Становление и развитие научных школ в области управления качеством

Зарубежных специалистов в области управления качеством принято условно разделять на две группы. К первой относятся те, кто считает, что конкурентный мир требует полного отказа от привычных подходов и стиля работы, для того чтобы создать совершенно новую культуру управления. Такие взгляды характерны в основном для японских специалистов и для У. Э. Деминга — широко известного во всем мире американского ученого. Взгляды представителей второй группы более прагматичны. Они полагают, что постоянное совершенствование имеющихся систем с акцентом на качестве позволяет компаниям выживать и сохранять конкурентоспособность. К этой группе, как правило, относят Дж. Джурана, Ф. Кросби, А. Фейгенбаума.

В целом выделяют следующие научные школы управления качеством:

  • — американская школа;
  • — японская школа;
  • — российская школа.

Наиболее известным представителем американской школы управления качеством является У. Э. Деминг (1900—1993) [22]. Он оказал огромное влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х гг. прошлого столетия. Существует много причин, по которым доктор Деминг назван первым «наставником по качеству». Возраст — одна из них: доктор Деминг прожил более 90 лет. Но главная причина — важность результатов его деятельности. Деминг является тем «наставником по качеству», о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к промышленности.

Деминг является автором 14 ключевых принципов-заповедей, которые он рассматривал как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим, как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Данные заповеди их характеристика заключаются в следующем [8,14]:

1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Было бы совершенно неразумным принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство заявляет во всеуслышание о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли видеть, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как появлялись. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если такой настрой у руководства действительно есть.

  • 2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
  • 3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества, исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции и «встраивая» его в продукцию.
  • 4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия.
  • 5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и таким образом постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность руководства.
  • 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Для того чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем заключается их работа? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения. Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, их сокращают в первую очередь. Это ошибка. Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании, и, следовательно, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом.

  • 7. Учредите «лидерство». Процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу, необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
  • 8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия.
  • 9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
  • 10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. «Делай все правильно с первого раза», «Бездефектность — наша цель», «Увеличим производство на 10%» — эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что вы рассчитывали. Обращаясь с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы получить, в результате дополнительной деморализации работника.
  • 11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
  • 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих? Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой по сравнению с тем, когда он просто отбывает положенное время.
  • 13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
  • 14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он будет вообще) будет в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. Руководители должны следовать в собственной практике тем же принципам, которые они же проповедуют.

К наиболее ценным достижениям Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания. Демингом был предложен блок действий, названный «циклом Деминга» (рис. 6).

Исходя из «цикла Деминга» также были выработаны принципы постоянного улучшения при решении любых проблем. Деятельность руководителя по улучшению качества включает четыре этапа:

Цикл Деминга (РОСА)

Рис. 6. Цикл Деминга (РОСА).

Р — разработка плана, т. е. планирование процесса;

О — реализация плана;

С — контроль, т. е. измерение и оценка результата;

А — выполнение корректирующих действий, если фактические результаты

не соответствуют запланированным

наблюдение (руководитель собирает информацию о деятельности своего подразделения, определяет, какие изменения в этой области необходимы);

  • — разработка мероприятия (руководитель решает, какие организационные меры он должен принять, как вовлечь в эту работу подчиненных, какие меры по их мотивации он должен использовать);
  • — внедрение (руководитель наблюдает за ходом внедрения, контролирует действия подчиненных, собирает информацию для выполнения следующего этапа);
  • — анализ (руководитель анализирует результаты внедрения, накапливает опыт для следующего этапа наблюдения).

Глубинные знания демонстрируют системный подход к управлению качеством, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Помимо вышеизложенных «цикла Деминга» и заповедей были определены «семь смертельных болезней».

«Семь смертельных болезней» относились к американской администрации и фатально вели к неудачам:

  • 1. Ежегодные оценки деловых качеств.
  • 2. Частая смена руководства высшего уровня.
  • 3. Ориентация фирм исключительно на количественные показатели.
  • 4. Потеря постоянства целей.
  • 5. Акцент на краткосрочных прибылях.
  • 6. Сверхвысокие затраты.
  • 7. Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. В 1950—70-х гг. в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».

Деминг вошел в историю как человек, не только предсказавший грандиозный успех будущего японской экономики, но и научивший японцев, как достичь этого будущего.

Другой представитель американской школы управления качеством, Дж. М. Джуран (1904—2008), — академик Международной академии качества (МАК) [22]. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством [10]. Методологической основой его подхода является признание в качестве основополагающих принципов деятельности фирмы:

  • - работники, выполняющие порученную им работу, должны понимать ее суть и нести ответственность за качество результатов своей деятельности;
  • - необходимо создать механизм контроля эффективности труда каждого исполнителя с одновременным правом внесения изменений в процессе труда и обеспечением его средствами постоянного повышения качества работы.

Ключевыми моментами любой деятельности он провозглашал качество и ответственность, причем ответственность рассматривалась им как необходимое условие обеспечения качества.

Джуран не только активно пропагандировал статистические подходы к производству, но первым обратил внимание на организационные вопросы обеспечения качества, сделал акцент на роли высшего руководства в решении проблем качества.

Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. По мнению Джурана, спираль более полно отображает этапы непрерывного формирования и улучшения качества продукции. В ней предусмотрено постоянное изучение спроса на рынке сбыта и эксплуатационных показателей качества, что обусловливает полную ориентацию производства на требования потребителей и рынок сбыта.

Джуран сформулировал основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своих изданиях он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Джуран неоднократно подчеркивал необходимость планирования деятельности по совершенствованию качества, на практике доказав трехстадийность данного процесса: планирование качества, контроль качества, улучшение качества.

Контроль качества является обязанностью операторов, следящих за технологическим процессом и выявляющих отклонения от заданных параметров. Улучшение качества является тем, что Джуран называл «хроническими проблемами качества». По мнению Джурана, качество требует постоянного совершенствования и должно находиться в непрерывном развитии. Планирование качества осуществляется на основе выводов, сделанных в процессе улучшения качества с тем, чтобы избежать подобных ошибок и выйти на «новый виток качества». Согласно Джурану, основными элементами системы стратегического планирования качества являются: постоянное отслеживание тенденций изменения потребностей и предпочтений покупателей; установление оптимальных целей в области качества; создание и внедрение системы методов измерения качества; планирование процессов, способствующих достижению целей в области качества; оптимизация цен; снижение уровня брака как управленческого, так и производственного.

Каждая фаза процесса планирования качества имеет входящие (поставщики) и выходящие (потребители) потоки. Джуран утверждает, что отношения «поставщик—потребитель» должны переноситься на все этапы процесса производства и поставки продукта конечному потребителю.

Что касается процесса измерения качества, то его тип, частота и метод зависят от специфики производственного процесса и особенностей конечного потребителя.

Джуран являлся автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

  • • планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
  • • разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
  • • переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

  • • составление ежегодной программы улучшения качества;
  • • разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
  • • обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
  • • совершенствование организации работ в административной сфере.

Джуран доказал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективной организацией производства. Таким образом, 80% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны руководители, управляющие системой (процессом), и лишь 20% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей.

Джуран был первым, кто применил принцип Парето для определения приоритетных управленческих действий — выделить несколько важнейших проблем из множества существующих и сконцентрировать ресурсы компании на их решении. В поисках путей обеспечения высокого качества продукции он пришел к тому, что принцип Парето (80/20), как он его называл, и «правило решающего меньшинства» стали синонимами стремления к высокому качеству продукции.

Джурану принадлежит заслуга в разработке системы мероприятий по планированию качества, известной как «дорожная карта планирования качества» (табл. 13).

Таблица 13. Дорожная карта планирования качества

Этап

Мероприятие

1

Идентификация потребителей

2

Определение потребностей этих потребителей

3

Адаптация производства к запросам потребителей

4

Разработка совершенной продукции, соответствующей требованиям потребителей

5

Оптимизация параметров продукции с целью удовлетворения не только потребностей потребителя, но и своих потребностей

6

Разработка эффективного производственного процесса

7

Оптимизация процесса

8

Утверждение факта работоспособности производства в рабочих условиях течения процесса

9

Передача процесса в производство

Влияние Джурана на развитие научного подхода к управлению качеством неоспоримы. Его разработки стали фундаментом формирования современных подходов и тенденций в области управления качеством.

Значительный вклад в развитие теории и практики управления качеством внес А. Фейгенбаум (род. в 1920) — всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик Международной академии качества и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству [8].

В 50-х гг. прошлого столетия Фейгенбаум сформулировал концепцию комплексного управления качеством, ставшую в 1960-е гг. новой философией в области управления организацией. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватное™ управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии организации при реализации технических, экономических, организационных и социально-психо-логических мероприятий.

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством — это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

Фейгенбаум сформулировал четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. «Первый грех» заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. «Второй грех» состоит в том, что выбираются программы, которые, в первую очередь, ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). «Третий грех» — нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). « Четвертый грех», наиболее фатальный, — заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества.

Фейгенбаум утверждает, что стратегия совершенствования качества должна реализовываться на всех этапах производственного процесса. Основная идея его концепции совершенствования качества — определение уровня качества на ранней стадии производственного процесса вместо проведения разового контроля качества готового продукта на заключительной стадии производства. В своих работах Фейгенбаум доказывает, что качество — ключ к успеху компании как на национальном, так и на мировом рынке.

Фейгенбаум считает, что эффективное управление факторами, влияющими на качество, предполагает необходимость постоянного контроля за: процессом разработки нового продукта; поступающим сырьем; процессом производства продукта; используемыми управленческими и производственными технологиями.

Понятие контроль качества он рассматривает как «эффективную систему для координации усилий различных групп работников организации по поддержанию качества и его улучшению, имеющую целью поддержание производства на наиболее экономичном уровне, который позволяет полностью удовлетворять потребителя». Фейгенбаум подчеркивает, что качество отнюдь не означает «лучший», но означает «лучший для использования потребителем за конкретную продажную цену». Контроль качества рассматривается как вмешательство во все фазы промышленного производственного процесса.

Современный контроль качества рассматривается Фей-генбаумом как создание и стимулирование ответственности оператора и заинтересованности в качестве. Нужда в «ориентированности на качество» на всех уровнях подчеркивается как необходимость вовлечения в программу полностью всей организации и полной поддержки высшего руководства. Менеджеры должны осознать, что это не временная кампания в области качества, имеющая целью снижение затрат. С точки зрения человеческих отношений организация контроля качества рассматривается как канал коммуникаций для информации о качестве продукции и средство участия во всеобъемлющей программе качества.

Фейгенбаум определяет систему качества как «согласованную в пределах всей компании, всего завода оперативную рабочую структуру, документированную в эффективных, интегрированных технических и управленческих процедурах, направленную на координацию деятельности людей, машин и информации в компании».

Пристального внимания заслуживают предложенные Фейгенбаумом концепция системы контроля качества и подход к классификации операционных издержек на поддержание заданного уровня качества.

Система контроля качества в организации может быть представлена в виде:

  • • коммуникационного канала для передачи информации о качестве продукта;
  • • части общей программы качества, принятой в организации. Операционные издержки на поддержание заданного уровня качества могут быть классифицированы следующим образом: предотвращенные издержки (издержки, которых удалось избежать), включая издержки на планирование качества; оценочные издержки (издержки на оценку уровня качества), включая издержки на заключительное тестирование готовой продукции; издержки, связанные с производством «внутреннего» брака, включая издержки на утилизацию бракованной продукции; издержки, связанные с «внешним» браком, включая гарантийные издержки.

Согласно теории Фейгенбаума рассматривается каждый этап производства в процессе создания изделия. Такой анализ позволял не ограничиваться констатацией брака, а выявить и проанализировать причины его возникновения и разработать меры по стабилизации уровня качества. Таким образом, появилась возможность управлять качеством.

Производство продукции — это, в сущности, создание или рождение качества, т. е. суммы определенных свойств или «функциональной совокупности». Следовательно, процесс создания изделия (качества) и есть управляемый процесс. В процессе контроля различные параметры, определяющие качество изделия, сравниваются с эталонными, зафиксированными в используемых стандартах, нормативах и технических условиях.

В этой концепции было уточнено место контроля в обеспечении качества. Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главная цель этой системы — обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его в течение всего периода изготовления продукции. Достигнуть этой цели возможно при оптимизации по критерию качества всего процесса создания изделия.

Процесс обеспечения качества состоит из следующих укрупненных этапов:

  • • оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;
  • • долгосрочное прогнозирование;
  • • планирование уровня качества;
  • • разработка стандартов;
  • • проектирование качества в процессе конструирования и разработки технологом;
  • • контроль качества исходного сырья и покупных материалов;
  • • пооперационный контроль в процессе производства;
  • • приемочный контроль;
  • • контроль качества изделия в условиях эксплуатации (после продажи);
  • • анализ отзывов и рекламаций покупателей.

Затем весь цикл повторяется сначала.

Каждый из перечисленных этапов распадается на множество процессов, операций и действий исполнителей. При этом процессы и действия, с точки зрения процесса управления качеством, имеют четко обозначенные цели, критерии контроля, каналы обратной связи, процедуры анализа и методы воздействия. Следовательно, реальный процесс и система управления качеством представляют собой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления.

Фейгенбаум разработал и внедрил концепцию тотального менеджмента качества. Она вобрала в себя множество прогрессивных подходов, мыслей, идей. Она была внедрена и успешно применяется во многих корпорациях. В ней сочетаются постоянное усовершенствование всех сфер деятельности корпорации, непрерывное обучение менеджеров и персонала теориям познания качества, изменяющимся условиям и подходам к качеству. Все работники от рядового до президента сделали борьбу за качество своей целью номер один с учетом анализа, обеспечения, повышения и перспектив совершенствования качества.

Известным представителем американской школы управления качеством является Ф. Кросби (1926—2001) — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества [22]. Более 14 лет он проработал вице-президентом и директором по качеству корпорации ITT (International Telephone and Telegraph), отвечавшим за качество ее продукции по всему миру. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

  • 1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
  • 2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
  • 3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
  • 4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
  • 5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
  • 6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
  • 7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
  • 8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
  • 9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
  • 10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
  • 11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
  • 12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
  • 13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
  • 14. Начать все сначала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Кросби является идеологом системы «Zero Defects» («Ноль дефектов»). Концепция «Ноль дефектов» — это концепция недопущения брака к потребителю и увеличения выхода годных изделий.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно». Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. Кросби обосновал, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

  • • отношение руководства предприятия к проблеме;
  • • статус отдела качества на предприятии;
  • • способы рассмотрения проблемы качества;
  • • уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
  • • меры по повышению качества;
  • • реальное положение с качеством на предприятии.

Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в

баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества.

Также им были сформулированы четыре постулата в области качества:

качество необходимо определять как соответствие требованиям, а не как полезную пригодность;

  • — качество достигается предупреждением, а не оценкой;
  • — стандартом для измерения качества является цена соответствия, а не коэффициенты (сорт);
  • — единственный приемлемый стандарт качества на предприятии — это отсутствие дефектов.

Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

Несмотря на некоторые различия в отраженных подходах, можно выделить основные положения управления качеством, объединяющие взгляды американских ученых:

  • — определение качества как соответствие требованиям;
  • — четкая ориентация на потребителя;
  • — системный и процессный подходы к управлению;
  • — использование статистических методов.

Значительную роль в становлении и развитии современной науки управления качеством сыграли японские ученые, среди которых К. Исикава, Г. Тагучи.

Ярким представителем японской школы управления качеством является К. Исикава (1915—1989). По его мнению, качество является статической экономической категорией. Исикава считал, что всеобщий контроль качества — это система, призванная в первую очередь объединять усилия всех подразделений фирмы, направленные на максимальное удовлетворение требований потребителей [16]. Это лишний раз подчеркивает, что основной задачей любого производителя является максимальное внимание к требованиям потребителя и означает борьбу за каждого потребителя (реально существующего в данный момент и потенциального). Это является для японцев философией качества и краеугольным камнем, на котором основано Всеобщее Управление Качеством.

Под руководством Исикавы в 1950-е гг. Японский союз ученых и инженеров основал глобальную программу, посвященную пониманию принципов качества, обучению и усовершенствованию методологии инструментов контроля качества. В подготовку и практическую реализацию этой программы внесли большой вклад Деминг и Джуран, которые в то время еще не были признаны лидерами по вопросам качества в США. На первых этапах эволюционного развития этой программы идеи нового продукта и технологии были скопированы и перенесены из США и Европы в Японию. Японские компании концентрировали свое внимание на методологии и технике контроля качества в производстве похожих продуктов.

Исикава выражал мысль о том, что управление качеством является обязанностью всех работников и всех подразделений предприятия, фирмы. Он выдвигал свое толкование комплексного управления качеством продукции. Он сравнивал японское понимание комплексного управления качеством продукции с идеями Фейгенбаума. Исикава отмечал, что А. Фейген-баум предложил сделать комплексное управление качеством продукции заботой хорошо структурированного администрированного подразделения, специализирующегося исключительно на качестве продукции и выполняющего только функции управления качеством продукции, т. е. осуществляемого в основном силами особой группы специалистов. Японский подход заключается в том, чтобы в изучении, развитии и реализации методов управления качеством участвовали все подразделения и все работники фирмы. Для отличия японского подхода от подхода Фейгенбаума Исикава даже ввел специальный термин — «управление качеством в рамках фирмы». Действительно, японский метод предусматривает, можно сказать, всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью, в частности, организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий работающих, широко развито и поощряется движение кружков качества.

Вместе с тем не должно складываться впечатление, что японский метод лишен централизованного начала в управлении качеством и осуществляется каждым членом коллектива и каждым подразделением самостоятельно. Дело обстоит как раз наоборот. Цели и задачи фирмы в области улучшения качества самым тщательным образом разрабатываются высшим руководством на основе изучения запросов

потребителей и их мнения о качестве выпускаемой продукции. Для достижения этих целей оперативно и всесторонне осуществляется разработка новой продукции, проводится тщательная подготовка к ее производству. При этом всем подразделениям и всему персоналу разъясняются цели, стоящие перед фирмой в целом и перед каждым подразделением в частности. Проводится также специальное обучение персонала. Высшее руководство внимательно отслеживает, как выполняется намеченная программа обновления или улучшения качества продукции.

В процессе производства все подразделения по своей специализации обеспечивают устойчивый выпуск продукции запланированного качества и, опираясь на предложения кружков качества, постоянно совершенствуют качество изготовления. По существу, централизованно формируются не только цели по улучшению качества, но и тщательно распределяются задачи по достижению этих целей между подразделениями и профессиональными группами персонала. Таким образом, качество становится заботой всех, а не отдельного специализированного подразделения по управлению качеством продукции.

Исикава не отрывает управление качеством продукции от всей деятельности по управлению фирмой. Он подчеркивает, что, управляя качеством, нельзя упускать из вида величину издержек производства, количество изготавливаемых изделий и другие направления производственно-хозяйственной деятельности. Он даже вводит в этой связи термин «всестороннее управление качеством» и стремится подчеркнуть, что хозяйственное управление — это всеобъемлющий процесс, ядром которого является качество продукции.

Комплексное управление качеством в Японии связано с перестройкой сознания руководителей фирм и предприятий. В рамках фирмы оно способствует ее процветанию и надежной репутации. По мере развития промышленности управление качеством приобретает все большее значение.

Исикава считал, что японская экономика может упрочить свои позиции путем комплексного управления качеством и расширения на этой основе экспорта высококачественной и дешевой продукции в другие страны мира. Это создаст на-

дежную базу для дальнейшего развития японской экономики. Промышленная технология обретет прочную основу, и Япония сможет осуществлять постоянный экспорт своей технологии.

В 1949 г. Япония стала активно применять статистические методы анализа. Именно в этом году Японский союз ученых и инженеров создал исследовательскую группу по контролю качества, которая стала заниматься анализом применения статистического контроля качества и статистических методов в промышленности.

Исикава разработал причинно-следственную диаграмму (диаграмму Исикавы), которая применяется при анализе дефектов, приводящих к большим потерям (рис. 7) [16]. При анализе качества с помощью диаграммы изучают четыре-пять основных причинных факторов: люди — персонал, методы, материалы, машины. Также при анализе этих факторов выявляются вторичные, а может быть, и третичные причины, приводящие к дефектам и подлежащие устранению.

Результат процесса зависит от многочисленных факторов, между которыми существуют отношения типа причина-следствие (результат). Можно определить структуру или характер этих многофакторных отношений благодаря систематическим наблюдениям. Трудно решить сложные проблемы, не зная этой структуры, которая представляет собой цепь причин и результатов. Диаграмма причин и следствий — средство, позволяющее выразить эти отношения в простой и доступной форме.

Резюмируя основные идеи, предложенные Исикавой, необходимо выделить ряд определенных им положений в области управления качеством:

  • — внедрение комплексного управления качеством в организации способствует ее процветанию и эффективной деятельности;
  • — ориентация на качество обеспечивает долгосрочное получение прибыли;
  • — комплексное управление качеством — это управление, ориентирующееся на факты;
  • — человек в системе управления — основа комплексного управления качеством;
  • — управление качеством — это сочетание высокого профессионализма и четкой организации.

Г. Тагучи (род. в 1924 г.) — известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества. С конца 1940-х гг. изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагучи развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества [8,22].

Методология Тагучи ориентирована значительно больше на организованную оптимизацию продукции и процессов до начала производства, чем на достижение качества посредством контроля. Задача обеспечения качества и надежности сдвинута на стадию проектирования, где они и закладываются. Методология Тагучи позволяет эффективно планировать эксперименты с проектируемой продукцией до начала фазы производства. Однако эти приемы могут быть также использованы и на производстве в качестве методологии устранения трудностей при выявлении насущных проблем.

В отличие от западных ученых, Тагучи определяет качество продукта как «потери, которые несет общество с момента выпуска продукции». Они включают в себя не только потери, которые несет компания, оплачивая переделки или брак, техобслуживание, простои из-за отказа оборудования и свои гарантийные обязательства, но и потери потребителя, связанные с плохим качеством товара и его ненадежностью, что ведет также к последующим потерям со стороны производителя, вызванным уменьшением его доли на рынке. Принимая за наилучшую возможную величину показателя качества его определенное целевое значение и считая это значение эталонным, Тагучи связывает простую квадратичную функцию потерь с отклонением от этой цели. Функция потерь показывает, что уменьшение отклонений приводит к снижению потерь и соответственно к улучшению качества. По данной теории потери возникают даже в случае, когда показатели качества находятся в допустимых пределах. Но они минимальны только тогда, когда эти показатели совпадают с целевыми значениями. Функция потерь может быть использована для решения вопроса о целесообразности дополнительных вложений средств в продукцию на стадии проектирования, а также того, поможет ли это продвижению товара на рынке.

Теория Тагучи может применяться для управления качеством товара на стадии проектирования или (реже) для текущего управления качеством в процессе производства. Если предположить, что качество закладывается в продукт при его разработке, то управление качеством на отдельных стадиях производства становится менее важным, и основной упор делается на управление в допроизводственном периоде.

Основные элементы, составляющие философию Тагучи, можно коротко обозначить следующими положениями [25]:

  • — важнейшей мерой качества произведенного продукта являются суммарные потери для общества, порождаемые этим продуктом;
  • — чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимы постоянное улучшение качества и снижение затрат;
  • — потери потребителей, связанные с отклонениями при функционировании продукта, обычно приблизительно пропорциональны квадрату отклонений рабочих характеристик от их заданных значений;
  • — качество и стоимость готового продукта определяются в большей степени процессами разработки и изготовления;
  • — отклонения в функционировании продукта (или процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей рабочих характеристик от параметров продукта (или процесса);
  • - для идентификации параметров продукта (или процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут использоваться статистически планируемые мероприятия.

Обобщая взгляды японских ученых, можно выделить следующие основные положения:

  • - ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
  • - акцент на контроле качества процессов, а не продукции;
  • - создание необходимых условий для предотвращения возможности появления дефектов;
  • - полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
  • - развитие творческого потенциала рабочих и служащих,

культивирование принципа: нормальному человеку

стыдно плохо работать;

- ориентация, прежде всего, на качество, а не на кратковременные прибыли.

Значительный вклад в формирование существующих подходов к управлению качеством внесли отечественные исследователи, среди которых А. К. Гастев, В. В. Бойцов, А. В. Гли-чев и др.

Одной из первых форм управления качеством в Советском Союзе (1920-е гг.) стала проверка изделий методом сортировки и разбраковки на годные и негодные. В те же годы об управлении качеством в современном понимании еще не было и речи, однако зарождались его элементы, связанные с установлением требований к качеству, контролем за их соблюдением.

Особую роль в становлении теории и практики управления качеством в России сыграло широко развернувшееся в 1920—1930-е гг. движение за научную организацию труда [21,22]. Это было связано с тем, что импорт в Россию иностранной техники и капитала сопровождался заимствованием прогрессивных идей в области научной организации труда и менеджмента, в первую очередь идей тейлоризма. В 1921 г. был создан Центральный институт труда (ЦИТ), который возглавил А. К. Гастев (1882—1941) — видный общественный деятель, ученый и поэт. В 1924—1926 гг. он был заместителем председателя и председателем Совета по научной организации труда; в 1932—1936 гг. — председателем Всесоюзного комитета по стандартизации при Совете труда и обороны СССР, в эти же годы возглавлял журнал «Вестник стандартизации» (ныне «Стандарты и качество»).

На ЦИТ были возложены задачи исследования, разработки и практического внедрения в промышленность наиболее совершенных и прогрессивных методов организации труда и производства, подготовки кадров и усовершенствования орудий труда. Разработанная его коллективом концепция трудовых установок включала три главных взаимосвязанных направления: 1) теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места; 2) методику рационального производственного обучения; 3) теорию управленческих процессов.

Центральная проблема, которую решал коллектив ЦИТ во главе с Гастевым, заключалась в том, как развить в каждом работнике постоянную внутреннюю потребность в непрерывном совершенствовании своего труда. Гастев и его коллеги, понимая, что для решения этой задачи недостаточно использования одних внешних стимулов к производственному творчеству в виде премиальных систем, разработали специальную методику производственного обучения, ставшую краеугольным камнем всей концепции ЦИТ. На своих учебных базах в 170 городах в институте были подготовлены свыше полумиллиона рабочих остродефицитных профессий.

Труды Гастева до сих пор не потеряли своего научного и практического значения, а его книга «Как надо работать», являясь введением в науку системы организации труда, представляет особый интерес и с точки зрения развития теории и практики управления качеством в России [21]. Он считает, что русскому рабочему больше всего не хватает исполнительской культуры: умения подчиняться, точно соблюдать свои служебные обязанности независимо от того, нравятся они ему или нет. В то же время, отмечает Гастев, человек проводит на работе большую часть своей жизни, поэтому необходимо научиться так трудиться, чтобы работа была легка и чтобы она была постоянной жизненной школой. Поэтому он предлагал начинать с обучения исполнительской деятельности и переходить к обучению распорядительной, начинать с организации труда и переходить к осмыслению его содержания. Для этого не только руководители, но и рядовые работники должны пройти через школу научной организации труда.

Обобщая вклад Гастева в становление российской школы управления качеством, важно отметить, что опыт работы в дореволюционное время в период эмиграции на заводе «Ситроен» в Париже, тщательное исследование и критическое использование подходов Тейлора, активная деятельность в ЦИТе, переписка с компанией Форда — все это в совокупности повседневной творческой деятельности привело его к формированию концепций, представляющих собой синтез передовой научно-технической мысли того времени и глубокого предвидения необходимых перемен.

Таким образом, в 20—30-х гг. XX в., несмотря на то, что управления качеством в современном его понимании еще не было, происходит процесс зарождения его истоков, таких как выявление необходимости планирования и контроля качества; определение ответственности за результаты труда; научная организация труда; определение значимости перестройки сознания работника для улучшения качества результатов деятельности.

Останавливаясь на достижениях российской школы управления качеством, необходимо выделить следующие приоритетные направления, отражающие этапы ее становления и развития:

  • — разработка методологических основ системного подхода к управлению качеством;
  • — внедрение на отечественных предприятиях систем управления качеством;
  • — формирование квалиметрии как области научных знаний;
  • — развитие экономико-статистических методов исследования качества продукции;
  • — разработка основ экономической теории качества;
  • — разработка вопросов выявления и использования резервов управления качеством;
  • — анализ затрат на управление качеством труда и продукции;
  • — активное участие в деятельности Европейской организации по качеству и Международной организации по стандартизации.

Одним из выдающихся ученых, внесших огромный вклад в развитие теории и практики управления качеством как в России, так и за рубежом, является В. В. Бойцов (1908—1997) [8,21]. Он сформулировал теоретические и методологические основы управления качеством всех элементов жизненного цикла технических объектов. Именно Бойцов стоял у истоков создания современной отечественной государственной системы стандартизации, эталонной базы страны, занимающей важнейшее место в решении вопросов организации производства и улучшения качества продукции. С 1963 по 1984 г. он возглавлял Госстандарт СССР. Его научные разработки нашли отражение в многочисленных публикациях («Проблемы автоматизации и механизации мелкосерийного производства», «Комплексная нормализация элементов производственного процесса», «Инженерные методы обеспечения качества в машиностроении» и др.).

Важнейшим звеном в творческом наследии Бойцова является развитие методов типизации технологических процессов на основе научно обоснованной классификации объектов производства, их автоматизации. Эти вопросы были рассмотрены, в частности, в контексте исследования качества производственных процессов конкретного предприятия — машиностроительного комплекса как своеобразной технической системы. Бойцов, отмечая усиление роли в науке и производстве сложных технических систем и опираясь на мировой и отечественный опыт, прогнозировал, что в ближайшем будущем в машиностроительной отрасли будет преобладать не массовое производство в его традиционном понимании (массовый выпуск малой номенклатуры изделий устойчивой конструкции), а производство широкого ассортимента постоянно обновляемой продукции, однородной лишь по основным конструктивно-технологическим параметрам. Номенклатура разнообразных изделий и моделей, выпускаемых одним заводом, будет неизменно увеличиваться.

Бойцов, рассматривая проблемы организации управления качеством изделий машиностроения, выделял возрастающее значение кибернетического подхода, сущность которого состоит в объединении разрозненных мероприятий в единую систему целеустремленных, постоянно осуществляемых действий на всех стадиях жизненного цикла изделий. Организация управления качеством с позиции кибернетического подхода может быть рассмотрена, по мнению ученого, в двух аспектах: структурном и функциональном [3].

При изучении методологических основ управления качеством изделий машиностроения Бойцов выдвигает следующие требования: необходимость выработки стратегии и критерия управления; наличие эффективной обратной связи, обеспечивающей наблюдение за реализацией стратегии управления качеством; наличие резервов; необходимость учета роли человеческого фактора.

Большое внимание в своих работах Бойцов уделял вопросам формирования и функционирования систем качества, планирования качества продукции, стимулирования повышения качества, сертификации продукции.

На посту президента Международной организации по стандартизации Бойцов был одним из инициаторов и участников создания системы стандартов ИСО серии 9000, получивших наибольшее распространение в мире. Он являлся представителем отечественной научной школы, непосредственно связанной с разработкой и внедрением в практику деятельности российских предприятий системного подхода к управлению качеством.

Одним из создателей теории управления качеством считается А. В. Гличев (род. в 1923 г.) — доктор экономических наук, заслуженный деятель науки и техники Российской Федерации, почетный член Европейской организации контроля качества. Он автор более 300 научных трудов в области эффективности летательных аппаратов оборонного и гражданского назначения, надежности, управления качеством, стандартизации и сертификации. В течение 20 лет он руководил Институтом стандартизации Госстандарта СССР; избирался президентом и вице-президентом Европейской организации по качеству, возглавлял Российскую академию проблем качества [8].

Под руководством Гличева осуществлялись разработки фундаментальных и прикладных направлений управления качеством. В его трудах большое внимание уделяется исследованию природы качества; проблемам сертификации; вопросам эффективности систем менеджмента качества; проблемам соотношения качества и духовности и многим другим вопросам, составляющим содержание науки и практики управления качеством.

Одним из достижений российской школы в области управления качеством является формирование квалиметрии. К концу 1960-х гг. группа научных работников (Г. Г. Азгаль-дов, А. В. Гличев, 3. Н. Крапивенский, Ю. П. Кураченко, Д. М. Шпекторов, В. П. Панов, М. В. Федоров) выявила общие методологические основы способов количественной оценки качества совершенно разных объектов [21]. Теоретическое обобщение этих способов привело к формированию самостоятельной научной дисциплины — квалиметрии. В соответствии с выработанным подходом квалиметрия трактовалась как научная область, в рамках которой изучаются методология и проблематика комплексной количественной оценки качества объектов любой природы (одушевленных или неодушевленных; предметов или процессов; продуктов труда или продуктов природы; имеющих материальный или духовный характер). Учеными были сформулированы основные задачи квалиметрии [21]:

  • • обоснование выбора показателей качества, отражающих цель исследования, особенности рассматриваемого процесса и управляющих им решений;
  • • разработка методик определения численных значений выбранных показателей, выбор исходных данных и определение требований к точности последних;
  • • разработка методик определения оптимальных значений показателей качества;
  • • постановка и решение задач оптимизации параметрических рядов для обоснования выбора оптимальных стандартов и технических требований;
  • • разработка принципов построения обобщенных показателей качества и обоснование условий их использования в задачах стандартизации и управления качеством;
  • • использование статистических методов исследования и др.

По внутренней структуре квалиметрия подразделяется на

теоретическую и прикладную. Теоретическая квалиметрия абстрагируется от конкретных объектов (предметов или процессов) и изучает только общие закономерности и математические модели, связанные с оценкой качества. Содержанием теоретической квалиметрии являются общие методологические проблемы количественной оценки качества, а также развитие математических методов, направленных на преодоление общих трудностей, характерных для многих конкретных методик и математических моделей, предназначенных для количественной оценки качества конкретных объектов разного вида и назначения.

Становление и развитие квалиметрии оказали существенное влияние на теорию и практику управления качеством. В настоящее время общепризнанным стало положение, что эффективное управление качеством возможно лишь при наличии достаточно точных и объективных методов его измерения и оценки. Это, в свою очередь, стимулирует развитие квалиметрии и использование ее методов.

Российская школа управления качеством является одной из сильнейших в мире в теоретико-методологическом и методическом подходах к исследуемой проблеме. Если 1920—1930-е гг. характеризуются развитием стандартизации, форм и методов научной организации труда, то конец 1960-х, а также 1970-е гг. по праву можно назвать периодом расцвета российской школы управления качеством [21]. Именно в это время формируется целая плеяда выдающихся ученых, чьи научные взгляды на долгие годы определили подходы к управлению качеством, причем не только в нашей стране, но и в мировом сообществе. При этом Россия, выступая в роли генератора идей, мозгового центра по разработке методологии управления качеством, в настоящее время вынуждена перенимать зарубежные подходы, родиной которых она же и является. Необходимо отметить приоритет российских ученых в разработке и внедрении системного подхода к управлению качеством, в формировании таких областей, как квалиметрия, экономико-статистическое исследование качества продукции, оценка эффективности повышения качества промышленной продукции. В отличие от зарубежных подходов российская школа управления качеством включает разноплановые и многообразные направления, взаимообогащающие и дополняющие друг друга.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >