ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

§ 49 Общее представление о теоретических основах управления человеческими ресурсами

Теория управления человеческими ресурсами представляет собой систему знаний о реальном и объективно необходимом значении человеческих ресурсов в организациях.

Теория управления человеческими ресурсами развивалась, прежде всего, под влиянием меняющихся представлений о роли работников в организации. Так, в 20-50-е гг. XX в. персонал рассматривался как носитель трудовой функции, «живой придаток машины», абстрактный работник. Абстрактный работник— сотрудник, который должен качественно выполнять свою работу в необходимых объемах и своевременно. При этом его личностные особенности игнорируются, а интересы носят подчиненный характер по отношению к интересам организации (собственника). Задача согласования интересов организации и персонала даже не ставилась. Такому подходу работникам соответствует концепция управления кадрами. В 60-70-х гг. XX в. работники были признаны субъектом трудовых отношений, личностью (произошла персонификация сотрудников). На смену концепции управления кадрами пришла концепция управления персоналом. В 80-90-е гг.

XX в. сотрудники были признаны ключевым стратегическим ресурсом организации. Появилась концепция управления человеческими ресурсами.

Ряд авторов (Л. И. Евенко, Ю. Г. Одегов и др.) считают, что в

XXI в. будущее за концепцией социального управления, в соответствии с которой не люди существуют для организации, а организация — для людей. Представляется, что концепция социального управления представляет другую крайность по сравнению с концепцией управления кадрами. Ее практическое воплощение либо малореально (при сильных позициях собственников), либо опасно с точки зрения обеспечения задач выживания и развития организаций (при слабом влиянии собственников, а также на коллективных предприятиях, где собственники одновременно являются и работниками). В то же время развитая концепция управления человеческими ресурсами отнюдь не отрицает задачи согласования интересов и целей организаций и персонала. Ведь очевидно, что при игнорировании интересов сотрудников и их групп достигнуть стратегической эффективности и конкурентоспособности организации просто невозможно.

Концепция человеческих ресурсов нашла свое отражение в ряде теорий, которые можно подразделить на экономические (теория человеческого капитала), организационные (теория организационного развития, теория социального капитала, теория жизненного цикла организации, теория тотального управления качеством, теория обучающихся организаций, теория постановки целей, теория стратегического управления человеческими ресурсами) и мотивационные (традиционно подразделяемые на содержательные и процессуальные).

Как следует трактовать понятие «абстрактный работник»?

  • • Абстрактный работник— сотрудник, склонный к размышлению и обобщению фактов деловой жизни и указаний руководства (см. § 51).
  • • Абстрактный работник— сотрудник, способный отвлекаться от суеты в работе, созерцающий недостатки управления организацией с философским спокойствием (см. § 52).
  • • Абстрактный работник— носитель трудовых функций, «рабочая лошадь», призванная реализовывать цели организации и подчиняющая свои интересы интересам собственника (см. § 54).
  • § 50 Организационные теории и их значение для управления человеческими ресурсами

К основным организационным теориям, которые могут быть использованы в практике управления персоналом, относятся концепция организационного развития, теория социального капитала, теория жизненного цикла организации, теория тотального управления качеством, теория обучающихся организаций, теория постановки целей, теория стратегического управления человеческими ресурсами. Концепция организационного развития утверждает, что процессы совершенствования организации и управления сложными изменениями должны базироваться на долгосрочной программе изменений установок и поведения людей.

Понятие «социальный капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде.

Развитость социального капитала, особенно в его современных формах самоуправляющихся (автономных) бригад, отделов и целых предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль, обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала.

В соответствии с теорией жизненного цикла (И. Адизес, Б. 3. Мильнер, Ю. В. Яковец) организации имеют свой срок жизни. Они рождаются, развиваются, стареют и умирают. Им на смену приходят другие организации. Важнейшими положениями теории являются: определение рисков развития организации на разных стадиях (так, на стадии детства основным риском является некомпетентность и неопытность руководства, а на стадиях зрелости и старения — бюрократизация, снижение инновационной восприимчивости); выработка мер по управлению персоналом на разных стадиях — на стадии формирования особое значение приобретает подбор высококвалифицированных менеджеров, роста— отбор сотрудников, отвечающих минимально допустимым требованиям, стабилизации— управление карьерой, кризиса (старения)— формирование управленческих команд (в том числе команды первого руководителя), высвобождение и переобучение персонала.

Концепцию обучающихся организаций разрабатывали П. Сенге, К. Арджирис, Н. Диксон, Д. Гарвин. Обучающаяся организация — коллектив объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые способны развивать и совершенствовать трудовой процесс, отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, партнеров, руководителей. Обучающаяся организация способна создавать, приобретать и распространять знания и изменять собственные действия в соответствии с новыми знаниями.

В модели обучающейся организации П. Сенге выделяется пять основных элементов: личное мастерство (индивидуальная способность учиться); интеллектуальные модели (убеждения, образы, контролирующие понимание того, что можно делать, а чего нельзя); общее видение; групповое обучение, проходящее в форме диалога — коллективного общения и осмысления; системное мышление. Концепции обучающейся организации соответствуют такие современные методы обучения как коучинг (индивидуальное развитие сотрудников посредством наставничества) и метод обучения действием (групповое решение актуальных проблем организации) [30; 24].

Концепция целеполагания (Р. Акофф, М. И. Круглов, Р. Каплан, Д. Нортон и др.) содержит требования к системе целей, базовые системы целей организации, которые являются результатом совместного использования системного и ситуационного подходов. Наличие системы целей организации позволяет определить требования к руководителям разного уровня и профиля деятельности, осуществить оценку по степени достижения целей, сформировать стратегию развития персонала.

При классификации стратегий развития персонала А. С. Лифшицем использовались признаки классификации эталонных стратегий И. Ансоффа, дополненные признаком факторы мотивации. Дается иная трактовка признаков, чем в классификации И. Ансоффа. Так, под продуктом понимается потенциал персонала организации или потенциал отдельных групп персонала. Когда организация уделяет внимание продукту, то это означает, что она может выбрать стратегию специализированного обучения и продвижения персонала, стратегию сокращения кадрового балласта. Признак «рынок» в нашем случае означает рынок труда. Ориентируясь на параметр, организация может выбрать стратегию развития потенциальных работников. Стратегия диверсификационного развития персонала направлена на развитие работников широкого профиля, в том числе способных работать в разных отраслях бизнеса. Стратегии интегрированного развития персонала имеют разновидности: стратегия обратной вертикальной интеграции, при которой происходит развитие или содействие развитию персонала фирм-поставщиков, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, означающей развитие персонала фирм-посредников, стратегия развития персонала предприятия за счет объединения организации с вузами, НИИ или создание в организации их филиалов.

Все вышеперечисленные стратегии являются квалификационными стратегиями развития персонала. В то же время наряду с квалификационными стратегиями необходимо различать мотивационные стратегии развития персонала. К ним относятся стратегия формирования положительной внутренней мотивации к развитию персонала, стратегия стимулирования развития персонала, стратегия нейтрализации отрицательной внутренней мотивации к развитию персонала (табл. 1).

Таблица 1

Виды стратегий развития персонала

п/п

Признаки

классификации

Виды стратегий развития персонала

1

Продукт(потенциал персонала организации или его отдельных групп)

  • 1. Стратегия концентрированного развития персонала
  • 1.1. Стратегия специализированного обучения и продвижения персонала
  • 1.2. Стратегия приоритетного развития отдельных групп персонала
  • 1.3. Стратегия сокращения кадрового балласта

2

Рынок труда

2. Стратегия развития потенциальных сотрудников

3

Разнообразие и широта сферы деятельности работников

3. Стратегия диверсификационного развития персонала

п/п

Признаки

классификации

Виды стратегий развития персонала

4

Объединение усилий в развитии персонала

  • 4. Стратегии интегрированного развития персонала
  • 4.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции развития персонала
  • 4.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции развития персонала
  • 4.3. Стратегия развития персонала предприятия за счет объединения с вузами, НИИ или создания на предприятиях их филиалов

5

Использование факторов мотивации

  • 5. Стратегии мотивации развития персонала
  • 5.1. Стратегия формирования положительной внутренней мотивации к развитию персонала
  • 5.2. Стратегия стимулирования развития персонала
  • 5.3. Стратегия нейтрализации отрицательной внутренней мотивации к развитию персоналом

§51

Ваш ответ неверный. Такая характеристика подходит для ученых, исследующих общие вопросы и проблемы в той или иной предметной области. Вернитесь к § 49.

§52

Вы явно ошиблись. Понятие «абстрактный работник» отражает представление о роли и месте сотрудников в организации, а не их отношение к жизни и работе. Посмотрите еще раз § 49.

§ 53 Теория человеческого капитала и ее практическое значение

Теории человеческого и социального капитала явились отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

В самом общем виде человеческий капитал— знания, навыки, умения и профессиональные способности работника. Понятие «человеческий капитал» характеризует качество сотрудников и персонала в целом.

Формирование теории человеческого капитала пришлось на 50-60-е гг. XX в. Видные представители школы «человеческого капитала»— Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Минсер. Ученые школы «человеческого капитала» изучали влияние сроков обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату, эффективность и экономический рост предприятий.

Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал

включает теоретические знания, имеющие широкую область применения и приобретаемые в школах, вузах, а также в процессе самообучения.

Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, специфики предприятия, региона. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.

После бума инвестиций в человеческий капитал в ряде стран Запада многие предприниматели опасались переманивания высококвалифицированной рабочей силы и особенно хорошо подготовленных менеджеров другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств на долговременное обучение работников, могли предложить им значительно более высокий заработок и другие блага. Реальная ситуация на рынке труда во многом развеяла эти опасения. Хотя переманивание высококвалифицированных работников действительно имеет место в современном производстве, однако масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной практики служит специальный капитал, который применим лишь к данному предприятию, и накапливается в течение длительного времени. Финансируется специальный капитал за счет средств предпринимателей, а в общий человеческий капитал инвестируют государство и сами работники.

§54

Вы ответили правильно.

Какова структура человеческого капитала?

  • • Способности работника, здоровье (см. § 56).
  • • Знания, навыки и умения работника (см. § 57).
  • • Способности и знания работника (см. § 58).
  • • Независимость ума и инициативность (см. § 59).
  • • Способности, знания, умения, навыки, здоровье, деловые и личностные качества (см. § 61).
  • § 55 Теории мотивации и их практическое значение для управления человеческими ресурсами

В практике управления человеческими ресурсами могут быть использованы как содержательные, так и процессуальные теории мотивации.

Иерархическая пирамида потребностей А. Маслоу позволяет выявить сотрудников с разными мотивационными приоритетами и дифференцировать инструменты воздействия на них. Для работников с приоритетом «физиологические потребности» основным рычагом воздействия является зарплата, с приоритетом «безопасность»— гарантия сохранения рабочего места и условия труда, «самореализация» — поручение сложных и ответственных заданий, участие в управлении и т.д.

Теория Ф. Герцберга имеет особое значение для решения задачи стабилизации трудового коллектива. Теория Д. Макклелланда значима с позиции формирования резерва на выдвижение (лучшие менеджеры — менеджеры с мотивационным приоритетом «власть ради дела»).

Комплексный характер носит такая содержательная теория мотивации как концепция качества трудовой жизни.

Концепция «качества трудовой жизни» получает в 1970-е гг. официальное признание. Это выражается в создании в развитых капиталистических странах государственных структур по выработке государственной политики повышения качества трудовой жизни. Во многих странах выработка этой политики связывается с государственной политикой роста производительности труда и осуществляется специальными учреждениями по производительности труда и качеству трудовой жизни. Создается большое число научных центров по изучению качества трудовой жизни, а также Международный совет по качеству трудовой жизни.

К числу основополагающих понятий концепции «качества трудовой жизни» относятся:

  • - надлежащее и справедливое вознаграждение за труд;
  • - безопасность и здоровые условия труда;
  • -непосредственная возможность использовать и развивать свои способности, возможность удовлетворять потребность в самореализации, самовыражении;
  • - возможность профессионального роста и уверенность в будущем;
  • - хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе;
  • - правовая защищенность работника на предприятии (в организации);
  • - достойное место работы в жизни человека;
  • - общественная полезность работы.

Надлежащее вознаграждение за труд связывается с тем, насколько получаемый работником доход отвечает принятым в обществе стандартам достатка и обеспеченности, а также соответствует представлениям о достатке отдельного работника. Это понятие включает не только процедуру установления минимальной зарплаты, но и обеспечение определенного уровня социальных выплат и льгот, без которого не может быть достигнут принятый в обществе стандарт достатка и обеспеченности.

Понятие «справедливое вознаграждение за труд» отражает связь между оплатой определенного вида труда и оплатой других видов труда. При решении вопроса о справедливом вознаграждении за труд учитывается соотношение спроса и предложения по отдельным видам работ, сложившиеся в обществе представления о справедливой оплате лиц тех или иных профессий. Но главный критерий — аналитическая оценка работ.

Рекомендации по справедливому и надлежащему вознаграждению за труд, предлагаемые в рамках концепции «качества трудовой жизни», как правило, ориентируют на дифференцированный подход к оплате работников различных профессий и категорий, а также на постоянное динамичное изменение средств материального стимулирования в зависимости от меняющихся условий.

Вопросу о безопасности и здоровых условиях труда в концепции «качества трудовой жизни» придается особое значение. Человеческий потенциал не может быть реализован в полной мере, если условия труда неблагоприятны и человек беспокоится за свое здоровье и безопасность.

В целях обеспечения здоровых и безопасных условий труда на предприятиях создаются службы гигиены труда. Правилом стали оценки условий труда не только экспертами, но и самими рабочими. Рабочие оценивают две обобщенные характеристики производственной среды: степень опасности получить производственную травму и профзаболевание и степень ее комфортности.

В концепции «качества трудовой жизни» формулируются основополагающие условия развития личности работника.

Решение этой задачи идет по нескольким направлениям:

  • - автономия личности работника (позволяет ли организация труда сохранять самостоятельность работника при выполнении им работы и самому контролировать свою работу);
  • -возможность развития разнообразных способностей работника (позволяет ли работа развивать и тренировать широкий диапазон умений и способностей работника, а не просто повторять несколько однообразных операций).

Проводимые среди работников технологически ориентированных предприятий опросы показывают, что 54-61% из них считают необходимым элементом содержания труда возможность развивать свои способности, иметь творческую, самостоятельную и интересную работу. Многие работники готовы потерять в заработке, но иметь самостоятельную и интересную работу.

Условия сохранений и развития личности создаются предоставлением возможностей для совершенствования мастерства, развития способностей, повышения знаний, проявлений самостоятельности. Американские корпорации организуют на своих предприятиях курсы не только по обучению, но и постоянному повышению квалификации, причем расходуют на эти цели средств больше, чем государство. Отдельные корпорации вводят «плату за знания», которая основывается на предпосылке, что для выработки заинтересованности в повышении знаний в равной степени важно вознаграждение не только за действительно выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми обладает работник.

Для повышения содержательности труда на многих американских предприятиях проводится реорганизация производства. Главная ее цель — уйти от предельного расчленения операций, расширить функции работника, повысить меру его ответственности. Если ранее работника приспосабливали к техническим средствам, то теперь делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

Возможности профессионального роста — важное условие эффективной реализации трудового потенциала работника, которому в современной практике уделяется сравнительно мало внимания. Обычно работник приобретает трудовые навыки в течение нескольких недель или лет, потом в течение определенного времени достигает «пика» своей профессии или карьеры, за которым он не видит никаких перспектив, ибо его знания и умения устаревают, что вызывает разочарование и снижение трудовой отдачи. В связи с этим в концепции «качества трудовой жизни» предполагается следующее:

  • -развитие: создание возможности для работника постоянно профессионально расти как по должности, так и путем повышения профессиональных знаний, не допускать их устаревания;
  • -назначение на должность с учетом перспективы роста (при назначении на должность заранее планируется будущее повышение квалификации и переподготовка);
  • -возможность продвижения: стимулирования условий для продвижения по службе, создание атмосферы признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи и даже общества в целом;
  • -уверенность в будущем. Чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода должно быть связано с любой работой. Страх потерять работу и источник существования парализует возможность эффективной реализации трудового потенциала. И наоборот, уверенность работника в том, что он не будет уволен, делает его труд более продуктивным. Было подсчитано, что общий выигрыш от полной занятости работников значительно превышает разницу между расходами на обеспечение полной занятости и теми убытками, которое несет корпорация из-за потерь, связанных с увольнением.

В рамках концепции «качества трудовой жизни» рекомендуются специальные мероприятия по гарантированию занятости (сокращенная рабочая неделя, временное увольнение с выплатой значительной части заработной платы, перевод работников на другое место, развитие программ переобучения, ограничение приема новых работников).

Важнейшим условием качества трудовой жизни являются хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе. Согласно рассматриваемой концепции от того, осознают ли работники неповторимость своей личности, чувствуют ли самоуважение к себе, собственное достоинство, зависят многие производственные результаты. Хорошие взаимоотношения на предприятии и в трудовом коллективе создаются путем претворения в жизнь следующих основных принципов:

  • -свобода от предрассудков: место работника на производстве должно определяться исключительно его способностями и результатами труда вне зависимости от пола, политических убеждений, расы, национальности, образа жизни и внешности;
  • -эгалитаризм: недопущение резкой социальной стратификации в трудовом коллективе, ломка крутых иерархических лестниц;
  • - взаимная поддержка в первичном трудовом коллективе: развитие чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу, взаимопомощи, атмосферы взаимной поддержки;
  • -развитие чувства принадлежности к фирме, которое должно сильнее чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу. Работник должен гордиться фирмой, радоваться ее успехам, печалиться при неудачах;
  • - производственная демократия. Современный работник отличается чувством собственного достоинства, независимости. Попытки административного диктата, авторитарный стиль управления, покровительственное отношение со стороны руководителей воспринимаются многими работниками крайне отрицательно. Происходит разлад между высоким духовным и интеллектуальным потенциалом работника и кустарными методами управления его деятельностью. Поэтому одной из главных задач концепции «качества трудовой жизни» становится выработка средств и методов устранения или смягчения бюрократических форм управления трудом. Для этого применяются различные формы «производственной демократии», суть которой в расширении прав рядового работника по участию в управлении. К ним относятся автономные бригады, комитеты по качеству трудовой жизни, в которых участвуют представители рабочих.

Правовая защищенность работника на предприятии рассматривается в концепции «качества трудовой жизни» как создание определенных гарантий от произвола администрации: право на тайну личной жизни, свободу слова, беспристрастное, согласно закону, ведение дел на предприятии.

Особо в концепции «качества трудовой жизни» рассматривается вопрос достойного места работы в жизни человека. Индивидуальная трудовая жизнь может оказывать положительное или отрицательное воздействие на другие стороны жизни человека. Например, продолжительные сверхурочные работы могут отрицательно влиять на семейную жизнь, отношения с друзьями, знакомыми, разрушать привычные привязанности. Поэтому необходимо балансировать роль труда в жизни человека. Труд, карьера, командировки не должны идти в ущерб отдыху, времени, уделяемому семье и друзьям. В противном случае неизбежны деградация личности и, как правило, снижение результативности труда. Поэтому рекомендуется разработка программ «справедливого распределения времени между работой и отдыхом», создания «свободного стиля жизни» посредством внедрения скользящего графика рабочего времени.

Важным критерием качества трудовой жизни является общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он трудится, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Иначе у многих работников теряется чувство полезности их работы и карьеры, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности.

Такая процессуальная теория мотивации как теория ожиданий может использоваться при установлении целевых показателей и стандартов, организации привлечения новых сотрудников и процесса их адаптации, реализации принципа «кафетерия» (возможности сотрудника в известных пределах формировать компенсационно-стимулирующий пакет за счет замены одних инструментов и методов вознаграждения другими).

Требования теории справедливости побуждают ученых и практиков к поиску решения проблемы оценки вклада персонала (прежде всего управленческого) в реализацию целей организации, соизмерения разных видов вознаграждения между собой и с величиной вклада сотрудника в конечные результаты деятельности организации.

§56

Ваш ответ не полон. Способности людей, как и их здоровье, — необходимые, но недостаточные условия их эффективной работы. Общие способности (интеллект, логика, память) должны трансформироваться в специальные навыки и умения. Также следует иметь в виду, что существует сильная дифференциация требований к здоровью у представителей разных профессий и специальностей. Вернитесь к § 53.

§57

Ответ опять неполный.

Работник может быть и способным, и знающим, но без отработанных навыков и сформированных умений, не обладающим качествами, позволяющими справляться с работой и, в случае необходимости, оказывать влияние на коллег по работе и подчиненных (при их наличии). Вернитесь к § 53.

§58

Неполнота ответа очевидна (см. § 56, 57).

§59

Ответ неверный. Независимость ума и инициативность— важные, но отдельные личностные качества сотрудников. Приравнивать их к человеческому капиталу — грубая ошибка. Кроме того, для отдельных профессий и должностей, где важнейшим требованием к сотрудникам является исполнительность, независимость ума и инициативность могут выступать барьером эффективной работы (речь идет о регламентированном труде).

§ 60 Принципы формирования системы управления человеческими ресурсами

Основные теории управления человеческими ресурсами нашли свое отражение в системе принципов воздействия на персонал.

Принцип управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

При формировании системы управления персоналом используются принципы построения системы управления персоналом организации. Они подразделяются на принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом (I), и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (II).

  • 1.1. Обусловленности функций управления персоналом целями производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
  • 1.2. Первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.
  • 1.3. Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом. Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интра-функции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).
  • 1.4. Оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
  • 1.5. Потенциальных имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух сотрудников своего уровня.
  • 1.6. Экономичности (эффективности). Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
  • 1.7. Прогрессивности. Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
  • 1.8. Перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
  • 1.9. Комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления).
  • 1.10. Оптимальности. Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
  • 1.11. Согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
  • 1.12. Устойчивости. Необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
  • 1.13. Прозрачности. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
  • 1.14. Комфортности. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение изменений работы при заполнении документов.

§61

Вы ответили правильно.

  • § 62 Принципы развития системы управления человеческими ресурсами
  • 2.1. Концентрации. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
  • 2.2. Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и технических исполнителей). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.
  • 2.3. Параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
  • 2.4. Адаптивности. Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
  • 2.5. Преемственности. Учет и восприятие накопленного опыта решения кадровых проблем.
  • 2.6. Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе сотрудников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
  • 2.7. Прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Теория ожиданий может использоваться в практике управления человеческими ресурсами для:

  • • установления целевых показателей и стандартов (см. § 63);
  • • организации процесса адаптации новых сотрудников (см. § 64);
  • • формирования системы требований к деловым и личностным качествам сотрудников (см. § 67);
  • • реализации принципа «кафетерия» при формировании компенсационного пакета (см. § 65);
  • • предотвращения текучести постоянных сотрудников (см. § 66).

§63

Ваш ответ правильный. Чрезмерно напряженные плановые задания резко снижают уверенность сотрудников в возможности их выполнения. Соответственно мотивация персонала ослабевает. Противоположный мотивационный эффект достигается при установлении и использовании оптимально напряженных плановых заданий. С одной стороны, сотрудников мотивирует ощущение реальности выполнения планового задания. С другой стороны, напряжение сил также усиливает мотивацию в силу естественной потребности работников в активной деятельности.

§64

Ответ правильный. В процессе адаптации чрезвычайно важно формировать у новых сотрудников реалистичные представления об организации, подразделении, будущей работе. Иначе сотрудник либо уйдет, либо войдет в группу лиц с люмпенским типом мотивации. Люмпенский тип мотивацииполное безразличие к целям и задачам, настоящему и будущему организации.

§65

Ответ верный. Сотруднику важно представлять, в какой степени компенсационный пакет в состоянии способствовать удовлетворению его приоритетных потребностей.

§66

Вы ответили правильно. Оптимистические (в том числе реальные) ожидания мотивируют не только новых, но и кадровых сотрудников.

§67

Ответ неверный. Ожидания сотрудников не должны оказывать влияния на требования к их деловым и личностным качествам. В противном случае эти требования будут носить субъективный характер.

Какие трактовки принципа экономической эффективности управления человеческими ресурсами являются неверными?

  • • Эффективность управления человеческими ресурсами — превышение экономического эффекта от воздействия на персонал над затратами, необходимыми или произведенными организацией при формировании, использовании и развитии системы управления человеческими ресурсами (см. § 69).
  • • Эффективность управления человеческими ресурсами — снижение доли управленческого персонала в составе персонала организации (см. § 70).
  • • Эффективность управления человеческими ресурсами — снижение доли затрат на управленческий персонал в затратах на производство и реализацию продукции предприятия / организации (см. § 71).
  • § 68 Кадровая политика организации и ее типы

Кадровая политика организации — система принципов и правил руководства в организации, определяющая основные направления, формы и методы кадрового менеджмента. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами для реализации главных, основных и ключевых целей организации при соблюдении (в той или иной степени) прав сотрудников.

Элементами кадровой политики организации являются политика занятости, политика развития, политика оплаты, социальная политика, политика трудовых отношений.

По степени влияния управленческого персонала на кадровую ситуацию различают пассивную, реактивную, превентивную, активную авантюристическую и активную рациональную кадровую политики.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

В отличие от пассивной при реализации реактивной кадровой политики руководство организаций ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, опираясь на результаты кадровой диагностики. Кадровые службы обладают адекватными средствами экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития кадровой ситуации при одновременном недостатке средств влияния на нее. Организация выступает в качестве пассивного потребителя рабочей силы.

Активная политика характеризуется наличием у руководства прогнозов развития кадровой ситуации и методов воздействия на персонал. Отличие авантюристической от рациональной кадровой политики состоит в отсутствии (при реализации первой) качественного диагноза и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации.

По признаку ориентации на собственный или внешний персонал различают закрытую и открытую кадровую политику.

При закрытой кадровой политике организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение должностей происходит только из числа сотрудников данной организации. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на формирование особого духа причастности, а также для организаций, работающих в условиях дефицита человеческих ресурсов.

При открытой кадровой политике наблюдается готовность принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных (схожих) организациях. Такого рода кадровая политика может быть характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей сфере рынка.

§69

Ваш ответ правильный. Он предопределен пониманием абсолютной экономической эффективности как разности экономического эффекта и затрат.

§70

Вы ошиблись. Нельзя ставить задачу механического сокращения управленческого персонала, как в абсолютном, так и в относительном выражении. Численность управленцев предопределена отраслевыми особенностями, типом конкуренции (ценовой / вне-ценовой). Большое влияние на долю управленческого персонала оказывает научно-технический прогресс: идет развитие сферы инноваций и в то же время сокращается численность основных рабочих при внедрении средств механизации и автоматизации производственных процессов.

§71

Ошибка. Ваш ответ был бы правильным, если управленческий персонал влиял только на реализацию эффектов масштабов производства и закупок. Однако сфера влияния управленческого персонала более широкая (ассортимент, качество продукции, снижение дебиторской задолженности, рациональное кредитование, рост производительности труда вследствие внедрения новых технологий, совершенствования организации и нормирования труда и др.).

КОНТРОЛЬНЫЕ ТЕСТЫ

1. В центре внимания концепции управления человеческими ресурсами

находится:

  • - инвестирование в абстрактного человека (см. § 54);
  • - развитие способностей, знаний, умений, деловых и личностных качеств

сотрудников, поддержание их здоровья (см. § 61).

2. В практике управления человеческими ресурсами теория ожиданий мо

жет быть использована для:

- формирования требований к деловым и личностным качествам сотруд

ников с учетом особенностей их труда (см. § 67);

  • - установления целевых показателей и стандартов (см. § 63);
  • - организации процесса адаптации новых сотрудников (см. § 64);
  • - реализации принципа «кафетерия» при формировании компенсационно

го пакета (см. § 65);

  • - предотвращения текучести постоянных сотрудников (см. § 66).
  • 3. Экономическая эффективность управления человеческими ресурса

ми — это:

- снижение доли управленческого персонала в составе персонала органи

зации (см. § 70);

- превышение экономического эффекта от воздействия на персонал над

затратами, необходимыми или произведенными организацией при формировании, использовании и развитии системы управления человеческими ресурсами (см. § 69);

- снижение доли затрат на управленческий персонал в затратах на произ

водство и реализацию продукции предприятия / организации (см. § 71).

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >