АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ И СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ АНАЛИЗА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Сотрудники любой организации, составляющие трудовые ресурсы, были и остаются ее главным активом. Коммерческая организация может иметь новейшее оборудование, прекрасную финансовую базу, государственную поддержку, но при низком качестве персонала все эти активы будут использованы неэффективно. Поэтому во многих зарубежных компаниях и ряде российских организаций управление персоналом строится на применении кадровой политики, системы мотивации и социальном обеспечении сотрудников.

В практике коммерческих организаций используются разные подходы к управлению, оценке, анализу работы сотрудников, обусловленные теориями менеджмента и мотивации. В этой главе мы не только рассмотрим количественные показатели использования трудовых ресурсов, оценим их динамику и структуру, но и проведем качественный анализ деятельности сотрудников организации.

Итак, целью анализа трудовых ресурсов является комплексная оценка их состояния и эффективности использования.

К основным задачам анализа трудовых ресурсов относятся:

  • • оценка кадровой политики, в том числе мотивационных инструментов;
  • • анализ обеспеченности организации персоналом, его динамики и структуры;
  • • оценка эффективности использования рабочего времени;
  • • выявление резервов повышения эффективности труда и улучшения условий работы сотрудников.

Информационная база анализа трудовых ресурсов включает:

  • • нормативные правовые документы (Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, постановления Правительства РФ и др.);
  • • локальные документы организации (правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда, положение о премировании, штатное расписание, коллективные договоры и др.);
  • • первичные учетные документы (приказы, распоряжения о приеме и увольнении сотрудников, личные карточки сотрудников, график отпусков, лицевые счета и др.);
  • • учетные регистры (карточки счетов 20—29, 44, 69, 70, 73, 68,

данные налогового учета), статистическая отчетность, бухгалтерская отчетность;

• результаты проведенного аудита и экономического анализа и др.

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Анализ трудовых ресурсов рекомендуется осуществлять в несколько этапов:

  • 1) оценка кадровой политики и мотивации персонала;
  • 2) оценка обеспеченности организации персоналом, его динамики и структуры;
  • 3) оценка эффективности использования рабочего времени и условий работы;
  • 4) выявление резервов повышения эффективности работы персонала и направления его развития.

На первом этапе — оценка кадровой политики и мотивации персонала — нужно оценить наличие и эффективность кадровой политики организации. Не секрет, что во многих российских организациях весьма равнодушное отношение к сотрудникам, их идеям, взглядам, удовлетворенности работой и условиями труда. Многие руководители в условиях кризиса в экономике стремятся сократить персонал, не понимая, что оставшиеся сотрудники не будут эффективно выполнять дополнительную работу за ту же заработную плату. Лишь в немногих компаниях руководство создает хорошие условия работы, обеспечивает социальный пакет (оплата питания, проезда, спорта, лечения и пр.), поощряет сотрудников и открыто к их предложениям.

Говоря о кадровой политике, необходимо брать пример с компаний, в которых трудовые коллективы работают как единая семья, основанная на принципах уважения и совершенствования, долгосрочной работы, философии компании. К таким компаниям-лидерам относятся японские фирмы «Тойота», «Сони», «Хонда», «Шарп» и др.

Бесспорным лидером в управлении персоналом является корпорация «Тойота», которая смогла не только создать эффективные логистические методики управления цепочкой «снабжение-произ-водство-продажи-сервис», но воспитать уникальную команду профессионалов. Конечно, западноевропейские компании, такие как «Фольксваген» или «Майкрософт», тоже эффективны в управлении персоналом, но именно «Тойота» является лучшей среди компаний, у нее перенимают опыт топ-менеджеры крупных корпораций во всем мире.

«Тойота» — единственный автоконцерн, который не сокращает персонал. Почему? Для этого сделаем небольшой исторический экскурс в становление этой компании. После Второй мировой войны в Японии был экономический спад, обусловленный поражением в войне. В это время происходили забастовки и волнения рабочих. Компания была близка к банкротству, и в 1950 г. ее руководство было вынуждено уволить 1500 сотрудников по требованию банка. При этом президент компании Кийтиро Тоеда не считал, что сокращение необходимо, поэтому он отказался от должности президента, как человек, не сумевший «сохранить лицо». После этого события руководители «Тойоты» поклялись, что сокращений персонала больше никогда не будет. В 1997 г. тогдашний президент компании Хироси Окуда сформулировал цель: сокращать все возможные расходы, но не людей. Несмотря на понижение рейтинга «Тойоты» в шкале Moodys с ААА до АА1, вице-президент Ивао Окидзима объявил, что «Тойота» не откажется от политики пожизненной занятости персонала и дополнительного премирования.

Такая политика компании отражает ее философию управления, уходящую корнями в конфуцианство. Процесс формирования системы управления длился в «Тойоте» свыше 40 лет, с 1960-х гг. Сейчас сотрудники компании проходят корпоративное обучение в этой фирме, впитывая принципы управления.

В связи с этим приведем интересное высказывание Сэма Хел-тмана, старшего вице-президента администрации Toyota Motor Manufacturing (Северная Америка): «Разве уважение к людям и требование, чтобы они постоянно совершенствовались, противоречат друг другу? Уважение к людям означает веру в их интеллект и потенциальные возможности. Вы считаете, что они не должны тратить время даром. Вы уважаете их талант и способности. Американцы считают, что работа в команде — это когда я лажу с тобой, а ты ладишь со мной... Однако ладить друг с другом недостаточно. Взаимное уважение и доверие предполагают, что каждый выполняет свою работу так, что мы добиваемся общего успеха как компания. Это не означает, что мы просто нравимся друг другу».

Кадровая политика организации может строиться по двум моделям:

  • 1) модель «вверх или вон», суть которой в том, что сотрудник увольняется, если плохо работает. На эту модель ориентированы американские и российские компании; это так называемый жесткий менеджмент;
  • 2) модель «вверх и внутрь». Эта модель была построена в противовес предыдущей модели и ориентирована на обучение на рабочем месте, а также постоянное совершенствование сотрудника. В рамках модели сотрудник учится независимо мыслить, быть открытым, находить в себе новые ресурсы, мобилизовывать окружающих.

В кадровую политику должны быть встроены мотивационные инструменты. В практике коммерческих организаций применяются разные подходы к мотивации сотрудников, основанные на известных теориях мотивации американского Абрахама Маслоу (1940-е гг.), Фредерика Герцеберга (1950-е гг.), американского психолога Клейтона Альдерфера (1960— 1970-е гг.) и других ученых.

В теории А. Маслоу, известной как пирамида потребностей, сначала удовлетворяются низшие потребности, затем — высшие потребности1. Маслоу выделял креативность, общительность, незлобивый характер, автономность, сосредоточенность на проблеме, демократичность и другие факторы, присущие самоактуализированным людям. Немецкий психолог Ф. Герцберг развил его подходы, сделав вывод, что заработная плата не является основным фактором мотивации сотрудника компании.

Теория К. Альдерфера явилась критикой подходов А. Маслоу. Названный психолог выделял три группы потребностей (в отличие от пяти групп А. Маслоу): потребности в существовании, в социальных связях и потребности роста. При этом удовлетворение потребностей может происходить обособленно или параллельно. Особое внимание уделялось социальным потребностям и личностному росту (развитию).

В компании «Тойота» не отдается предпочтение какой-либо теории мотивации, а применяются все теории. Основные мотивационные инструменты «Тойоты»:

  • • гарантия занятости (пожизненный наем сотрудников);
  • • достойная оплата труда;
  • • развитие производственной культуры;
  • • улучшение эргономики рабочего места;
  • • смена видов деятельности;
  • • постоянное совершенствование.

В целом компания делает акцент на удовлетворение социальных потребностей и развитие личности (уважение, воспитание командного духа, постоянное обучение и т.д.), на умение человека работать в команде, а не на индивидуализации.

Второй этап анализа включает оценку обеспеченности организации трудовыми ресурсами. Такая оценка предполагает:

  • • изучение штатного расписания за ряд лет;
  • • оценка соответствия уровня образования и опыта менеджеров занимаемым должностям;
  • • выявление недостатка или излишка кадров;
  • • изучение изменений в кадровом составе;

В действительности А. Маслоу никогда не создавал пирамиду потребностей. Впервые она появилась в трудах немецких психологов в 1970-х гг.

• решение вопросов, связанных с приемом и увольнением, повышением квалификации сотрудников.

Кроме того, анализируется изменение численности сотрудников за определенный период (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Анализ обеспеченности ООО «АртДекор» трудовыми ресурсами

Группы сотрудников

2014 г.

2015 г.

Абсо

лютное

изме

нение

Темп

роста,

%

Руководство, чел.

3

3

Менеджмент среднего звена, чел.

6

5

-1

83

Менеджмент низшего звена (специалисты), чел.

18

15

-3

83

Обслуживающий персонал, чел.

2

2

Итого

29

25

-4

86,2

Данные табл. 12.1 свидетельствуют о выбытии сотрудников организации в 2015 г. Сокращение может быть связано с уменьшением объема хозяйственной деятельности.

Далее в процессе анализа движения сотрудников рассчитывают ряд показателей:

  • • численность сотрудников на начало и конец периода;
  • • число принятых и выбывших сотрудников;
  • • списочное и явочное число фактических работающих сотрудников;
  • • показатели оборота, приема, выбытия и текучести кадров;
  • • среднесписочное и среднее явочное число фактических работающих сотрудников и др.

Рассмотрим относительные показатели движения сотрудников организации:

1) Коэффициент оборота по приему

Число принятых сотрудников

Среднесписочная численность сотрудников

Данный коэффициент показывает долю принятых сотрудников в среднесписочной численности. Его оценка имеет смысл только при сравнении с показателем оборота по выбытию и показателем текучести кадров;

Число выбывших сотрудников

2) Коэффициент оборота по выбытию

Среднесписочная численность сотрудников

Данный коэффициент показывает долю выбывших сотрудников в среднесписочной численности:

3) Коэффициент постоянства кадров

Списочная численность сотрудников в течение отчетного периода

Среднесписочная численность сотрудников

Данный коэффициент отражает стабильность кадрового состава и долю сотрудников в их среднесписочной численности.

Важно запомнить

Однозначная оценка роста или снижения показателя неуместна, поскольку организация может расширять объем хозяйственной деятельности, нанимая новых сотрудников, либо изменять качественный состав. Помимо этого, компьютеризация хозяйственных процессов тоже изменяет кадровый состав и численность сотрудников, сокращая ее. Поэтому экономист-аналитик должен учитывать влияние качественных факторов на кадровые ресурсы организации.

Исходные данные, а также анализ движения сотрудников на примере условной организации представлен в табл. 12.2.

Анализ данных табл. 12.2 свидетельствует о незначительных изменениях в кадровом составе. Налицо уменьшение численности сотрудников организации и постоянство кадрового состава, а также низкая текучесть кадров. Отсутствие показателей по ряду позиций делает необходимым проведение анализа за более длительный временной лаг.

На третьем этапе, при оценке эффективности использования рабочего времени и условий работы, экономист анализирует фонды рабочего времени и времени работы сотрудников, их условия труда.

Для целей анализа следует выделить два фонда рабочего времени: календарный фонд (сумма явок, неявок и простоев в году), табельный фонд (разница между календарным фондом и суммой праздничных и выходных дней).

Использование рабочего времени характеризуется рядом показателей, в том числе коэффициентом использования календарного фонда рабочего времени (соотношение фактического рабочего времени и календарного фонда рабочего времени), средней фактической продолжительностью рабочего периода (соотношение фактического рабочего времени и среднесписочной численности сотрудников), коэффициентом простоев и др.

Анализ движения сотрудников в ООО «АртДекор»

Показатели

2014 г.

2015 г.

Отклонение ( + , “)

Темп роста, %

Списочная численность сотрудников на начало года, чел.

29

25

-4

86

Принято сотрудников, чел.

Выбыло сотрудников

4

Число сотрудников на конец года, чел.

29

25

-4

86

Списочная численность сотрудников в течение года, чел.

31

30

-1

83

Среднесписочная численность сотрудников, чел.

30

29

-1

83

Коэффициент оборота по приему, ед.

Коэффициент оборота по выбытию, ед.

0,13

Коэффициент общего оборота, ед.

Коэффициент постоянства кадров, ед.

1,03

1,03

Несмотря на необходимость расчета количественных показателей, отметим их формализованный характер. Действительно, сотрудники могут не болеть, присутствовать, но эффективность их работы будет низкой. Поэтому предлагаем расширить круг показателей оценки использования рабочего времени, применив показатели продуктивности сотрудников:

  • • доля продаж или произведенной продукции сотрудника в совокупном объеме продажи или производства (снабжения, сервисных услуг);
  • • среднее число продаж;
  • • количество звонков клиентам;
  • • количество писем клиентам (письма с поздравлениями клиентов в день рождения и пр.);
  • • количество рефералов (новых клиентов, пришедших в организацию по рекомендации прежних клиентов).

Одним из показателей эффективности использования трудовых ресурсов является производительность труда. В отечественной практике выработаны методические подходы расчета и оценки производительности труда в промышленных организациях, хотя эти подходы могут быть адаптированы к другим отраслям экономики.

Производительность труда — это показатель, отражающий результативность труда и деятельности по производству продукции в определенном временном лаге. Увеличение показателя связано с техническим прогрессом, внедрением новых техники и технологий, повышением квалификации и организационной культуры, уровня мотивации сотрудников.

Анализ производительности труда рекомендуется осуществлять в динамике, а также путем выявления влияния факторов и резервов ее роста.

В производственных организациях производительность труда выражена в показателях выработки продукции и трудоемкости. Выработка отражает соотношение объема производства и объема труда (какой объем продукции приходится на один час работы сотрудника).

Применяют показатели средней часовой выработки, средней дневной выработки и среднемесячной выработки.

Более обобщенным показателем является среднегодовая выработка:

гв = д п чв,

где ГВ — среднегодовая выработка одного сотрудника, руб.; Д — количество рабочих дней в году; П — продолжительность рабочего дня, ч; ЧВ — среднечасовая выработка, руб.

Затем проводят факторный анализ производительности труда в организации, при этом факторы подразделяют на экстенсивные (фонд рабочего времени, объем продукции и пр.) и интенсивные (внедрение новых технологий, логистических методик, способов контроля качества, совершенствование возвратной логистики, организации производства и пр.).

Экономисты выделяют ряд резервов повышения производительности труда:

  • • инновационное развитие производства (внедрение новой техники, технологий, материалов-заменителей, компьютеризация и механизация, повышение качества сырья);
  • • повышение эффективности организации производства и труда (предотвращение текучести кадров, повышение уровня специализации производства);
  • • совершенствование товарного ассортимента (изменение доли видов продукции, рост удельного веса новой продукции, сокращение производства низкорентабельной продукции);
  • • применение социальных мотивационных инструментов (обеспечение социального пакета сотрудников, улучшение культуры производства, моральное поощрение и пр.).

Последний этап анализа трудовых ресурсов отражает поиск и применение инновационных способов их развития. Некоторые из направлений улучшения эффективности труда и социального обеспечения приведены выше. Вместе с тем следует еще раз вернуться к планированию работы с кадрами, к кадровой политике.

В целях повышения управления персоналом организаций предлагаем формировать коллектив на основе следующих постулатов:

  • • ориентация сотрудников на долгосрочную работу в организации;
  • • тестирование сотрудников на предмет поиска сферы применения их способностей и опыта;
  • • акцент на постоянном повышении квалификации;
  • • воспитание командного духа;
  • • групповая ответственность за результаты труда (проекта);
  • • оценка на основе умения учиться.

Возникает вопрос: какие причины или факторы могут помешать созданию и функционированию эффективных команд сотрудников?

На наш взгляд, одна из главных проблем успешных компаний — самоуспокоенность. Поддержание стабильности работы чревато отсутствием технологических и иных прорывов, перехода на качественно иные уровни производства, продаж, сервиса, управления персоналом и финансами.

Так, президент «Тойоты» Кацуки Ватанабэ в 2007 г. инициировал программу «Общение 80 тысяч людей», которая призывала всех японских сотрудников компании контактировать с коллегами из других стран для решения любых проблем.

К другим проблемам, препятствующим развитию персонала компании, можно отнести культурные различия между сотрудниками разных национальностей, нежелание принимать инновации в хозяйственных процессах, сложности в организации управления и контроля, низкий уровень командного духа. Важно, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью коллектива как семьи, а не винтиком хозяйственной машины. Для этого он должен быть вовлечен в обсуждение проектов компании, морально и материально заинтересован в результатах не только своей работы, но и деятельности всей компании.

АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В настоящее время управление персоналом организации включает не только разработку кадровой политики, выбор форм, видов и системы оплаты труда, но и социальное обеспечение сотрудников.

Коммерческие организации, предоставляющие своим сотрудникам социальное обеспечение, т.е. так называемый социальный пакет (оплата проезда в общественном транспорте и компенсация за использование личного транспорта; оплата питания, мобильной связи; возмещение затрат на посещение фитнес-центров и пр.), демонстрируют уважение к сотрудникам, заботу об их здоровье и социальном благополучии, корпоративные ценности.

Исследования влияния человеческого фактора стали проводиться с 1920-х гг. в американской компании «Вестерн Электрик» под руководством Элтона Мейо. Сначала изучали влияние освещенности рабочего места, длительности перерывов и т.п. на производительность труда рабочих (группа состояла из 6 человек).

При улучшении освещенности рабочих мест производительность труда росла, но парадокс заключался в том, что после того, как уровень освещения стали снижать, она продолжала расти. На втором этапе исследования людям предоставили большую свободу, сокращенный рабочий день, возможности дополнительных перерывов в работе. Результат был таким же!

Эксперименты показали, что совокупность людей — это сложная социальная система, коллектив, где взаимодействие основано на принципах, далеких от предписанных. Влияние оказывают социальные и психологические факторы. В результате своей работы Э. Мейо пришел к выводам:

  • • индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы;
  • • положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями (даже высокая зарплата не всегда ведет к росту производительности труда, люди отзывчивы на благожелательный психологический климат и будут работать лучше даже при невысокой оплате труда);
  • • личные и семейные проблемы плохо влияют на производительность труда;
  • • люди в основном мотивированы социальными потребностями;
  • • люди больше отзывчивы к социальному воздействию группы равных им, чем к мерам контроля и мотивации, исходящим от руководства;
  • • работник откликается на распоряжения руководителя, если тот может удовлетворить социальные нужды, желание быть понятым;
  • • неформальные связи задают отношение к работе, диктуют профессиональную этику, предписывают и санкционируют поведение на рабочем месте.

Власть должна опираться на превосходство в знаниях, а не на иерархичность. Большой вклад в изучение производительности труда внесла Мэри Фоллет, которая одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении, обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию, была сторонницей ситуационного лидерства. Фоллет выдвинула идею гармонизации труда и капитала при правильной мотивации и учете всех интересов.

Корпоративная социальная ответственность регламентирована комплексом международных правовых актов, в том числе:

  • • Международным пактом о гражданских и политических правах, Международным пактом об экономических, социальных и культурных правах;
  • • Декларацией Международной организации труда (МОТ) об основополагающих принципах и правах в сфере труда;
  • • Конвенциями МОТ № 29 «О принудительном или обязательном труде» и № 105 «Об упразднении принудительного труда»;
  • • Конвенцией МОТ № 87 «О свободе ассоциации и защите права на организацию»;
  • • Конвенцией МОТ № 98 «О применении принципов права на организацию и на ведение коллективных переговоров»;
  • • Конвенциями МОТ № 100 «О равном вознаграждении мужчин и женщин за труд равной ценности» и № 111 «О дискриминации в области труда и занятости»;
  • • Конвенция МОТ № 135 «О защите прав представителей трудящихся на предприятии и предоставляемых им возможностей» и другими нормативными документами.

Корпоративная социальная ответственность характеризуется рядом положений:

  • • отсутствие дискриминации в практике найма на работу и карьерного продвижения;
  • • обеспечение защиты жизни и здоровья сотрудников;
  • • достойное вознаграждение за труд, включая меры социальной поддержки;
  • • обеспечение возможности для сотрудников повышения квалификации, обучения, что повышает их эффективность и конкурентоспособность;
  • • уважение семейных обязанностей сотрудников, включая гибкую систему отпусков и занятости;
  • • участие в решении вопросов, связанных с молодежной и женской безработицей.

К сожалению, не все перечисленные аспекты характерны для российских организаций, в отличие от западноевропейских и американских компаний. Это связано как с психологией российских собственников (ориентация только на прибыль, преследование сиюминутных интересов, отношение к сотрудникам как к «винтикам машины» и т.д.), так и особенностями российского законодательства, на практике не всегда защищающего права сотрудников организаций.

Анализ социального обеспечения и развития можно проводить по следующим этапам:

  • 1) оценка планирования социального развития, используемой системы льгот и поощрений сотрудников;
  • 2) расчет частных показателей социального развития и интегрального показателя эффективности социального развития;
  • 3) формулирование выводов и разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности социального компонента организации и устранение проблем в социальном развитии.

На первом этапе анализа социального обеспечения осуществляется разработка плана развития социальных мероприятий в организации в стратегическом и оперативном аспектах. В процессе разработки плана следует применять:

  • • экспертный способ (привлечение экспертов в области экономики и социологии, психологии труда). Преимущество данного способа заключается в получении квалифицированного мнения по определенной проблеме социального развития организации. Вместе с тем это преимущество нивелируется в нашей стране по причине ангажированности экспертов, в том числе аудиторов. Эффективность работы эксперта будет зависеть от уровня профессиональной этики руководства проверяемой организации, уровня внутрифирменного контроля и личной незаинтересованности специалистов;
  • • аналитический способ (детальный анализ социальных проблем, выявление путей их решения);
  • • нормативный способ (разработка и использование социальных нормативов). Этот способ широко применялся в советское время в условиях плановой экономики. В частности, существовали доплаты за ученые степени и звания на предприятиях, выделение квадратных метров жилплощади научным сотрудникам и пр.;
  • • логическое моделирование (разработка моделей, сценариев, гипотез, построение дерева целей и дерева ресурсов).

Далее формируется план социального развития, который включает ряд разделов:

  • • образование и квалификация сотрудников;
  • • организация труда;
  • • социально-культурные мероприятия;
  • • охрана труда;
  • • санитарно-бытовые условия;
  • • психологические тренинги;
  • • финансовое обеспечение.

В каждом разделе плана следует описать мероприятия, связанные с социальным обеспечением сотрудников, ранжированным по основным признакам: пол, возраст, категория сотрудников. При этом особое внимание необходимо уделить тренингам, направленным на коррекцию поведения сотрудников, решение психологических проблем в коллективе. Здесь можно рекомендовать введение в коммерческих организациях штатной единицы психолога или психоаналитика.

Пристальное внимание следует обратить на наличие и применение социального пакета в организации. Сбалансированная система социальных льгот и выплат должна способствовать привлечению опытных и квалифицированных специалистов; поддержанию конкурентоспособности организации на рынке труда за счет предложения сотрудникам более выгодных форм материального поощрения, чем в других организациях.

В практике российских организаций не всегда применяются социальные пакеты и равный доступ сотрудников всех уровней управления к социальным льготам и выплатам. Бонусы, премии, поездки, служебный автотранспорт чаще предоставляется топ-менеджерам или «привилегированным» сотрудникам, что вызывает рост социально-психологической напряженности в коллективе, поэтому нужно выбрать взвешенные подходы к поощрению сотрудников, с учетом их реального вклада в прибыль организации.

Второй этап анализа предполагает разработку новых или применение имеющихся показателей социального развития. Эти показатели рекомендуется применять в отношении средних или крупных организаций, особенно вторую группу показателей. Показатели социального развития следует объединить в шесть групп.

1-я группа — показатели условий труда и охраны здоровья:

Уровень _ Количество производственных травм травматизма Явочная численность сотрудников

Уровень временной Количество дней нетрудоспособности

нетрудоспособности Явочная численность сотрудников

2-я группа — показатели социально-бытовых и культурных условий:

Уровень

обеспеченности = жильем

Количество сотрудников, обеспеченных жильем

Явочная численность сотрудников

Уровень обеспеченности культурнопознавательными мероприятиями

Количество культурно-познавательных

мероприятий

Явочная численность сотрудников

3-я группа — общие показатели социальной стабильности и активности:

Уровень Количество уволенных сотрудников

стабильности кадров Явочная численность сотрудников

Уровень

образования

Количество сотрудников с высшим образованием

Явочная численность сотрудников

Уровень

профессиональной

переподготовки

Количество сотрудников, повышающих уровень квалификации

Явочная численность сотрудников

  • 4-я группа — показатели условий труда: режим работы, условия работы, обеспеченности сотрудников оборудованием и т.д.
  • 5-я группа — уровень общей квалификации сотрудников:

Уровень

общей квалификации = сотрудников

Количество квалифицированных сотрудников

Количество сотрудников, не имеющих необходимого уровня квалификации

6-я группа — уровень состояния внутренней среды организации. К этой группе относятся месторасположение организации, наличие конкурентов и деловых связей и т.д.

Интегральный показатель уровня социального развития можно определить как соотношение частных значений к их числу. Разумеется, предложенный вариант не исчерпывает возможные формулы расчета.

Третий этап анализа социального развития отражает формулирование выводов и разработку рекомендаций, направленных на совершенствование подсистемы социального обеспечения и развития организации: это может быть внедрение новых форм социального стимулирования, расширение применяемых моделей поощрения сотрудников, изменение кадровой политики, разработка новых форм социального обеспечения и развития. Принятые меры должны качественно улучшить социальное положение сотрудников в организации, дать новые стимулы в их деятельности.

Контрольные вопросы и задания

  • 1. Раскройте цель и задачи анализа трудовых ресурсов.
  • 2. Назовите этапы анализа трудовых ресурсов.
  • 3. Перечислите источники информации анализа трудовых ресурсов.
  • 4. Какие принципы управления персоналом применяют японские компании?
  • 5. Назовите модели кадровой политики.
  • 6. Перечислите мотивационные инструменты компании «Тойота».
  • 7. Охарактеризуйте абсолютные, относительные и средние показатели эффективности труда сотрудников.
  • 8. Обоснуйте необходимость внедрения показателей продуктивности труда сотрудников.
  • 9. Какие показатели характеризуют обеспеченность кадрами?
  • 10. Назовите этапы анализа социального обеспечения и развития органи

зации.