ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ВУЗА

Процессный подход и процессная модель системы качества

организации

В данном разделе сделана попытка обзора информации об истории возникновения и сути процессного подхода, а также понятии «процессная модель организации». Были использованы работы В.Г.Елиферова и В.В.Репина [64, 72], О.П.Глудкина [85], а также анализ, сделанный в диссертационной работе Н.В.Кошкаревой [84].

Как отмечается в [85], практически весь XX в., с начала появления системы Ф.Тейлора, доминировал функциональный (бюрократический) подход к менеджменту. В.В.Репин [72] считает, функциональная специализация существовала очень давно, возможно она появилась еще до нашей эры. Однако, во многих литературных источниках отсчет начала функционального подхода ведут от появления в 1776 г. научного труда А.Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», в котором сделано выдающееся открытие, положившее начало промышленной революции - принцип разделения труда [56]. В начале XX века основоположниками классической теории менеджмента инженером Ф.Тейлором, менеджером А.Файолем, социологом и философом М.Вебером и их последователями были заложены теоретические основы управления организацией, получившие наименование функционального подхода и системы массового производства [86-90]. В соответствии с функциональным подходом организация - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации в зависимости от своей специализации [91]. Управление такой организацией основывается на функциональном подходе и осуществляется по структурным подразделениям, которые взаимодействуют через должностных лиц (начальников подразделений) и подразделения более высокого уровня. Такую организационную структуру относят к иерархическому типу [92-93].

На протяжении двух столетий люди организовывали, развивали компании и управляли ими, руководствуясь функциональным подходом. Наступил конец XX века, технологии усложнились, организации укрупнились и погрузились в новую для них среду, которой, по выражению М.Хаммера, управляют три «К» - клиенты, конкуренты и конкретные изменения [94]. В борьбе за клиента все решает качество, сервис и максимальное удовлетворение требований потребителя. Победа требует гибкости, новых идей, постоянного совершенствования продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и регулярного пересмотра сложившихся подходов к управлению. Но к этому выводу управленческая мысль пришла не сразу, так как первые упоминания о таком явлении как процессный подход появились в начале XX века (А.Файоль), а внедрение началось в его конце.

В чем же основные отличия процессного подхода от функционального? Для их описания О.В.Глудкин [85] использует термины «интегрированный процесс» и «межфункциональный процесс» и предлагает их определения: интегрированный процесс - процесс, ход выполнения которого находится в границах руководства функциональным менеджером, то есть под действием его функционального процесса; межфункциональный процесс - это комплексный процесс, результирующий изменения интегрированных процессов, из которых он состоит (рисунок 2.1). Он выделяет следующие отличия процессного подхода от функционального:

• 1. Основное внимание функционального подхода концентрируется на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а процессный подход ориентирован на межфункциональные процессы.
• 2. Для функционального подхода главное - вертикальные связи в организации (которые традиционно отлажены), для процессного - горизонтальные (наиболее слабые и представляющие реальную опасность для прочности организационной структуры и эффективности менеджмента).

Рис. 2.1. Интегрированный и межфункциональный процессы [85]

Достоинство процессного подхода - в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц. Традиционно горизонтальный процесс не имел владельцев отдельных звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. Горизонтальный процесс должен быть идентифицирован, и должны быть указаны его владельцы, в том числе владельцы каждого из звеньев. Указание владельцев дает им возможность принимать самостоятельное решение и контролировать свою работу.

О.В. Глудкин [85] описывает динамичную и наиболее эффективную структуру управления, представленную на рисунке 2.2. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главная задача команды - обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство делегирует часть своих полномочий владельцам процесса и команде управления, убирая функциональные барьеры.

Рис. 2.2. Структура управления межфункциональным процессом [85]

Н.В.Кошкаревой [84] были выделены следующие этапы развития процессного подхода к управлению и методологий описания процессов (рисунок 2.3). Как теория управления, процессный подход получил свое развитие в 60-80-е годы XX века - период доминирования японцев на мировых рынках. США пошли путем революционного преобразования деятельности предприятия - реинжиниринга бизнес-процессов (BRP: Business Process Reengineering). В СССР в начале 70-х годов внедрялась Комплексная система управления качеством продукции (КС У КП) [95]. Европа обратилась к правилам и процедурам - в 1979 г. в Великобритании появились стандарты BS 5750, которые спустя восемь лет были положены в основу международных стандартов ИСО серии 9000.

Технологии внедрения процессной модели и управления процессами применялись разные. Методологии Всеобщего менеджмента качества (TQM) и ИСО серии 9000 действуют в рамках имеющихся процессов организации и направлены на их улучшение, без изменения самих процессов и разрушения существующей системы: в ИСО серии 9000 для этого необходима формализация всей деятельности и документирование процессов, TQM больше опирается на талант и способности каждого сотрудника. Реинжиниринг отказывается от существующих процессов и заменяет их новыми, вопреки существующей иерархической системе.

Процессный подход: «желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими

Стандарты ISO серии 9000:2000

ресурсами управляют как процессами» Системный подход: «выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при

достижении ее ЦЄЛЄЙ»І «всякая раоота выполняется как процесс» 1994 г стандарт ISO 9000-1*1994

«эффективность и результативность ^^1992 г. сбалансированная внутренних бизнес-процессов» у* система показателей

Р.Каплан, Д.Нортон

«фундаментальноепереосмысление и * _1990г. реинжиниринг

радикальное перепроектирование ¹ ---- ^{11 U1VU}^

бизнес-процессов»

«фокус на процессы» 70-80-е гг. комплексная _методо.югия IDEF

система управления

качеством продукции _{методология} SADT (СССР) и TQM

«мьииление в терминах /

процессов и систем»

50-е гг. Э.Деминг

учение в Япошш

«Цикл Винера» ML 1948 г. «Кибернетика» Н.Винера

«процесс, находящийся в 0-е гт. «статистическое управление управляемом состоянии» процессами» В.Шухарт

«мостик» Файоля ж 1916 г. «Общая теория администрирования» А. Файоля Основное положение " Этапы

Рис. 2.3. Этапы развития процессного подхода к управлению организацией и методологий описания процессов [84]

Если посмотреть на современные управленческие подходы, такие как TPM (Total Productive Maintenance), BPR, Policy Deployment («политика расщепления»), BSC (Balanced Scorecard - система сбалансированных показателей), стандарты ИСО серии 9000, метод «шесть сигм», то все они являются модификацией и развитием идей TQM. Идеологи реинжиниринга М.Хаммер и Д.Чампи в его основу заложили «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» [94, с.59]. М.Хаммером впервые вводится в управленческий обиход термин «бизнес-процесс» - как «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [96].

Внедрение реинжиниринга процессов требует применения и развития новых информационных технологий и методологий моделирования процессов [97-98]. Стандарты по описанию бизнес-процессов в технологии Work Flow (Work Flow Management System - система управления потоками работ) появились на Западе в семидесятые годы [99]. Появились и соответствующие программные продукты, более подробное описание которых представлено в п.2.4.

Реинжиниринг процессов как метод управления изменениями хорош во времена прорыва, а созданными заново процессами необходимо управлять, и здесь в свои права вступает управление качеством. История развития международных стандартов в области качества ИСО серии 9000 шла по пути от функционального к процессному подходу. ИСО 9001:1987 жестко регламентировал, что должен держать под контролем поставщик продукции. Небольшие изменения, внесенные в 1994 году, сути стандартов не поменяли. В первой (1987 г.) и второй (1994 г.) версиях стандартов была сделана попытка усиления роли функционального менеджмента, за счет улучшения распределения ответственности, полномочий и взаимодействия. Хотя через принятый в стандартах элементный подход (элементы системы качества как типовые процессы) уже просматривался процессный взгляд на менеджмент, но взгляд этот был непоследовательным и противоречивым [95].

Впервые принципы менеджмента процессов были продекларированы в ИСО 9000-1:1994 (разделы 4.6-4.8). К сожалению, данный стандарт остался невостребованным и редко применялся при построении СМК организациями. В 2000 г. выходит новая версия стандартов ИСО серии 9000, основанная на процессном подходе к управлению организацией: с качества продукции на качество процессов. Эта версия стандартов оказалась и более приближенной к подходам TQM.

По мнению российских специалистов по управлению организацией В.В.Репина и В.Г.Елиферова, ИСО серии 9000:2000 являются наиболее проработанной методологией внедрения процессного подхода к управлению [98]. В работе В.В.Репина [72] также сделан краткий исторический обзор развития процессного подхода. В его основу положено разделение методов управления, очерченные тремя областями: 1 область - «до процессного подхода», 11 - «переходный этап», 111 - «процессный подход», который, как считает автор, получил развитие в XXI веке.

Что же такое процесс и в чем суть процессного подхода? В работе [91] дается следующее определение процесса: «Процесс - последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя». Данная формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса: «последовательность исполнения функций» - обращает наше внимание на то, что важно выстраивать порядок, регламент их исполнения; «направленных на создание результата» - этим подчеркивается предназначение процесса, что не может быть процесса без результата; «результата, имеющего ценность для потребителя» - формирует ориентированность на клиента, ценность сделанной работы (оказанной услуги) оценивает не исполнитель, а потребитель (клиент процесса). Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2008 (п.3.4.1) «процесс - это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». Как уже отмечалось в п.1.7, одним из основных принципов TQM и принципов, положенных в основу стандартов серии ИСО 9000:2008 (ГОСТ Р ИСО 9000-2008), является процессный подход. Этот принцип утверждает, что желаемый результат достигается эффективнее, если различными видами деятельности организации и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Такое определение процессного подхода в ГОСТ Р ИСО 9000-2008 очевидно несколько ограничено, поскольку не содержит в себе технологии управления процессом. [64]. В п.4.1 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 представлены шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления, «организация должна:

• а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;
• б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;
• в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении ими;
• г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;
• д) осуществлять мониторинг, измерение там, где это возможно, и анализ этих процессов;
• е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов».

В.Г.Елиферов и В.В.Репин [64] считают, что для целей построения системы процессного управления, из пункта «а» целесообразно убрать слово «качество». Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности.

В работах [93, 89, 100-102] также были рассмотрены основные преимущества процессного подхода к описанию организации и управлению ей, по сравнению с функциональным подходом, которые можно сформулировать следующим образом:

• 1) Возникновение языка описания деятельности, дающего возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности, доступного и понятного всем вовлеченным в процесс, что создает предпосылки для обеспечения прозрачности информационных потоков.
• 2) Повышение эффективности горизонтальных связей в организационной структуре, являющихся наиболее слабыми и представляющих реальную опасность для ее прочности и эффективного менеджмента организации, в отличие от вертикальных, которые традиционно хорошо отлажены, и непрерывность управления организацией на стыках между процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии.
• 3) Оптимизация обмена информацией между функциональными подразделениями.
• 4) Нацеленность деятельности организации и каждого процесса на интересы потребителей, как внешних, так и внутренних.
• 5) Ориентация на конечный результат, а значит заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.
• 6) Встраивание контроля качества в процесс. Позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффекта управления на каждом этапе.
• 7) Наделение исполнителей полномочиями и, как следствие, освобождение руководителей от решения оперативных вопросов и сосредоточение на стратегических и системных.
• 8) Повышение эффективности бизнеса, за счет развертывания корпоративных целей по процессам вплоть до рабочих мест; сокращения количества уровней принятия решений; возможности анализировать результативность и эффективность системы и оптимизировать ее, перестраивая отдельные процессы и взаимосвязи между ними, рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности; рассмотрения деятельности организации в динамике, а не в статике; большей гибкости и адаптивности системы к внешним и внутренним изменениям; лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов; автоматизации технологий выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход задает другой стиль мышления. Он заставляет мыслить системно: «Функционирование любого составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а ни по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию» [103, с. 108].

Многие противопоставляют функциональный и процессный подходы, считают их взаимоисключающими. Однако, чисто «процессная организация» является мифом. Отказ от функционального подхода требует убрать понятие «функция» и, соответственно, «функциональный принцип создания организационной структуры». Получается, что распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Но в организации, как правило, каждый из сотрудников многофункционален, и он желает знать смысл своей деятельности, а не только роли в определенных процессах. Поэтому функция и оргструктура «не исчезают». Сотрудники группируются по принципу профессиональной специализации, а конкретные действия в рамках процессов выполняют сотрудники, находящиеся в различных функциональных подразделениях. Связь устанавливается через регламентные документы - положения о структурных подразделениях и должностные инструкции. В них, с одной стороны, определяется функциональный состав и распределение функций между подразделениями и сотрудниками, а с другой, в описании процессов устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей. А.К.Глазунов [104] уже в названии своей статьи «Любую деятельность можно рассматривать как процесс... Но не нужно» выразил свое отношение к тотальному внедрению процессного подхода. Он наглядно показывает, что в организации, в зависимости от ситуации и поставленных целей, может использоваться административный подход, предполагающий форму отношений «начальник-подчиненный»; функциональный основанный на отчетности (например, финансовой); процессный -основанный на отношениях «потребитель-поставщик»; проектный -отношения типа «заказчик-исполнитель». В Методических указаниях по внедрению типовой модели [87] также отмечается, что «в системе качества образовательного учреждения, как и в других организациях, могут применяться следующие формы управления: организационнораспорядительная; функциональная; процессная; проектная». Но более часто упоминается, что именно сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием является «золотой серединой». Функциональная организация характеризуется статичными элементами, такими как функции, оргструктура, регламенты, процессная же динамична. Функциональная структура определяет «что делать», а процессная - «как делать» [91]. Эти два подхода объединены в так называемом системном подходе к управлению, который наряду с процессным лег в основу ИСО серии 9000 версии 2000 и 2008 гг.

В основе системного подхода лежат работы австралийского биолога Л.фон Берталанфи. Начав в 20-е годы с системного подхода к изучению биологических организмов, он превращает его в общедисциплинарную науку [105]. Системный подход - это подход к исследованию объекта управления как системы, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, и цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения. Сущность системного подхода сводится к тому, что деятельность любой части системы оказывает некоторое влияние на деятельность всех других ее частей. Из этого следует, что для оценки любого решения необходимо определить все взаимосвязи и установить его влияние с учетом этих взаимосвязей на поведение всей системы, а не только ее части [106]. Современная технология управления, основанная на системном подходе, носит наименование бизнес-инжиниринг. В его основе бизнес-модель организации, включающая базовые информационные модели во взаимодействии с моделью внешней среды и являющейся основой для принятия всех управленческих решений [91, 107-109].

Итак, если ориентироваться на требования и рекомендации ИСО серии 9000, то в основе системы качества образовательной организации должна лежать процессная модель, то есть модель, основанная на процессном подходе. В работе [64] предложены правила выделения процессов. Отмечается, что процесс должен включать:

• • владельца процесса - должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;
• • технологии процесса - порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;
• • системы показателей процесса - показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;
• • управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;
• • ресурсы процесса - информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

При проектировании процессной модели системы качества организации мы будем рассматривать следующие этапы:

• 1. Выделение, идентификация и классификация процессов.
• 2. Определение взаимодействия процессов и проектирование их сети.
• 3. Назначение владельца процесса.
• 4. Описание процессов.
• 5. Определение критериев результативности и эффективности для управления процессом.

Далее нами будут рассмотрены основные методические подходы и рекомендации по проектированию процессной модели системы качества вуза.