ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ АУТСОРСИНГА

ОПРЕДЕЛЕНИЯ И ТЕРМИНОЛОГИЯ АУТСОРСИНГА

Множество примеров практического использования

методологии аутсорсинга сформировали целый ряд определений, по-разному характеризующих ее содержание. Вот только

некоторые из них:

  • • оказание услуг или снабжение продукцией внешними поставщиками или производителями для уменьшения издержек (The American Heritage, Dictionary of the English Language);
  • • перевод внутреннего подразделения предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене (Хейвуд Д.В.);
  • • передача определенных вспомогательных функций третьему лицу, специализирующемуся в этой области (Айвазян З.С.);
  • • привлечение ресурсов извне. Пример: компания-заказчик заключает договор со сторонней фирмой, имеющей большой опыт в важных для заказчика направлениях, но не являющихся предметом его профессиональной деятельности (Рыбаков Н.);
  • • продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов (ремонт, бухгалтерский учет, отливка заготовки); переход на приобретение соответствующей продукции или услуг на стороне (Календжян С.О.);
  • • делегирование прав на представление непрофильных услуг сторонним компаниям. Означает глубокую специализацию внутри дружественных компаний для повышения эффективности работы каждой из них (Лазарев А.);
  • • организационное решение, оптимизирующее конфигурацию бизнес-системы, исходя из параметров «качество — издержки — обладание». Аутсорсинг — это заимствование на стороне (Ивлев А.);
  • • долгосрочные, ориентированные на конкретный результат деловые отношения со специализированным поставщиком услуг (Международная ассоциация профессионалов аутсорсинга, Outsourcing Professional Body of Knowledge).

Все эти определения отражают опыт практики управления и в той или иной степени приближают нас к пониманию общих черт различных вариантов организации аутсорсинга: аутсорсинг всегда означает привлечение ресурсов специализированных организаций вместо развития собственных компетенций в конкретных видах и направлениях деятельности. При успешной реализации аутсорсинга управление компанией выходит на новый, более высокий качественный уровень', успех от создания или приобретения ноу-хау, призванного повысить качество продукции или услуг в соответствии с требованиями рынка, заменяется успешным управлением отношениями аутсорсинга в рамках нового аутсорсинг-проекта или сложившегося долгосрочного сотрудничества. Соответственно, аутсорсинг требует от менеджмента организации новых профессиональных навыков, связанных с выбором партнера, оценкой рисков и управлением взаимодействием.

Рассматривая аутсорсинг со стороны организации, принимающей решение о привлечении внешнего поставщика услуг вместо развития собственных компетенций, т.е. организации-заказчика, можно выделить ряд его специфических форм и проявлений. Аутсорсинг для производителя продукции или услуг означает получение извне тех функций или результатов бизнес-процессов, которые ранее выполнялись внутри организации. В противоположность аутсорсингу инсорсинг означает выполнение собственными силами тех функций или бизнес-процессов, которые раньше частично или полностью поставлялись извне. Наконец, ре-инсорсинг (в некоторых источниках называемый также backsourcing) означает возвращение в число выполняемых самостоятельно, внутри организации функций или бизнес-процессов, которые однажды были вынесены за ее пределы, т.е. переданы аутсорсеру.

Для всех этих трех видов преобразований бизнес-системы, которые можно назвать различными направлениями аутсорсинга, характерны следующие признаки:

  • • перенесение функций или бизнес-процессов осуществляется постоянно или на длительный срок;
  • • каждый аутсорсинг-проект представляет собой специфическое, индивидуальное решение, отраженное в специальном контракте или соглашении между заинтересованными сторонами;
  • • перемещение функций или бизнес-процессов осуществляется с целью более полного соответствия требованиям рынка или конечного потребителя продукта/услуги, при этом соглашение об аутсорсинге оговаривает, какие правовые и экономические обязательства в отношении потребителей или других партнеров имеют обе стороны.

В ряде случаев перемещение функций или бизнес-процессов сопровождается также перемещением активов компании. Аутсорсингом можно считать выделение части компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы, продажу части активов внешней организации с последующим приобретением у нее соответствующих услуг по реализации перемещенных таким образом функций или бизнес-процессов. Условия подобного перемещения, а также права и обязанности сторон, а при необходимости — условия управления совместным имуществом или капиталом и пр., оговариваются специальным соглашением исходя из интересов обеих сторон. Таким образом, в качестве «третьей» стороны, т.е. аутсорсера, в реализации аутсорсинг-проекта может выступать как независимый партнер, так и организация, связанная с заказчиком прочными экономическими и правовыми отношениями.

Со стороны исполнителя в рамках аутсорсинг-проекта, т.е. самого аутсорсера, аутсорсинг означает сферу ключевых компетенций, стратегических интересов, область приложения сил, расширение доли рынка. Аутсорсер обладает теми ресурсами, которые позволяют ему оказывать специфические услуги другим организациям. Он может развивать это направление своей деятельности как возможность получения дополнительного дохода, но может выбрать оказание услуг на основе аутсорсинга в качестве основной деятельности компании. Именно этот второй вариант развития бизнеса выбирают компании, специализирующиеся в различных видах аутсорсинговых услуг и сформировавшие новый, динамично развивающийся сектор современного бизнеса. Обладание ключевыми компетенциями в тех видах деятельности, которые составляют предмет соглашения об аутсорсинге, позволяет аутсорсеру выступать в качестве бизнес-партнера организации-заказчика.

Практика международного бизнеса и опыт различных проектов, в разное время реализованных крупными компаниями, создают множество самостоятельных решений, основанных на перенесении функций и бизнес-процессов. Прежде всего заслуживает внимания инсорсинг как методология, противоположная аутсорсингу. Инсорсингом можно считать примеры расширения основной деятельности компаний, например, использование организацией свободных производственных мощностей в основном и вспомогательном производствах для выполнения сторонних заказов. Кроме того, любая матричная организационная структура управления использует методологию инсорсинга, так как каждый работник помимо выполнения своих функциональных обязанностей участвует в выполнении какого-либо другого проекта. Инсорсингом является выполнение сторонних заказов при наличии свободных мощностей по реализации транспортных услуг, предоставление услуг по складированию, разработке информационных технологий и программного обеспечения и т.д.

Компания SAGA — известный британский поставщик услуг по проведению отпусков для граждан старше 50 лет, давно поняла, что ее база данных представляет собой чрезвычайно ценный актив. В последние годы она с выгодой для себя воспользовалась наличием в своей базе огромного количества имен и адресов довольно состоятельных людей зрелого возраста, которые по статистике реже попадают в автомобильные аварии или подвергают риску свою собственность, чем их более молодые и, возможно, менее состоятельные сограждане. SAGA утверждала, что эта социальная группа клиентов должна получить преимущества при заключении договоров о страховании в указанных областях. Это позволило компании захватить значительную долю рынков страхования автомобилей и жилья в Великобритании. Недавно SAGA еще больше расширила спектр предоставляемых услуг, включив в него продажу и обслуживание кредитных карточек, газо- и электроснабжение, торговлю электротехническими товарами и пищевыми добавками, а также торговлю акциями, составление инвестиционных планов и программ накопления сбережений[1].

Инсорсинг является одной из возможностей практической реализации стратегии диверсификации и обеспечивает организации стратегические преимущества путем освоения и развития новых функций или направлений деятельности при соблюдении следующих условий:

  • 1) новые виды деятельности, включаемые в число реализуемых компанией самостоятельно, должны в будущем развиваться как основные, бизнесобразующие;
  • 2) организация должна обладать необходимыми ресурсами и потенциалом для роста и развития, чтобы обеспечить привлечение высококвалифицированных специалистов;
  • 3) организация должна иметь возможности привлечения новых клиентов за счет расширения деятельности. Современный подход к формированию производственной

системы позволяет широко интерпретировать понятия аутсорсинга и инсорсинга, различая при этом лишь направления передачи отдельных функций и процессов от одного хозяйствующего субъекта другому. Более точное определение сущности данных процессов приведено в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Сопоставление понятий «аутсорсинг» и «инсорсинг»

Подход

Инсорсинг

Аутсорсинг

Направление

процесса

Включение в число видов деятельности организации новых, ранее не выполняемых ею (in-)

Вынесения «за пределы» границ организации отдельных видов деятельности, ранее выполняемых самостоятельно (out-)

Использование

ресурсов

Использование внутренних ресурсов организации (in-house)

Расширение внутренних возможностей за счет привлечения внешних ресурсов (услуг внешних организаций)

Правовая основа

Деятельность осуществляется одним юридическим лицом

Деятельность осуществляется группой юридически независимых, но

экономически связанных компаний. Формальные договорные отношения сторон

Система управления

Ограничена пределами одной организации

Выходит за пределы одной организации и охватывает систему взаимоотношений с партнерами

Окончание табл. 2.1

Подход

Инсорсинг

Аутсорсинг

Фокусирование усилий менеджмента

Наращивание и совершенствование внутренних ресурсов и компетенций

Установление взаимовыгодного стратегического сотрудничества

Реализация

инновационной

деятельности

За счет созданных самостоятельно или приобретенных факторов инновационного процесса

За счет системной интеграции факторов инновационного процесса

Часто в качестве отдельных направлений аутсорсинга рассматриваются различные цели аутсорсинг-проектов. Так, ряд исследователей выделяют в самостоятельное направление:

  • • реструктуризационный аутсорсинг — отказ организации от самостоятельного выполнения отдельных функций или бизнес-процессов, сопровождаемый ликвидацией соответствующего подразделения, реструктуризацией активов, высвобождением имущества и капитала (декапитализацией);
  • • трансформационный аутсорсинг — отказ организации от выполнения отдельных функций или бизнес-процессов с целью концентрации ресурсов на новых, более перспективных направлениях деятельности, реализуемых самостоятельно или с помощью партнера-аутсорсера. Трансформационный аутсорсинг означает полную перестройку (трансформацию) бизнес-системы, осуществляемую на основе современных информационных технологий управления. При этом организации, вовлеченные в процесс трансформационного аутсорсинга, превращаются в стратегических партнеров. Аутсорсинг как методология бизнеса не ставит границ в

выборе партнера, кроме одной — результат реализации аутсорсинг-проекта должен способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы в целом. Поскольку в процесс создания новой стоимости — единственный, имеющий смысл для потребителя — вовлечены ресурсы обеих организа-ций-партнеров, каждая из них должна стремиться к получению максимальных выгод от такого сотрудничества.

Для аутсорсера участие в аутсорсинг-проекте означает, кроме того, принятие на себя ответственности за выполнение функций или результат бизнес-процессов, которые он продает заказчику. Эта ответственность выше, чем при обычных сделках купли-продажи, так как касается не просто качества услуг в рамках отдельно взятого соглашения по следующим причинам:

  • 1) качество услуг аутсорсинга может играть определяющую роль в функционировании бизнес-системы в целом;
  • 2) от качества услуг аутсорсинга может напрямую зависеть качество продукта или услуги, поставляемой конечному потребителю, а значит, деловая репутация заказчика.

В этом смысле передача функций и бизнес-процессов, а также ответственности за их выполнение организации-аутсорсеру, не связанной с организацией-заказчиком никакими отношениями, кроме соглашения об аутсорсинге, связано с большим риском. При этом появление на рынке в качестве аутсорсеров поставщиков мирового уровня, удовлетворяющих стратегическим потребностям компании, способствует принятию решения об аутсорсинге. Это связано с тем, что в современных условиях практически ни одна компания не обладает полным набором внутренних навыков и возможностей для достижения конкурентных преимуществ по всем направлениям своей основной и вспомогательной деятельности.

С точки зрения масштабов бизнеса в аутсорсинг-проектах активное участие принимают крупные, средние и малые предприятия практически всех форм собственности. Это особенно наглядно видно на примере глобальных аутсорсинг-проектов, о которых упоминалось ранее. Аутсорсеры — это и небольшие фирмы-производители, вовлеченные в процессы производственной кооперации на основе долгосрочных соглашений (примером могут служить многочисленные партнеры-аутсорсеры компании Volkswagen), и мировые лидеры в своей отрасли (например, компания Oracle, поставляющая комплекс услуг по поддержке приложений множеству как крупных, так и относительно небольших компаний через свое подразделение Oracle Outsourcing). Кроме того, крупные компании-аутсорсеры, широко известные на рынке, одновременно выступают и в качестве заказчиков услуг, например в области обучения персонала.

  • [1] Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.: Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >