РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА В СИСТЕМЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Одной из ключевых отраслей непроизводственной сферы, вносящей вклад в формирование и развитие человеческого капитала страны, является система образования. Для того чтобы продуктом данной системы были образованные, нравственные, предприимчивые молодые люди, самостоятельно принимающие ответственные решения, высшие учебные заведения должны обладать собственным человеческим потенциалом: научным, педагогическим, экономическим, правовым, нравственным, духовным. Формируют этот потенциал профессорско-преподавательские кадры вузов, а также административно-управленческий персонал, включающий ректоров, их ближайший резерв - проректоров, деканов факультетов, заведующих кафедрами.

Высшее образование в России представлено широкой сетью государственных и негосударственных учебных заведений. По сравнению с 1990/1991 учебным годом (в 1990/1991 - 514) сеть государственных вузов ежегодно возрастала и составила к началу 2008/2009 учебного года 755 учреждений. В последующие годы наблюдается снижение количества государственных вузов, что привело к тому, что к началу 2012/2013 учебного года их численность составила 609 вузов (табл. 9.1)[1].

На начало 2000/2001 учебного года работало 358 негосударственных высших учебных заведений (37% от общего числа), в которых обучалось 471 тыс. человек (10% всех студентов). Количество негосударственных вузов резко возросло к 2008/2009 уч. году до 674 учреждений, что вызвало соответствующую реакцию Минобрнауки РФ, а это в свою очередь повлекло за собой резкое снижение количества негосударственных вузов до 437 на начало 2012/2013 уч. года.

Численность студентов, обучающихся в высших учебных заведениях по сравнению с 1993/1994 учебным годом (2613 тыс.чел.) возросла к 2009/2010 учебному году почти в 3 раза и составила 7419 тыс.чел. В последующие годы численность студентов, обучающихся в вузах, заметно и неуклонно снижалась и на начало 2012/2013 уч. года составляла 6075,4 тыс. чел.

Российские высшие учебные заведения представлены в 2013 году следующими видами образовательных учреждений: 332 университета, 160 академий, 108 институтов и 9 федеральных университетов[2].

Кадровый управленческий потенциал высших учебных заведений можно представить следующими категориями персонала: ректоры, проректоры, деканы факультетов, заведующие кафедрами.

Количественные данные, характеризующие кадровый управленческий потенциал вузов, представлены в табл. 9.2.

Исходя из данных табл. 9.2 видно, что количество работников высшего профессионального образования неизменно росло до 2010 года, что, в свою очередь, связано с ростом количества высших учебных заведений.

Деятельность высшего учебного заведения как социально-экономической системы осуществляется под непосредственным контролем и при участии управленческого персонала.

191-192.

Высшие учебные заведения (на начало учебного года)[3]

Показатели

  • 2000/
  • 2001

2002

/2003

  • 2003/
  • 2004
  • 2004/
  • 2005
  • 2005/
  • 2006
  • 2006/
  • 2007

2007

/2008

  • 2008/
  • 2009
  • 2009/
  • 2010
  • 2010/
  • 2011
  • 2011/
  • 2012
  • 2012/
  • 2013

Число вузов - всего

965

1039

1044

1071

1068

1090

1108

1429

1114

1115

1080

1046

В том числе:

государственных

607

655

652

662

655

660

658

755

662 653

634

609

в том числе:

университеты

277

304

320

328

332

346

346

350

345

349

334

332

академии

163

170

179

177

172

168

166

165

177

176

169

160

институты

132

129

145

157

151

146

146

145

140

128

123

108

федеральные университеты

8

9

негосударственных

358

384

392

409

413

430

450

674

452

462

446

437

Численность студентов - всего, тыс.чел.

4742

5948

6456

6884

7065

7310

7461

7513,1

7418,8

7049,8

6490

6075

В том числе:

в государственных

4271

5229

5596

5860

5985

6133

6208

6214,8

6135,6

5848,7

5453,9

5145

в негосударственных

471

719

860

1024

1079

1177

1253

1298,3

1283,3

1201,1

1036,1

930

Принято студентов всего

1292

1504

1643

1659

1641

1658

1682

1642

1544

1399

1207

1298

В том числе в учебные заведения:

государственные

1140

1300

1412

1385

1373

1377

1384

1362,7

1329,6

1195.4

1058

1112

негосударственные

152

204

232

275

268

281

598

279,0

214,6

204,0

150

186

Выпущено специалистов - всего

635

840

977

1077

1152

1255

1336

1358

1442

1468

1443

1397

В том числе учебными заведениями:

государственными

579

753

860

930

978

1056

1109

1125,3

1166,9

1177,8

1157

1125

негосударствен 11 ы ми

56

87

117

146

173

199

227

233,2

275,5

290,1

286

272

Кадровый потенциал государственных и муниципальных высших учебных заведений по категориям персонала (тыс. чел., на начало _ учебного года)7

  • 2000/
  • 01
  • 2004/
  • 05
  • 2005/
  • 06
  • 2006/
  • 07
  • 2007/
  • 08
  • 2008/
  • 09
  • 2009/
  • 10
  • 2010/
  • 11
  • 2011/
  • 12
  • 2012/
  • 13

Профессорско-преподавательский (штатный) персонал всего

265,2

313,6

322,1

334,0

340,4

341,1

342,7

324,8

319,0

312,8

из него женщины

130,3

171,7

179,1

184,4

186,7

189,2

182,4

179,3

176,5

Из общей численности профессорско-преподавательского персонала занимают управленческие должности:

ректоры

0,607

0,662

0,655

0,660

0,658

0,755

0,662

0,653

0,634

0,609

проректоры, директора филиалов

3,6

4,9

5,0

5,1

5,2

5,2

4,9

4,6

4,1

4,0

деканы факультетов

4,9

5,7

5,9

6,0

6,0

6,0

5,8

5,5

5,2

4,9

заведующие кафедрами

21,2

24,8

25,2

26,0

26,5

26,6

26,4

25,4

24,8

24,1

Всего управленческих кадров

30,665

36,471

37,168

38,19

38,808

38,934

37,762

36,153

34,734

33,609

Управленческий труд в этой сфере непосредственно участвует в создании конечного продукта, т.е. в подготовке специалистов, а также влияет на повышение эффективности и конкурентоспособности высшего учебного заведения.На основе изучения деятельности руководителей и профессорско-преподавательского состава вузов предложена классификация управленческого персонала высшего учебного заведения по критериям: уровень линейного управления и направления функциональной деятельности (рис. 9.1).

Линейное управление в высшем учебном заведении представлено на трех уровнях:

  • - высший уровень (ректор);
  • - средний уровень (деканы факультетов и директора институтов на правах факультетов, их заместители);
  • - первичный уровень (заведующие кафедрами, их заместители).

Кроме этого, управленческий персонал вузов можно классифицировать по функциональным направлениям деятельности:

  • - научная работа;
  • - учебная работа;
  • - экономическая работа;
  • - социальная и воспитательная работа;
  • - информатизация;
  • - инновационная деятельность и др.

К функциональному управленческому персоналу относятся проректоры (по направлениям деятельности), руководители служб и отделов, профессорско-преподавательский персонал, кураторы.

Управленческий потенциал можно определить как одну из важнейших составляющих потенциала высшего учебного заведения в целом. [4]

Классификация управленческого персонала высшего учебного заведения

Рис. 9.1. Классификация управленческого персонала высшего учебного заведения

Выделение понятия «управленческий потенциал руководителя в вузе» обусловлено необходимостью качественного совершенствования системы формирования, развития и использования руководящих кадров для эффективного управленческого труда. Изучение потенциала кадров управления необходимо для реализации практического менеджмента, для выполнения работ по планированию организационных изменений, проектированию систем оценки труда, разработки программ профессионального обучения, то есть всего, что связано с рациональным и эффективным использованием управленческого потенциала высшего учебного заведения.

Управленческий потенциал высшего учебного заведения, в отличие от потенциала руководителя в вузе, определяется не только возможностями человека, но также, в равной мере, возможностями вуза использовать потенциал своих руководящих кадров.

Критический анализ подходов различных ученых к понятию «управленческий потенциал вуза» позволил предложить следующее определение.

Управленческий потенциал высшего учебного заведения как экономическая категория представляется совокупностью стратегических возможностей управленческих кадров высших учебных заведений, опирающихся на современную кадровую политику высшего учебного заведения, реализуемую через повышение качества управленческого персонала, его развитие, эффективную реализацию управленческих решений и корпоративную культуру, направленных на повышение конкурентоспособности вуза в новых социально-экономических условиях.

Модель управленческого потенциала вуза опирается на четыре взаимосвязанных элемента (рис. 9.2), каждый из которых отражает состояние и развитие управленческого потенциала высшего учебного заведения: качество управленческого персонала; реализации управленческих решений; развитие управленческого потенциала и формирование кадрового резерва; корпоративная культура. В качестве основы, которая соединяет данные элементы, выступает кадровая политика, нацеленная на формирование управленческого персонала.

Под качеством управленческого персонала и резерва на руководящие должности понимаются качественные характеристики действующих и потенциальных руководителей вуза, которые отражают профессиональные знания и умения, уровень управленческой квалификации, опыт деятельности в условиях рыночной экономики, способности управлять функциональными процессами, индивидуальные качества. Возможны и другие критерии для оценки качества управленческого персонала, которые должны выбираться исходя из условий конкретного вузовского подразделения.

Структура управленческого потенциала вуза

Рис. 9.2. Структура управленческого потенциала вуза

От кадровой политики вуза зависит, будет ли управленческий персонал иметь возможности развивать свой потенциал. Кадровая политика высшего учебного заведения, дополняя философию вуза и учитывая условия труда и трудовые отношения, определяет генеральную линию и принципиальные условия в работе с персоналом на длительную перспективу. Этот блок имеет большое значение во всей модели, так как результат развития управленческого потенциала зависит от того, насколько правильно будет спланирован, организован и проконтролирован сам процесс развития.

Предлагаемая модель представляется полезной для ее применения на практике, поскольку отражает процессы перехода вуза к новым рыночным условиям работы. Определяющую роль здесь играют господствующие в вузе и зачастую неосознаваемые представления о роли руководителя. При переходе к новым условиям хозяйствования начинать надо именно с определения новой концепции роли руководителя в вузе. Этой концепции должны соответствовать философия вуза, условия труда и трудовые отношения, кадровая политика, а также качественный уровень управленческого персонала и резерва на выдвижение.

К сожалению, состояние управленческого корпуса в вузах России является серьезной проблемой, требующей кардинальных решений.

Так, например, по результатам опроса 400 заведующих кафедрами 70 вузов РФ[5] средний возраст заведующих кафедрами составлял 51,6 года. Самый работоспособный возраст - до 40 лет имело только 10% заведующих кафедрами, а старше 50 лет - 62,8%, в том числе старше 60 лет - 26% руководителей кафедр. Средний возраст заведующих кафедрами на начало 2010/2011 уч. года составил 53,9 года[6].

Средний возраст деканов российских вузов на начало 2010/2011 уч. года составил 51,1 года[6], при этом до 40 лет - 6,9%, старше 50 лет-69,5%, старше 60 лет - 14,7% деканов.

Среди высших руководящих должностей - ректоров государственных вузов средний возраст на 2012 год составил по данным исследований 56,9 года.

В целом 26% заведующих кафедрами, 14,7% деканов и 28,6% ректоров имеют возраст выше пенсионного, что более чем остро ставит вопрос о необходимости ротации и омоложения руководящих работников в вузах России.

Средний стаж работы в должности заведующих кафедрами составляет 9,4 года. Более 10 лет работают в должности заведующего кафедрой 35,5%, более 15 лет - 21,9%, а 13,3% заведующих кафедрами российских вузов работают в этой должности более 20 лет или четыре выборных срока.

Средний стаж работы в должности декана составил 9 лет. Более 10 лет в должности деканов работают 39,4%, а 18,2% работают деканами более 15 лет, т.е. более трех выборных сроков.

Сложность проблемы заключается и в том, что при выборах и назначениях заведующих кафедрами и деканов приоритеты отдаются в основном наличию ученой степени и качеству личной педагогической или научной работы, а не опыту руководящей работы в этой сфере.

Например, 65% заведующих кафедрами перед выборами на эту должность не имели ни экономико-управленческого образования, ни даже минимального опыта руководящей работы. При таком традиционном подходе трудно говорить о возможности профессионального руководства вузовскими подразделениями со стороны избираемых руководителей. Не имеет экономико-управленческого образования и основная масса (92,7%) ректоров.

Такая возрастная и стажевая статистика свидетельствует о старении среднего и высшего звена управленческого корпуса вузов, недостаточном профессионализме и, как следствие, негативном влиянии этих процессов на динамизм и активность деятельности руководящих кадров высшего и среднего звена, требует значительного укрепления управленческой вертикали.

Например, только 64% опрошенных заведующих кафедрами считают себя лидерами, крайне мало уделяют внимание непосредственной работе с людьми, на половине кафедр вообще нет человека в резерве на должность заведующего или легитимного заместителя заведующего кафедрой.

Вызывают значительные нарекания содержание программ повышения квалификации руководящих кадров на курсах при базовых вузах, которые очень отдаленно увязываются с реальной практикой работы среднего и высшего управленческого звена.

Многие заведующие кафедрами и деканы годами не повышают свою квалификацию в этих центрах, эта сфера деятельности не носит обязательного характера и не стимулируется ректорским корпусом.

Следует обратить внимание на отсутствие системы ротации руководящих кадров среднего звена в вузах - заведующих кафедрами и деканов. Сняты все возрастные и стажевые ограничения для занятия должности заведующего кафедрой, а исполнять обязанности декана допускается до 65 лет, а по решению Ученых советов вузов - и до 70 лет.

При такой системе, а точнее при ее отсутствии, для многих заведующих кафедрами и деканов исполнение этих обязанностей ограничивается только их желанием и состоянием здоровья, что не стимулирует работу по выдвижению молодежи на руководящие посты и создание внутривузовской системы выдвижения и ротации кадров.

Все эти проблемы остро ставят вопрос о необходимости укрепления управленческой вертикали власти в высшем учебном заведении, что, в свою очередь, повлечет за собой развитие управленческого потенциала вузов.

В этом направлении можно назвать, по крайней мере, пять сфер, которыми могут непосредственно заниматься руководители вузов с целью развития их управленческого потенциала.

  • 1. Создание внутривузовской системы формирования и развития резерва руководящих кадров.
  • 2. Создание института легитимных заместителей заведующих кафедрами и деканов.
  • 3. Укрепление и развитие института проректоров.
  • 4. Развитие внутривузовской системы подготовки и переподготовки руководящих кадров.
  • 5. Подготовка резерва на должность ректора.

Создание внутривузовской системы формирования и развития резерва руководящих кадров. Резкое расширение задач, стоящих перед ректором, проректорами, деканами факультетов, заведующими кафедрами, руководителями отделов и служб вузов, значительное увеличение их функций в современных условиях требуют оказания им реальной поддержки. Сегодня в структуре большинства высших учебных заведений не отражено место управленческого резерва, часто он вообще не используется, иногда используется лишь формально. Например, еще в 2001 году в Пензенском государственном университете архитектуры и строительства к моменту реструктуризации управленческой деятельности мы столкнулись с проблемами, касающимися как сущности, так и состава управленческого резерва.

Нужно было определиться с тем, какая служба вуза будет нести ответственность за весь комплекс работы с резервом на выдвижение.

В наших нормативно-методических документах не было зафиксировано содержание работы с резервом на выдвижение.

Не был четко проработан вопрос об ответственности самого участника резерва, его задачах, перспективах роста и ежегодной аттестации.

Список резерва не был прозрачным, он не рассматривался на Ученом совете вуза, не был известен широкому кругу преподавателей и сотрудников.

Некоторые подразделения вообще не имели резерва руководящих кадров.

В университете была разработана и долгое время функционировала единая внутривузовская система формирования, обучения и развития управленческого резерва, предусматривающая организацию отбора управленцев и их обучение, использование специальных методик аттестации кадров, подготовку и работу с управленческим резервом. Она стала постоянным источником пополнения кадров руководителей высшего звена вуза, позволила создать в вузе перспективный резерв руководящих кадров. Критерии отбора в резерв: возраст - до 30-40 лет, желание работать в вузе и продвигаться в должности, наличие опыта если не управленческой, то общественной деятельности, поддержка своего подразделения, непосредственного руководителя, Ученого совета вуза.

Формирование резерва управленческих кадров в Пензенском ГУ АС проходило в два этапа.

На первом этапе осуществлялось изучение потенциальных кандидатур. Тщательный отбор для зачисления в резерв являлся основным условием его высокой действенности и основой для последующей работы с резервом. Для включения сотрудника в состав резерва руководящих должностей руководитель подразделения готовил обоснование, получив согласие кандидата после предварительной беседы с ним, согласовывал выдвижение с коллективом подразделения и с вышестоящим руководителем - директором института (деканом факультета). Представления направлялись в Управление кадров, рассматривались ректоратом. Список резерва обсуждался и утверждался на Ученом совете нашего вуза.

На втором этапе происходило зачисление в резерв и проведение мероприятий по подготовке кандидатов к занятию соответствующей руководящей должности. Отобранному резерву на специальных занятиях мы дали в течение двух лет солидную управленческую и экономическую подготовку, подкрепленную сертификатом.

Окончание обучения резервистов сопровождается аттестацией, целью которой является определение соответствия уровня их профессиональной компетентности требованиям к руководящей должности, на которую они претендуют.

Персональный состав резерва управленческих кадров ежегодно корректируется. Речь не идет о резких кадровых изменениях, но тех, кто не оправдывает надежд, из Списка резерва исключают.

Для придания гласности результатам реализации внутривузовской системы формирования, обучения и развития управленческого резерва в университете подготовлен и издан сборник резюме сотрудников, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности: ректора, проректоров, деканов факультетов, заведующих кафедрами, руководителей служб и отделов. Сборник может быть использован руководством университета, структурных подразделении при назначении лиц на соответствующие руководящие должности в коллективе из состава резерва.

Создание института легитимных заместителей заведующих кафедрами и деканов в вузах. Заведующие вузовскими кафедрами и деканы факультетов каждый по-своему решали эти вопросы: сами назначали себе заместителей; просили кого-либо считаться заместителями на период их отсутствия; посылали вместо себя на совещания случайных людей и т.д.

В таком варианте замещения заместители не имели особой силы и авторитета, чувствовали себя неуверенно, потому что их кандидатуры никто не утверждал, не согласовывал, не ставил задачи, не поддерживал. Поскольку они не имели официального статуса, им не уменьшали нагрузку, их не воспринимали в качестве резерва, поэтому они чаще всего «делали одолжение», что соглашались быть заместителями, не слишком стремились брать на себя дополнительную нагрузку и помогать действующему заведующему кафедрой или декану факультета. В итоге получалось, что в период отсутствия руководителя кафедры и деканаты очень часто оставались «бесхозными», по сути дела, лишались руководителя, что резко снижало качество их работы.

По данным массового опроса заведующих кафедрами российских вузов, заместитель заведующего кафедрой есть только на 54,6% кафедр, на 46,5% кафедр нет резерва на должность заведующего кафедрой. Резерв подобран, но неофициально, на 37,2% кафедр, а официально - в резерве руководящих кадров есть сотрудник всего на 16,3% обследованных кафедрах. В целом, сложившееся положение требует совершенствования управления кафедрами и факультетами и, в частности, введения в организационно-функциональную структуру кафедр официальных заместителей заведующего.

Данная проблема может решаться следующим образом. На каждой кафедре приказом ректора университета утверждаются по три официальных заместителя: по учебной работе, по научной работе и по воспитательной работе. Один из них утвержден в качестве первого заместителя и выполняет функции руководителя кафедры во время его отсутствия. В деканатах такая же ситуация: есть четыре официальных заместителя, получающих надбавки за выполнение своих должностных обязанностей.

Если взять управленческую вертикаль, то заместитель - это человек, находящийся на следующей после руководителя ступеньке управления. На самом же деле заместитель заместителю рознь. Неизменными остаются только три вещи: всегда есть руководитель, его заместитель и определенные отношения между ними. А какими они будут, зависит от стратегии руководителя по отношению к заместителю, и наоборот.

Заместитель заведующего кафедрой может быть назначен из числа преподавателей кафедры приказом ректора по представлению заведующего кафедрой и по согласованию с деканом, проректорами по учебной и научной работе. Как правило, такое выдвижение осуществляется из числа преподавателей, входящих в состав резерва руководящих кадров.

Заместитель заведующего кафедрой в нашем вузе выполняет следующие обязанности:

  • — несет ответственность перед своим руководителем за состояние и оперативный контроль учебной и методической работы, за выполнение разовых поручений;
  • - оказывает помощь руководителю в составлении планов работы, отчетов, планировании учебной нагрузки, решении других организационных задач: ремонт помещений, организация дежурств, работа в общежитиях, работа с первокурсниками, с родителями и др.;
  • - заменяет руководителя на период его отсутствия (командировка, отпуск, болезнь и т.п.) и др.

Заместитель заведующего кафедрой имеет право:

  • — по согласованию с руководителем отдавать распоряжения, контролировать работу преподавателей и лаборантов;
  • — участвовать в формировании планов работы своего подразделения и учебной нагрузки преподавателей;
  • - проводить заседания коллектива подразделения и производственные совещания в период отсутствия руководителя;
  • — представлять в отдельных случаях свое подразделение на заседаниях Ученого совета университета, Совета института (факультета), производственных совещаниях и в других инстанциях.

Все вышесказанное сделало целесообразным разработку и утверждение на уровне вуза специального Положения о заместителе заведующего кафедрой. Его реализация позволила получить следующие результаты:

  • а) для ректоров и деканатов:
    • — процесс руководства кафедрами стал более управляемым;
    • — кафедры не остаются «без хозяина» на период отсутствия заведующего;
    • — заместитель заведующего кафедрой несет официальную ответственность не только перед своим руководством, но и перед ректоратом и деканатом;
    • — оказывает реальную, повседневную помощь действующим заведующим кафедрами;
    • — стала более реальной и действенной подготовка резерва, причем эти люди будут всегда на виду у руководства, из их числа стало легче заполнять вакансии;
  • б) для заведующих кафедрами:
    • — заместитель заведующего кафедрой имеет конкретные обязанности, а не делает одолжение своей работой;
    • — с заместителем хорошему заведующему кафедрой работать легче и интереснее;
  • в) для заместителей заведующих кафедрами:
    • — он стал официальным лицом, с которым считаются и руководители, и коллеги, их знают, с ними работают;
    • — он теперь на виду, его работа замечается и стимулируется;
    • — он приобретает реальный опыт руководства кафедрой.

Введение института заместителей заведующего кафедрой повысило

эффективность деятельности как отдельных кафедр, факультетов, так и в целом университета.

Не должна остаться без внимания работа по укреплению и развитию института проректоров. В настоящее время, по результатам наших исследований, в вузах, подведомственных Минобрнауки РФ, в среднем по шесть проректоров, каждый из которых отвечает за определенное направление развития вуза. Создание резерва проректоров окажет помощь в работе как действующим проректорам, так и тем, кто будет после них, так как они уже будут знать, что делать, будут иметь опыт руководящей работы именно на той должности, на которую их назначили1.

Важным направлением укрепления управленческой вертикали может быть внутривузовская система подготовки и переподготовки руководящих кадров. Необходимо, на наш взгляд, создание внутривузовской [8] системы систематического повышения квалификации действующего управленческого корпуса, повышение требований при выборах деканов, заведующих кафедрами, особенно на второй и, тем более, на третий срок.

В рамках отдельных вузов или на уровне регионов могут быть организованы Школы управленческого персонала для обучения резерва и повышения квалификации действующих управленческих кадров. Таким путем пошел наш университет. Постоянно действующая Школа управленческого персонала с целью непрерывного повышения квалификации руководящего состава и их резерва была организована в 2001 году. За десять лет прошли обучение более 500 человек, в том числе: 12 работников ректората, 27 деканов и их заместителей, 40 заведующих кафедрами, 85 заместителей заведующих кафедрами, 20 руководителей служб и отделов, 94 сотрудника, зачисленных в резерв на выдвижение. Обучение управленцев вуза способствовало повышению эффективности деятельности как резервистов, так и их подразделений, что, в свою очередь, положительно сказывается на работе всего университета.

И, наконец, пятое направление по укреплению управленческой вертикали власти в высшем учебном заведении - работа по подготовке резерва на должность ректора - ключевой момент, о котором, порой, не задумываются действующие ректоры. Если ректор - эффективный управленец, думающий о перспективе вуза руководитель, то он должен готовить на свое место человека, который смог бы заменить его в случае ухода.

Действующим руководителям важно не ждать, пока молодые управленцы их перерастут, а как можно быстрее получать экономикоуправленческую подготовку в рамках своего или другого вуза (центра), нужно постоянно изучать и перенимать опыт руководства на передовых кафедрах собственного вуза и других вузах России, обращая внимание на всемерное развитие делегирования полномочий, активное участие коллективов в управлении учебно-воспитательным процессом и научной деятельностью, повышение сплоченности коллективов, профилактику конфликтных ситуаций, непрерывное повышение квалификации своего профессорско-преподавательского состава.

Важно улучшить организацию своего личного труда, в том числе планирование рабочего времени, использование вычислительной и организационной техники, повышать личную работоспособность и творческую активность. Кроме этого, требует усиления роль кадровой службы университета в обосновании и реализации кадровой политики вуза.

Опыт нашего университета по развитию управленческого потенциала и значительная методическая работа по обобщению опыта российских вузов, проведенная коллективом кафедры «Менеджмент» по заданию Минобрнауки России в рамках проектов:

  • - Разработка и реализация внутривузовской системы формирования, обучения и развития управленческого потенциала высшей школы Российской Федерации» (2001-2002 гг), № гос. рег. 01200103655.
  • - Оценка влияния качественного состава и содержания работы ректоратов (ректорского и проректорского корпуса) на результативность научной и учебной деятельности подведомственных вузов Минобразования России» (2004 г.), № гос. per. № 01200405055.
  • - Научно-методическое обеспечение системы управления высшим учебным заведением на основе мониторинга содержания деятельности и организации работы с руководящими кадрами высших учебных заведений (2006-2007 гг.), № гос. per. 01200603693.
  • - Развитие научно-методического обеспечения системы управления факультетом - ключевым звеном высшего учебного заведения на основе мониторинга состава и содержания деятельности деканского корпуса (2008 г.), № гос. per. 01200803321.
  • - Методическое обеспечение формирования резерва руководящих кадров в высших учебных заведениях России, сопровождения и управления их профессиональным продвижением (2010-2012 гг.) № гос. per. 01201061657.

Все это позволило разработать научно-методическое обеспечение деятельности управленческого персонала высших учебных заведений, в которое вошли:

Учебники:

  • - Управление высшим учебным заведением. Учебник. / Под ред. С.Д. Резника и В.М. Филиппова, предисловие Члена Комитета по образованию Государственной думы РФ Г.А. Балыхина. М.: ИНФРА-М, 2011.
  • - Управление экономической безопасностью вуза. Учебник. / Под ред. С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2013.
  • - Управление факультетом. Учебник / Под ред. С.Д. Резника, предисловие ректора Российского университета дружбы народов, члена-корр. РАО В.М. Филиппова. М.: ИНФРА-М, 2010.
  • - Управление кафедрой. Учебник. Резник С.Д.М.: ИНФРА-М, 2009.
  • - Преподаватель вуза: технологии и организация деятельности. Учебник. / Резник С.Д., Вдовина О.А. М.: ИНФРА-М, 2012.
  • - Студент вуза: технологии обучения и профессиональной карьеры. Учебник. / Резник С.Д., Игошина И.А. М.: ИНФРА-М, 2012.

Учебные и практические пособия:

  • - Еженедельник преподавателя вуза. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2012.
  • - Еженедельник студента. М.: ИНФРА-М, 2013.
  • - Управление подготовкой и повышением квалификации научнопедагогических кадров в вузе. Учебное пособие. / Резник С.Д., Мосиче-ва И.А., Джевицкая Е.С. - Пенза: ПГУАС, 2010.

Монографии

  • - Формирование, обучение и развитие управленческого персонала высшего учебного заведения. Монография. / Резник С.Д., Васин С.М., Сазыкина О. А. - Пенза: ПГУАС, 2003.
  • - Ректоры России: система и механизмы профессионального становления. Монография. / Резник С.Д., Сазыкина О.А., Фомин Г.Б. М.: ИНФРА-М, 2013.
  • - Деканы России: социологический портрет, технологии и организация деятельности. Монография. / Резник С.Д., Сазыкина О.А., Шес-тернина О.И. и др. М.: ИНФРА-М, 2013.
  • - Управление репутацией высшего учебного заведения. Монография. / Резник С.Д., Юдина Т.А. М.: ИНФРА-М, 2014.
  • - Управленческий потенциал высших учебных заведений России: оценка, опыт, перспективы. Монография. Резник С.Д., Сазыкина О.А., Фомин Г.Б. / Под общ. ред. д-ра. экон. наук, проф. С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2014.
  • - Современные проблемы менеджмента: монография. Под ред. С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2014.
  • - Управление в социально-экономических системах бесприбыльного сектора: монография. Под ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2014.

Конечно, проблему формирования и развития управленческого потенциала в вузе за один год не решить. Чтобы руководящую должность или должность в профессорско-преподавательском составе высшего учебного заведения занимала соответствующая ей личность, ее нужно не только правильно оценивать, но и содействовать ее поиску, развитию и повышению управленческой или педагогической квалификации. Для этого необходима более действенная система аттестации и повышения квалификации руководителей и преподавателей вузовской сферы, стабильная система отбора и работы с резервом на руководящие должности, а также система ротации руководящих кадров. Это кропотливая, повседневная работа, постоянная забота ректората, всего управленческого корпуса высшего учебного заведения.

Литература

  • 1. Годымчук А.Ю. Формирование кадрового резерва в вузе [Текст] / А.Ю. Годымчук, Н.В. Козлова, Ю.В. Волков, О.Ю. Долматов // Университетское управление: практика и анализ. - 2009. - № 6. - С. 27-30.
  • 2. Резник С.Д., Сазыкина О.А. Команда ректора: эволюция изменений структуры и содержания деятельности проректоров российских вузов // Университетское управление: практика и анализ. - 2012. - №3. - С. 74-80.
  • 3. Резник С.Д., Сазыкина О.А. Управленческое резервирование и его роль в повышении профессионализма университетского менеджмента // Университетское управление: практика и анализ. - 2013. - №3. - С. 43-52.
  • 4. Резник С.Д., Фомин Г.Б. Формирование резерва управленческих кадров высших учебных заведений // Вестник Кемеровского государственного университета. - 2012. - №4(52). - С. 319-323.
  • 5. Российский статистический ежегодник. 2013: Стат.сб./Росстат. М., 2013. -717с.
  • 6. Россия в цифрах. 2013: Крат.стат.сб./Росстат- М.„ 2013. - 573 с.
  • 7. Труд и занятость в России. 2013: Стат.сб./Росстат - М., 2013. - 661 с.
  • 8. Управленческий потенциал высших учебных заведений России: оценка, опыт, перспективы. Монография. Резник С.Д., Сазыкина О.А., Фомин Г.Б. / Под общ. ред. д-ра. экон. наук, проф. С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2014.

  • [1] Россия в цифрах. 2013: Крат.стат.сб./Росстат- М.„ 2013. - 573 с. - С. 157-159.
  • [2] Российский статистический ежегодник. 2013: Стат.сб./Росстат. М., 2013. - 717с. - С.
  • [3] Россия в цифрах. 2013: Крат.стат.сб./Росстат- М.„ 2013. - 573 с. - С. 157-159. Российский статистический ежегодник. 2013: Стат.сб./Росстат. М., 2013. - 717с. - С. 191-192.
  • [4] Труд и занятость в России. 2013: Стат.сб./Росстат - М., 2013. - 661с. - С. 295-298.
  • [5] Исследование проведено по заданию Минобрнауки России в рамках программы «Научное, научно-методическое, материально-техническое и информационное обеспечение системы образования» при реализации проекта «Разработка и реализация внутривузовской системы формирования, обучения и развития управленческого потенциала высшей школы Российской Федерации» (2001-2002гг) № гос. рег. 01200103655
  • [6] Труд и занятость в России. 2013: Стат.сб./Росстат - М., 2013. - 661 с. - С. 297.
  • [7] Труд и занятость в России. 2013: Стат.сб./Росстат - М., 2013. - 661 с. - С. 297.
  • [8] Резник С.Д., Сазыкина О.А. Команда ректора: эволюция изменений структуры и содержания деятельности проректоров российских вузов // Университетское управление: практика и анализ. - 2012. - №3. - С. 74-80.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >