Концепция конкуренции за будущее Г. Хамела и К.К. Прахалада

В зарубежной и отечественной экономической литературе большое внимание уделяется исследованию конкуренции на существующих рынках. В то же время исследования о конкурентных преимуществах будущих рынков незначительны.

Гари Хамелом (р. - 1954) и К.К. Прахаладом (1941-2010) предложена концепция конкурентной стратегии фирм, заключающаяся в предвидении ситуации на рынке. В своих работах, вышедших в свет в середине 1990-х годов, они ставили перед собой практические вопросы определения причин успеха компаниями, получившими значительную долю рынка.

В хозяйственной практике западных компаний одним из способов успешной конкурентной борьбы является реструктуризация. Однако, по мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада компания, преуспевающая в реструктуризации, но неспособная создавать «рынки будущего», не сможет удержать лидерство на рынке. Это связано с тем, что, как правило, основной целью реструктуризации является желание избавиться от не приносящих ощутимых результатов видов бизнеса и повысить производительность активов. В ходе ее осуществления выигрывают лишь время. Поэтому «конкурировать вовремя», по мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада, - это важная задача и крупное конкурентное преимущество после расширения масштабов деятельности.

В ходе своих исследований Г. Хамел и К.К. Прахалад установили, что в 1970-е гг. в научно-практической литературе считалось, что ключевым преимуществом является глобальность масштабов и результатов деятельности компаний. В 1980-е годы предполагалось, что главная задача -улучшение качества выпускаемой продукции. В 90-е годы приоритетным являлось увеличение скорости как средства, стимулирующего конкурентоспособность. Однако и эти стратегии уже в конце XX века рассматривались как догоняющие. Данные преимущества свойственны для компании, стремящейся сохранить свои позиции на рынке. По мнению Гари Хамела

и К.К. Прахалада, попытка продолжать работать на основе былых преимуществ свидетельствует об отсутствии «дара предвидения».

В действительности для большинства компаний характерно стремление сохранить свои позиции на рынке, поэтому они развиваются по догоняющему сценарию. В противоположность им компании, ставящие перед собой задачи занять лидирующие позиции, обладают умением полностью пересмотреть сложившуюся концепцию развития, обновить ключевые стратегии и заново открыть свою отрасль, т.е. компания должна быть способной к изменению.

На множестве конкретных примеров развития крупных компаний Г. Хамел и К.К. Прахалад доказали, что «...без проведения такой политики компанию наверняка обгонят на пути к будущему. Защита сегодняшних лидирующих позиций не заменит создания лидирующих позиций завтрашнего дня». [46. С.20]

По их мнению, проблема конкурентоспособности, с которой сталкиваются многие компании, - это проблема «нетрадиционной» конкуренции. Это не вопрос конкуренции между США, Японией или Европой. Ученые считают, что главная проблема заключается в соперничестве между отстающими и претендующими на лидерство компаниями, между опирающимися на давний опыт и новаторскими фирмами, между инерцией и копированием и даром предвидения. Например, претенденты на лидерство отличаются способностью найти более эффективные способы решения проблем своих клиентов. Причиной их успеха является то, что претенденты менее ортодоксальны. Стремясь заглянуть в будущее, их деятельность направляется на поиск и нахождение новых решений.

Конкурировать за будущее, согласно Г.Хамелу и К.К. Прахаладу, означает конкурировать за создание новых возможностей и доминирование в отрасли- уметь «застолбить» новое конкурентное пространство. Цель заключается не в том, чтобы просто отслеживать достижения конкурента и копировать его методы, а в самостоятельном понимании возможностей завтрашнего дня и вариантов их использования.

В результате анализа деятельности компаний-лидеров Г. Хамел и К.К. Прахалад определили отличительные особенности их стратегического поведения:

  • 1) осознание особенностей конкуренции за будущее;
  • 2) поиск и понимание сути возможностей завтрашнего дня;
  • 3) способность мобилизовать всю компанию целиком для долгой и трудной работы на будущее;
  • 4) способность обогнать конкурентов и попасть в будущее первым, избегая при этом ненужных рисков. [46. С.26]

Все эти факторы представляют собой сущность стратегии, принципиально отличной от задач большинства компаний. Согласно ей недостаточно оптимально разместить фирму на существующих рынках. Проблема заключается в том, чтобы «прорваться» сквозь неопределенность и «развить дар предвидения» в отношении будущих рынков. Для этого Г. Хамел и К.К. Прахалад обращают внимание на необходимость разработки плана развития компании в будущем или, как они его называют, «плана создания компетенций», необходимых для господства на рынках будущего.

Многие компании в ходе своего развития переживают глобальные преобразования. Появляются абсолютно новые возможности, причем каждая из них глобальна и ни одна страна не сможет контролировать все технологии, требуемые для их воплощения в жизнь. В мировом хозяйстве в дальнейшем будут возникать с различной быстротой новые рынки, и компании, стремящиеся к лидерству, будут затрачивать большие инвестиции в инновации, они используют опыт ведущих фирм, провайдеров технологий и поставщиков. Однако, по мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада, этого недостаточно.

Г. Хамел и К.К. Прахалад выделяют в мировой гонке за лидерство три категории субъектов, которых они называют «водителями, пассажирами и дорожными жертвами». По их мнению, «обычные пассажиры» могут попасть в будущее, но они не будут определять экономическую ситуацию. В лучшем случае они будут располагать скромными доходами: «однако водители, т.е. компании, управляющие революцией отрасли и имеющие ясное и обдуманное представление о том, куда они хотят привести свою отрасль, и способные управлять ресурсами внутри компании и вне нее, будут щедро вознаграждены». [46. С.ЗО].

Таким образом, вопрос о том, какие корпорации и страны создают будущее, является наиболее актуальным. Поэтому благосостояние компаний и стран во многом зависит от способности и роли фирм в создании будущих рынков.

В условиях уже существующих рынков правилами конкуренции установлены главные ориентиры конкурентной борьбы хозяйствующих субъектов:

  • - соотношение цены и качества, устраивающее покупателей;
  • - наиболее эффективные каналы сбыта;
  • - дифференцирование продукции или услуг;
  • - оптимальная степень вертикальной интеграции.

Если же имеется необходимость провести исследования в области формирования будущих рынков, то, как замечают Г. Хамел и К.К. Прахалад, следует разрабатывать новые ключевые компетенции. Вместо того чтобы представлять компанию как совокупность предприятий, необходимо начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Развивая это положение, Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают, что «корпорация есть портфель компетенций и видов бизнеса. Конкуренция часто происходит внутри и между коалициями компаний, а не только между отдельными предприятиями. Для получения преимуществ от предвидения и завоевания лидерства в ключевых компетенциях компания в конечном счете должна завладеть важными глобальными рынками раньше конкурентов. Цель состоит не столько в том, чтобы поскорее проникнуть на рынок, а в том, чтобы создать глобальное опережение на рынке». [46. С.26]

Конкуренция за будущее, по Г. Хамелу и К.К. Прахаладу, - это состязание за долю возможностей, а не за долю рынка. Причем основной целью является максимизация доли этих будущих возможностей, к которым компания могла бы получить потенциальный доступ. Учеными изучены основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, и одна из наиболее сложных состоит в определении их возможностей на будущих рынках. Исходным для решения этой проблемы является анализ имеющихся навыков или умений, называемых компетенциями. Страны и компании сталкиваются практически с одной и той же проблемой: как использовать навыки, которые образуют компетенции, особенно в наукоемких отраслях.

Необходимые компетенции складываются из интеллектуального капитала, который невозможен без образовательной политики, инвестиций в человеческий капитал, налоговых стимулов и т.д. Понимание того, что необходимо опережать других в приобретении знаний в новых областях деятельности, может потенциально рассматриваться как завоевание доли будущего рынка.

По мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада, отличительным фактором конкуренции за будущее является время. Это связано с тем, что по мере развития экономики жизненные циклы продуктов становятся короче, сроки разработки - плотнее, а клиенты ожидают получить услуги практически моментально. Тем не менее определенные временные рамки для исследования и завоевания новых возможностей могут составлять десять, двадцать и более лет. Практика крупных западных компаний свидетельствует, что лидерство в совершенно новых отраслях производства редко завоевывается менее чем за 10-15 лет. Однако не многие компании могут быть лидерами в течение 20 лет. В связи с этим одними из основных условий продолжительного существования компании на рынке и одновременно причиной стремления быть лидером Г. Хамел и К.К. Прахалад считают:

  • -стремление компаний изменить жизнь населения, что предполагает еще одно отличие конкуренции за будущее от конкуренции за настоящее, а именно перспективу оказывать стратегическое воздействие на потребителя;
  • - предоставление новых и больших выгод клиентам.

Г. Хамел и К.К. Прахалад определили одно из важных отличий конкуренции за будущее от конкуренции за настоящее. Это, по их мнению, приоритетное развитие неструктурированных отраслей в отличие от структурированных. Обосновывается это положение следующим образом. В экономике страны всегда существуют отрасли, более структурированные, чем другие, т.е. правила конкуренции в них более четкие, концепции продукта лучше определены, границы отрасли стабильны, перемены в технологии предсказуемы, а потребности клиентов можно более точно измерить. Новые отрасли, как правило, почти всегда не структурированы. Так, например, Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают следующие особенности развития мировой экономики: «устранение регулирования, глобализация, научные свершения, универсальное значение информационных технологий стирают межотраслевые границы. Исчезает различие между фармацевтической и косметической отраслями, между деятельностью коммерческих и инвестиционных банков и брокерскими операциями, между продавцами компьютерного оборудования и программного обеспечения...». [46. С.39-40].

Таким образом, будущее за менее структурированными отраслями, характеризующимися активно развивающейся конкуренцией. В настоящее время на рынках большинства развитых стран существующую отраслевую структуру и присущие ей правила конкуренции определяет лидер отрасли. В рамках действующего отраслевого пространства компании имеют возможность найти прибыльную нишу и пытаться конкурировать. Однако кроме лидера отрасли на рынке потенциальные возможности для роста других компаний ограничены. Имеется лишь возможность закрепления на рынке и подчинения общим правилам.

Г. Хамел и К.К. Прахалад утверждают, что под конкурентной стратегией за будущее подразумевается большее, чем только максимизация прибыли на существующих рынках. Движение вперед они определили, как три перекрывающих друг друга этапа:

  • - конкуренция за отраслевое предвидение и интеллектуальное лидерство;
  • - конкуренция за начертание «миграционных дорожек»;
  • - конкуренция за положение на рынке и рыночную долю.

Конкуренция за отраслевое предвидение и интеллектуальное лидерство: «это конкуренция за более глубокое, чем у соперников, понимание перспектив и тупиков развития отрасли, связанных с технологическими, демографическими, правовыми проблемами или вопросами, относящимися к образу жизни потребителей...». [94. С.45] Отличительной особенностью этих принципов является то, что их можно использовать для создания нового конкурентного пространства. Таким образом, это конкуренция за предсказание будущего отрасли.

Конкуренция за начертание «миграционных дорожек». «В промежутке между борьбой за интеллектуальное лидерство и за рыночную долю происходит обычная борьба за управление развитием отрасли». [46. С.45]. От момента появления концепции радикально преобразованной отрасли до возникновения реального рынка может пройти много времени. Поэтому на данном этапе происходит соревнование за накопление необходимых компетенций, за привлечение партнеров, у которых имеются важные дополнительные ресурсы, за создание инфраструктуры, которая может потребоваться. Таким образом, в это время начинается конкуренция за активное формирование будущей отраслевой структуры для собственной выгоды.

Конкуренция за положение на рынке и рыночную долю. На последнем этапе конкуренции происходит ее завершение в области технологических подходов, концепций товаров или услуг и стратегии распределения. «Конкуренция перемещается в сферу борьбы за положение на рынке на основе хорошо известных параметров - стоимости, затрат, цен и услуг. Инновации сводятся к расширению производства, повышению эффективности и получению предельных прибылей от продукции или услуг». [46. С.45]

Изучая вопросы конкуренции «за отраслевое предвидение», Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают, что ее цель в самом общем виде достаточно проста - наиболее полно представить себе будущее отрасли и на этой основе построить модель ее эволюции. «Конкуренция за отраслевое предвидение - это соревнование за упрочение положения компании как интеллектуального лидера, влияющего на направление и формы преобразований в отрасли. Отраслевое предвидение дает компании возможность первой попасть в будущее и застолбить свое лидирующее положение. Отраслевое предвидение дает направление развитию фирмы, позволяет ей контролировать эволюцию своей отрасли и тем самым - свою судьбу. Вся премудрость заключается в том, чтобы предугадать будущее до его наступления». [46. С.67]

Одним из основных вопросов в исследованиях Г. Хамела и К.К. Пра-халада является изучение возможностей конкурирующих компаний «попадания в будущее». В ходе своих исследований они прогнозируют возможные результаты деятельности компаний. В связи с этим ученые обращают внимание на то, что:

  • - «попадание в будущее» может позволить компании установить фактическую монополию на новый продукт;
  • - отношение рисков к потенциальному вознаграждению должно быть минимальным;
  • -особенно важным для компании является финансовый риск, заключающий в себе опасность того, что крупные безотзывные инвестиции не смогут принести намеченный доход и прибыль.

Г. Хамел и К.К. Прахалад предполагают, что только творческое управление компанией своими ограниченными ресурсами может свести к минимуму риски открытия нового конкурентного пространства. Цель лидера, по их мнению, состоит не в том, чтобы быть первым в абсолютном смысле, а быть первым в выпуске продукта, который в силу идеального сочетания цены и качества открывает доступ к новому возникающему рынку. Поэтому задача состоит в сведении к минимуму времени и инвестиций, необходимых для реализации поставленных целей. Этот период ученые называют «кратчайшей миграционной дорожкой» между настоящим и будущим, когда компания пытается вынудить своих конкурентов идти более длинным и дорогим путем.

Методом достижения поставленной задачи Г. Хамел и К.К. Прахалад считают использование такого конкурентного преимущества, как ключевая компетенция. Ее сущность они видят в синтезе знаний, охватывающих все навыки, имеющиеся в соответствующих производственных подразделениях фирмы. При этом они отмечают - чтобы создать ключевую компетенцию, навыки и умения должны быть уникальными.

В ходе конкурентной борьбы за будущие рынки конкурирующие компании борются за ключевые компетенции. Отмечая особенность развития конкуренции, Г. Хамел и К.К. Прахалад считают, что существует несколько причин, позволяющих говорить о конкуренции в сфере компетенций как о конкуренции между компаниями.

Во-первых, ключевые компетенции несравнимы с продуктом. Это связано с тем, что, развивая конкурентоспособность товаров или услуг, ключевые компетенции переходят границы какого-то конкретного товара или услуги и выходят за рамки любого товарного рынка, так как они имеют более продолжительный «срок жизни», чем любой отдельно взятый продукт.

Во-вторых, успех или поражение в битве за лидерство в компетенциях может оказать глубокое воздействие на потенциал развития и конкурентоспособность компании, что более значительно, чем успех или провал одного продукта.

Создавая и развивая ключевые компетенции, руководство компании может гарантировать продолжение деятельности предприятия. Поэтому они являются источниками разработки будущего продукта.

Многие фирмы имеют ряд навыков и способностей, необходимых для развития своей деятельности. Но ученые отмечают, что «не имеет смысла определять компетенцию как ключевую, если она вездесуща или легко копируется конкурентами». [46. С. 180] Только такие компетенции могут реализовать переход компании к будущим рынкам. Они являются источником конкурентного преимущества, поскольку уникальны и влияют на потребительскую ценность и цену продукта.

Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают важность отличия компетенции от других форм конкурентного преимущества. Например, компании, полагающиеся на достигнутые преимущества, недостаточно инвестируют в создание собственных уникальных компетенций и не могут рассчитывать на получение основных из них. При этом ученые выделили основные этапы борьбы за них. Если конкуренция за будущее проходит в три этапа (соперничество за интеллектуальное лидерство, за формирование «миграционных дорожек» и борьба за долю и место на рынке), то борьба за обладание компетенциями проходит на четырех уровнях (рис. 3.1.).

В итоге Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают, что для участия в конкуренции за будущее необходимо не только определять ключевые компетенции, но и создать программу их приобретения, развития и сохранения. Результатом этой работы является достижение основной цели - глобальное опережение и «попадание в будущее».

_I_

_Конкуренция за разработку и приобретение навыков и технологий

_И_

_Конкуренция за синтез ключевых компетенций_

_Ш_

_Конкуренция за максимизацию доли ключевого продукта_

_IV_

Конкуренция за максимизацию доли конечного продукта _(собственный товарный знак и использование готовых деталей)

Рис. 3.1. Борьба за компетенции*

* Источник: Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. /Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олим - Бизнес», 2002. С. 186.

Новаторские идеи Г. Хамела и К.К. Прахалада нашли одобрение среди теоретиков в области управления деятельностью компаний. Однако критические взгляды высказываются со стороны практиков, которые утверждают, что зачастую за компаниями-первооткрывателями вслед идут «компании-работяги». Они могут скопировать или купить те продукты, которые получили компании-лидеры, реализовав огромные инвестиции и приняв на себя все риски. Став первыми на рынке, компании не всегда становятся победителями.

Под сомнение попал также вопрос о ключевых компетенциях, как основной фактор успеха в бизнесе. В действительности удачная работа компании связана с множеством сложных факторов и поэтому ключевые компетенции являются лишь частью успеха. Сами по себе они недостаточны для обеспечения лидерства бизнеса. Компании, стремящиеся достичь первенства на рынке, стремятся найти дополнительные или более надежные способы удержаться в желаемом положении, чем только те, которые рекомендуют Г. Хамел и К.К. Прахалад.

Г. Хамел и К.К. Прахалад внесли большой вклад в развитие теории конкуренции, открыв значение основных инструментов конкурентной стратегии в борьбе за будущие рынки. Их заслугой является то, что, обобщив знания о роли конкуренции, они разработали концепцию борьбы за лидерство на новом рыночном пространстве. Основные выводы их работы можно представить следующим образом:

  • 1. Раскрыты теоретические и практические особенности конкурентного поведения компаний, стремящихся не только сохранить свои лидирующие позиции в отрасли, но прилагающие максимальные усилия для проникновения на рынки будущего.
  • 2. Целью конкуренции за будущее они считают наличие знаний о будущем состоянии рынков. Одним из главных факторов для достижения этого, по их мнению, является необходимость формирования в компаниях «ключевых компетенций», дающих им безусловное конкурентное преимущество, а также интеллектуальное лидерство.
  • 3. В числе методов конкурентной борьбы Г. Хамел и К.К. Прахалад выделяют развитие планирования будущей деятельности, разработку конкурентной стратегии, поиск источников долгосрочной конкуренции. При этом актуальным является изучение проблем формирования нового конкурентного пространства и факторов конкурентоспособности фирм.
  • 4. Большое значение в достижении лидирующих позиций на глобальном рынке принадлежит тактике внедрения компаний на внутренние рынки стран. Конкуренция с точки зрения глобального опережения, по их мнению, разворачивается за доступ к крайне важным национальным рынкам и каналам сбыта.
  • 5. Основная причина успеха компаний-лидеров состоит в том, что они с помощью интеллектуального превосходства смогли создать новые продукты, услуги и даже целые отрасли. Таким образом, эти компании создали новое рыночное пространство, в котором могут господствовать над конкурентами. В этом, по мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада, заключается возможность «проникновения» на рынки будущего.