Методы учета риска при оценке эффективности бизнес-проекта

Бизнес-проект — это, в первую очередь, попытка уменьшить неопределенность воплощения оригинального замысла. Поэтому особое внимание уделяется оценке степени влияния риска на успешность достижения целей бизнес-проекта. Под риском понимается потенциальная возможность наступления события, являющегося причиной воздействия на проект, приводящего к отклонениям от ранее поставленных целей, принятых решений1. Степень возможности наступления такого события оценивается с помощью показателей вероятности и последствия (степени воздействия) риска для проекта (risk impact), которые могут определяться с помощью матричного метода (табл. 13.5 и 13.6).

Матрица последствий влияния риска используется для построения матрицы оценки вероятности и последствий риска (probability and impact matrix) по каждой цели проекта (табл. 13.6).

Характерной особенностью риска является неопределенность информации, необходимой для разработки и реализации бизнес-проекта. Методы учета неопределенности при расчете чистого дисконтированного дохода бизнес-проекта предложены в Методических рекомендациях.[1] [2] Выбор метода зависит от способа оценки неопределенности. Различают: вероятностную, интервальную и факторную неопределенность.

Эффективность бизнес-проекта с учетом вероятностной неопределенности, когда известна вероятность получения эффекта в каждый год освоения инвестиций, определяется по формуле.

^(D,-Z.)(l-p)'

^Фобщ - Zj / и

1=0 (1 + Е)

где Dt — доход, полученный в результате реализации бизнес-проекта в t-м году;

Zt — затраты на реализацию бизнес-проекта в t-м году;

Табл. 13.5.Матрица последствий влияния рисков на цели бизнес-проекта1

Цель

проекта

Очень слабое

воздействие

0,05

Слабое воздействие (0,10)

Среднее воздействие (0,20)

Сильное воздействие (0,40)

Очень сильное воздействие (0,80)

Стои

мость

Несуще-

ственное

увеличение

бюджета

Увеличение бюджета

до 10%

на 10-20%

на 20-40 %

более чем на 40%

Продолжи-

тель-

ность

Несуществен-ное увеличение продолжительности

проекта

Нарушение календарного плана

не более чем на 5 %

на 5—10%

на 10-20%

более чем на 20%

Содер

жание

Несущественное изменение содержания

Затронуты небольшие области содержания

Затронуты существенные области содержания

Изменение

содержания

на грани приемлемости

для заказчика

Результат проекта

полностью

не приемлем

Каче

ство

Несуще

ственное

снижение

качества

Ощутимое

снижение

качества

Снижение качества требует

согласования с

заказчиком

Снижение качества неприемлемо для

заказчика

Результат проекта

полностью

бесполезен

Табл. 13.6.Матрица оценки вероятности и последствий для стоимости

бизнес-проекта[3] [4]

Общая оценка риска = вероятность х воздействие (Я = ру)

  • 0,9
  • 0,05
  • 0,09
  • 0,18
  • 0,7
  • 0,04
  • 0,07
  • 0,14
  • 0,5
  • 0,03
  • 0,05
  • 0,10
  • 0,3
  • 0,02
  • 0,03
  • 0,06
  • 0,1
  • 0,01
  • 0,01
  • 0,02

V

  • 0,05
  • 0,01
  • 0,20
  • — зона низкого риска,
  • — зона среднего риска,
  • — зона высокого риска.
  • (1 — р)‘ — вероятность получения эффекта;

Е — норма дисконта.

В том случае, когда вероятность получения эффекта от реализации бизнес-проекта неизвестна, эффективность определяется с учетом интервальной неопределенности. Расчет ведется по критерию Гурвица путем суммирования долей максимального и минимального значений чистых дисконтированных доходов, определенных по оптимистичному и пессимистичному сценариям реализации бизнес-проекта. Доли оцениваются с помощью коэффициента «оптимизма-пессимизма».

эФобщ = Л тах

> +

(1-Д)

тш

где X— коэффициент «оптимизма-пессимизма», нормативное значение которого рекомендуется принимать равным 0,3.

Возникают ситуации, когда точная информация о вероятности получения эффекта от реализации бизнес-проекта отсутствует, но известны ограничения, определяющие область допустимых значений вероятности в зависимости от влияния факторов эффективности реализации бизнес-проекта. Тогда эффективность определяется с учетом факторных ограничений вероятности по формуле

ЭФобщ^- тах

1 х і:‘>,к2:к-і*,.1

?+(

— Л)' ШІП

Т

и

Р>РИ ~Рп

г

II

о

+

Ч_

Р*Рг> •••Рп

о

II

*•»

_/

Р|к Ак

(1 + Е)'

где Б1к — доход, полученный в результате реализации бизнес-проекта в 1-м году в условиях влияния к-го фактора;

Ххк — затраты на реализацию бизнес-проекта в 1-м году, произведенные в условиях влияния к-го фактора;

Р1к — вероятность получения эффекта от реализации бизнес-проекта в 1-м году в условиях влияния к-го фактора.

Другой способ оценивания эффективности бизнес-проекта с учетом риска предложен в теории игр. В расчетную формулу эффективности вводятся рамочные параметры, уточняющие оптимальное решение. Значения этих параметров задаются матричным методом в зависимости от влияния внешней среды (6}) и стратегии поведения лица, принимающего решение (С,). Окончательная оценка оптимизируемого показателя проводится по критерию выбора с учетом природной неопределенности, которая возникает независимо от лица, принимающего решение.

Табл. 13.7.Общий вид платежной матрицы1

Стратегия

Состояние внешней среды

У/

$

У«

С,

ап

012

ац

О/п

с2

021

022

02]

а2п

Сі

ап

ап

ац

От

с,„

Оті

а т2

ат]

атп

Табл. 13.8. Критерии выбора с учетом природной неопределенности

Название

Формула

Пояснения

символов

Критерий

Вальда

у = шах шіп ац і І

а-,] — оценка эффективности ПО

С,-му варианту в условиях 8]

Критерий

абсолютного

оптимизма

у — шахта хац і І

Критерий

Севиджа

у — тах тіп Гц, і І у

где г/, = тах а у- а іу /

Гу — показатель сожаления, рассчитанный как

разность между максимальной и ожидаемой

оценками

Критерий

Гурвица

у = шах а тах аи + (і — а) тіп аи

і V і і

а — коэффициент оптимизма;

1 - а — коэффициент пессимизма

Критерий

Байеса-

Лапласа

п

у = тах ^ Ріаі]

;=1

Р) — вероятность состояния

внешней среды

1 Управление проектами. Основы проектного управления. С. 736.

Суть данного способа состоит в том, чтобы составить матрицу множества альтернативных значений оптимизируемого показателя для различных условий природной неопределенности (табл. 13.7) и в данном множестве по определенному критерию выбора найти удовлетворительное значение, наиболее реальное для сложившихся условий неопределенности (состояния внешней среды).

В качестве критериев выбора используют критерии Вальда, Севиджа, Гурвица, Байеса-Лапласа (табл. 13.8).

Краткие выводы

  • 1. Эффективное управление бизнес-проектом предполагает решение сложного комплекса задач по системному определению целей, распределению ресурсов, оптимизации времени, объективной оценке условий и возможностей внешней и внутренней среды и т. д. Экономические показатели служат незаменимыми инструментами решения этих задач. Активно предпринимаются попытки регламентирования характеристик бизнес-проектов. Все большее распространение получает стандартизация управления проектами на международном, национальном и корпоративном уровнях. В России наибольшее распространение получили Евразийский стандарт управления проектами и Национальные требования компетентности, в которых наряду с моделями проектного менеджмента, рекомендованы методы, инструменты и показатели управления процессами проекта.
  • 2. В стандартах по управлению проектами комплексы экономических показателей согласованы с организационными характеристиками и систематизированы по бизнес-процессам и задачам проекта. Так, в ЕСУП предложен системный комплекс методических инструментов получения необходимых экономических показателей бизнес-проекта, характеризующих успешность его выполнения и завершения. Важнейшими экономическими показателями являются отклонения по расписанию и по затратам, отклонение при завершении; индексы выполнений расписания и бюджета, необходимой эффективности; прогнозные продолжительность и стоимость проекта, экономичность использования времени и затрат и др.
  • 3. При разработке бизнес-проекта особое внимание уделяется оценке степени влияния рисковых событий. Возможность наступления таких событий оценивается по показателям вероятности и последствий рисков для бизнес-проекта, значения которых определяются с помощью матричной шкалы. Общая оценка риска учитывается при расчете чистого дисконтированного дохода бизнес-проекта. В зависимости от вида неопределенности, обусловленной риском, могут применяться три разных метода оценивания ЫР/: для вероятностной, интервальной и факторной неопределенности. Кроме того, для учета рисков применяют методы теории игр, предлагающие способ оптимизации решений по критериям выбора с учетом природной неопределенности.

Вопросы для самоконтроля

  • 1. Как международные и национальные стандарты регламентируют управление проектами? Какие стандарты действуют в России?
  • 2. Какие основные экономические показатели применяются для разработки и контроля выполнения бизнес-проекта? Каковы инструменты и методы их расчета?
  • 3. Каково практическое и методическое применение в бизнес-проекте методов усилий и освоенного объема?
  • 4. Каково практическое применение компаса эффективности бизнес-проекта?
  • 5. Как учитывается риск при оценке эффективности бизнес-проекта?
  • 6. Как оценивается степень риска с помощью матричного метода?

  • [1] Управление проектами. Основы проектного управления. Учебник. С. 48.
  • [2] Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание. Утв. приказом Министерства экономики, Министерства финансов и Государственным комитетом РФ по строительству, архитектурной и жилищной политике № ВК 477 от 21.06.99. М.: Экономика, 2000. 421 с.
  • [3] Там же. С. 725.
  • [4] Управление проектами. Основы проектного управления. С. 726.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >