, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж, которые требуют создания гибкой системы маркетинга, организованной по продуктовому принципу;
  • • слабая ориентация на конечного потребителя, которая диктует необходимость создания отдела маркетинга в организации;
  • • обеспечение эффективного управления организацией, для которого необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
  • создание полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиск и подготовка высококвалифицированных кадров в условиях избытка персонала и одновременно недостатка квалифицированных кадров;
  • • рациональный подход к анализу деятельности организации и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить, создав отдел перспективного (стратегического) планирования с его подчинением финансовому директору в условиях ужесточения конкуренции.

Предложенные изменения организационной структуры управления позволят реализовать целый комплекс первоочередных мероприятий, направленный на повышение эффективности работы организации (рис. 4.5) [39].

Комплекс первоочередных мероприятий, направленный на повышение эффективности работы организации

Рис. 4.5. Комплекс первоочередных мероприятий, направленный на повышение эффективности работы организации

Реализацию этих предложений рекомендуется начать с укрепления финансовой системы, включающей:

  • • разработку и принятие для внутреннего использования учетной политики, автоматизации бухгалтерского учета, создания системы финансового планирования, увязки с ними в единую систему учета договоров; введения должности финансового менеджера (или распределения его функций) и создания подразделения финансового планирования и анализа;
  • • внедрение технологий обоснования и управления реализацией проектов развития;
  • • подготовку персонала к реструктуризации и обучение его эффективным методам работы.

К новыем требованиям к организации работы с персоналом относятся:

  • • оценка наличных ресурсов (существующий персонал и задачи современного бизнеса);
  • • оценка будущих потребностей в персонале исходя из поставленных задач и разработка программы по удовлетворению будущих требований к персоналу;
  • • планирование и реализация развития карьеры перспективных сотрудников.

Наибольшие изменения касаются службы маркетинга. Служба маркетинга организацией отвечает за разработку и реализацию политики в области маркетинга, выработку единых принципов работы с потребителями, а также оказывает консалтинговые услуги при проведении маркетинговых исследований, по управлению конкурентоспособностью продукции, функционально-стоимостному анализу эффективности работ в области управления качеством продукции, формированию баз данных и т.п. В функции службы маркетинга организации входит реализация мероприятий по продвижению товаров на рынки, изучение и стимулирование спроса, проведение рекламных кампаний, анализ рекламаций, формирование базы данных по клиентам и конкурентам. Для повышения эффективности деятельности маркетинговых подразделений в их состав следует включать отделы обеспечения качества.

Возможные последствия реструктуризации организации можно обобщить в следующем виде:

  • 1. В процессе реструктуризации необходимо сохранить полностью управляемое и максимально защищенное от риска ядро организации, которое могло бы стать основой для будущего цикла реинтеграционных процессов.
  • 2. Часть рисков реструктуризации непосредственно связана с интенсивностью и направленностью научно-технического прогресса в данной отрасли. Возникает вероятность того, что организация не сможет перестроиться и выдержать отраслевую конкуренцию. Поэтому ключевыми моментами реструктуризации должны стать анализ и прогноз конкурентных преимуществ.
  • 3. Дробление организации несколько сужает возможности извлечения системных эффектов, что порождает рад конкурентных рисков.
  • 4. Серьезную опасность представляет слабая управляемость неконсолидированного производства. В уставах и договорах организациям предполагается ряд инструментов, минимизирующих риск этой опасности.

Одним из средств противодействия риску является система планирования производства и реализации продукции организации. Система планирования должна охватывать все дочерние компании через положения об обязательных поставках, соглашения о внутрифирменном взаимодействии и т.п. Этому же способствует и единая система маркетинга в организации. Все мероприятия по маркетинговому сопровождению продукции должны носить централизованный характер в рамках общей маркетинговой политики.

Значительное место занимают вспомогательные и обслуживающие производства, образованные на базе энергетических, ремонтных, инструментальных подразделений и подразделений связи. Так как эти подразделения призваны обеспечивать инженерную жизнеспособность всей организации, а возможностей выхода на внешний рынок (за пределы, например, завода) для вспомогательных служб практически нет из-за жесткой конкуренции, то для них характерна общероссийская тенденция более позднего перехода в статус центров финансовой ответственности.

Таким образом,реструктуризация организации обеспечит:

  • • стабилизацию финансово-экономического положения;
  • • индивидуализацию налоговой и гражданско-правовой ответственности;
  • • повышение производительности труда;
  • • уменьшение постоянных издержек производства;
  • • перераспределение и повышение эффективности использования кадрового, производственного потенциала;
  • • повышение инвестиционной привлекательности выделяемых бизнес-единиц;
  • • обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции и организации в целом;
  • • расширение номенклатуры и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции;
  • • повышение ответственности каждого руководителя и работника за конечные результаты своего труда.

Примером успешного вывода из кризиса служит предприятие ОАО «Салаирский горно-обогатительный комбинат». Порядок реорганизации был следующим [12]:

  • • разработка стратегии развития предприятия;
  • • вывод активов на предприятия-активодержатели (через аукцион);
  • • разработка бюджетирования (по интернациональным эталонам);
  • • разработка систем мотивации персонала;
  • • привлечение кредитного финансирования;
  • • разработка новых технологий переработки руды, получение технических условий, сертификатов, разработка новых товаров для нефтяников;
  • • выстраивание точных отношений с потребителями продукции;
  • • поиск стратегических покупателей.

Таким образом, предприятие-банкрот в результате разработки и использования комплекса антикризисных мер преобразовано в нормально функционирующее предприятие с налаженной системой производства продукции и ее сбыта. Созданы новые технологии и зарегистрированы новые товарные знаки. Получены лицензии и сертификаты на продукцию.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

  • 1. Кто был родоначальником реинжиниринга?
  • 2. Назовите базовые принципы реинжиниринга.
  • 3. В чем сущность реинжиниринга как метода антикризисного управления?
  • 4. Какова роль стратегии в функционировании организации?
  • 5. Раскройте классификацию антикризисных стратегий и особенности их применения.
  • 6. Что представляют собой конкретные стратегии поворота?
  • 7. Чем отличаются понятия «реформирование» и «реструктуризация»?
  • 8. Каковы основные цели реструктуризации?
  • 9. С соблюдением каких принципов следует проводить реструктуризацию?
  • 10. В чем сущность и функции реструктуризации?
  • 11. Правильно ли выражение: «Реформируют нормально работающие предприятия, а реструктурируют организации, находящиеся в кризисном состоянии».
  • 12. Чем ограничен эффект реструктуризации ?
  • 13. Назовите типы критериев эффективности реструктуризации.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >