ФОРМЫ И ВИДЫ АУТСОРСИНГА

Вслед за решением об использовании аутсорсинга руководство компании должно определить, каким образом будет организована совместная с партнером-аутсорсером деятельность. Различные формы партнерских взаимоотношений характеризуются различной степенью риска, который зависит от множества факторов, таких как:

  • • уже существующие правовые или экономические отношения с потенциальным аутсорсером;
  • • количество потенциальных партнеров, предлагающих аналогичные услуги;
  • • известность аутсорсера на рынке, его деловая репутация;
  • • опыт аутсорсера в реализации аналогичных проектов и др. Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящий момент устоявшейся и окончательной, так как партнерские отношения в рамках конкретных соглашений об аутсорсинге могут иметь значительные различия. Причиной этого являются быстрые темпы развития этого сектора бизнеса, возникновение новых форм взаимоотношений в условиях экономической глобализации, законодательные ограничения ряда стран и пр.

Форма партнерских взаимоотношений выбирается заказчиком и зависит, в первую очередь, от желания и возможности контролировать и координировать выполнение работы аутсорсером. Степень такой координации определяется правами на владение теми ресурсами, которые задействованы в реализации аутсорсинг-проекта с обеих сторон. Условия соглашения могут предусматривать различные с экономической и юридической точки зрения формы организации деятельности (рис. 2.1).

о

са

н

о

Ж

о

са

го

О

О.

с

о

о

я

ж

О)

со

н

о

ю

о

и

са

о

а

н

ж

о

Ж

Ж

ж

ж

с

а>

Ж

ж

о

ьй

Внутренний аутсорсинг

Внешний аутсорсинг

ж

ж

ж

Ж

а,

ж

о

о

о

ж

о

ж

ж

а

о

о

ж

н

о

ж ж

Ж

са ж

И

ж о

  • 5 ю
  • 2 °

са

о

и

о

ж н

Ж

Ж

и

са

о

ж

н

о ж

>>

о

О со

о н

Ж

Ж

о

о

ж

О. ? о Ж

о

и

ж

о

Он

н

О

Ж

Ж

о

о

са

н

о

ж

о са н о

О

О зг

о

*

н а

Он

н

о

о

са

о

го

ж

си

Ж

Ж

а

Он

н

о

о

Возрастающая

иерархическая

координация

Возрастающая

рыночная

координация

Рис. 2.1. Формы организации деятельности в рамках аутсорсинг-проекта

В зависимости от формы организации совместной деятельности выделяют внутренний и внешний виды аутсорсинга.

Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.

При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителю-аут-сорсеру, при этом сокращаются доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения.

Чем выше степень иерархической координации взаимоотношений между партнерами в аутсорсинг-проекте, тем менее задействованы рыночные механизмы. Чем выше степень рыночной координации взаимоотношений, тем вероятнее разрыв партнерских отношений, например, при возможности заключить соглашение об аутсорсинге на более выгодных условиях с другим партнером.

Среди решений о возможном использовании внутренних или внешних ресурсов для реализации отдельных функций или бизнес-процессов могут быть следующие:

  • • использование собственных возможностей (так называемое «внутреннее» решение проблемы), например, создание дополнительного отдела, использование собственных производственных мощностей или приобретение необходимых продуктов/услуг у конкурентов;
  • • создание дочерней фирмы специально для производства необходимых продуктов/услуг;
  • • кооперация (создание совместного предприятия);
  • • приобретение услуг внешней организации (аутсорсера). Дополнительный стимул к использованию внешнего аутсорсинга придает изменение условий деятельности организаций в период кризиса: необходимость радикального сокращения затрат, связанных с содержанием собственных специализированных подразделений и персонала, заставляет руководство обращаться к услугам внешних организаций-аутсорсеров.

Преимущества внутреннего и внешнего аутсорсинга показаны в табл. 2.2.

Аутсорсинг может быть связан со значительными изменениями структуры имущества и структуры капитала организации. Деятельность конкретного предприятия связана с использованием средств производства — материальных и нематериальных.

Формы аутсорсинга в зависимости от степени

координации и контроля

Таблица 2.2

Форма

аутсорсинга

Внешний

Внутренний

Сущность процесса аутсорсинга

Приобретение услуг внешней организации

Перераспределение функций внутри производственной системы

Преимущества

  • • Высвобождение и продажа активов;
  • • экономия собственных ресурсов;
  • • рыночные механизмы ценообразования, экономия за счет эффекта масштаба;
  • • выбор поставщика услуг, обеспечение наилучшего качества в интересах потребителя;
  • • имидж аутсорсера «работает» на заказчика
  • • Загрузка собственных мощностей;
  • • сохранение активов

в интересах собственника;

  • • сохранение полного контроля, в том числе контроля качества;
  • • сохранение и развитие перспективных направлений деятельности;
  • • единственно возможно в условиях неразвитого рынка услуг

В рамках соглашения об аутсорсинге часть средств производства может передаваться аутсорсеру. При этом необходимо, чтобы переходящие к аутсорсеру средства производства позволили ему осуществлять производственную деятельность. Таким образом, вместе с делегированием производственных функций или бизнес-процессов аутсорсеру могут быть переданы машины и оборудование, предметы обстановки и т.д. Для предприятия или части предприятия, занимающейся торговлей или работающей в сфере обслуживания, существенными являются нематериальные средства производства. В этом случае речь идет о постоянном круге покупателей, списке клиентов, коммерческих связях, ноу-хау и гудвилл (условная стоимость деловых связей). Например, область функций — сбыт, и в этом случае аутсорсеру может быть передан весь постоянный круг покупателей, а используемые для целей сбыта транспортные средства или помещения будут сданы ему в аренду (складские помещения, офисы).

Насколько эффективным может быть внутренний или внешний аутсорсинг и какие принципиальные различия для организаций — участников аутсорсинг-проекта несет с собой использование иерархических или рыночных механизмов координации? Разумеется, интересы организации-клиента, связанные с изменением структуры имущества или капитала, связаны с той основной стратегией развития, которая оправдана внешними и внутренними условиями. В ряде случаев сохранение контроля над деятельностью аутсорсера является единственной гарантией качества услуг. Недостаточное развитие рынка услуг аутсорсинга отдельных стран или отраслей также является причиной поиска «внутреннего» решения проблемы. Однако практика бизнеса последнего десятилетия имеет множество убедительных примеров эффективности внешнего аутсорсинга. В частности, необходимость радикального сокращения расходов отдельных подразделений является причиной, побуждающей руководство предприятий принимать решения о выполнении силами аутсорсеров тех проектов, для которых раньше изыскивались внутренние резервы. Этому способствует также внедрение принципов инновационного менеджмента и новых методов оценки эффективности инвестиций.

Понимание сущности внутреннего и внешнего аутсорсинга играет первоочередную роль именно для российских предприятий. Часто интересы собственников и высшего менеджмента российских компаний представляют одни и те же лица. Собственники не заинтересованы в сокращении видов деятельности организации и вынесении отдельных функций за ее пределы, так как не уверены в перспективности именно основной деятельности и не желают попасть в зависимость от поставщиков услуг. Интересы собственников в данном случае противоречат действительно эффективному менеджменту. Первым этапом развития аутсорсинга для российских предприятий является формирование и расширение системы субконтрактных отношений.

В общем случае оптимальное решение состоит в использовании внешнего аутсорсинга для всех функций, не связанных с основной деятельностью компании и лежащих вне сферы ее стратегических интересов. «Пригодными» для использования внешнего аутсорсинга являются «зрелые» функции, т.е. такие, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегические преимущества в будущем. Использование внешнего аутсорсинга приводит в этом случае к следующим положительным результатам:

  • • экономия собственных ресурсов (сокращение затрат при снижении стоимости услуг аутсорсера за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба);
  • • получение услуги высокого качества;
  • • повышение имиджа компании при использовании услуг известного поставщика (имидж аутсорсера «работает» и на компанию-клиента).

Однако аутсорсер предлагает готовое решение и может обеспечить выгоды от его использования в ситуации, когда руководство компании уже определило стратегические перспективы, возможности и ограничения развития собственных ресурсов. Аутсорсинг — следствие выбранного пути развития компании, а не причина. Никто, кроме высшего менеджмента компании, не выбирает ее стратегию.

Взаимосвязь факторов, определяющих выбор формы организации совместной деятельности в рамках аутсорсинг-проекта, показана на рис. 2.2.

Наряду с возможностью нахождения уникальных решений собственных проблем внутренний аутсорсинг позволяет сохранять и развивать собственные компетенции и ноу-хау в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании (например при реализации стратегий диверсификации). При этом рыночная координация взаимоотношений с партнером при использовании внешнего аутсорсинга открывает возможности применения стандартных комплексных решений, что способствует снижению издержек, а также повышению гибкости в выборе аутсорсера при развитом рынке услуг.

Практический опыт компаний, активно использующих аутсорсинг, наглядно отражает требования к балансу рыночных методов координации отношений с уровнем контроля деятельности аутсорсера, так как:

  • • необходимо постоянно поддерживать управляемость процесса;
  • • сокращение расходов — не единственная причина аутсорсинга, он также должен создавать исчисляемые качественные преимущества;
  • • команда аутсорсера должна состоять из специалистов высшего класса и аутсорсинг-проект должен быть под надзором руководства поставщика услуг;
  • • должна происходить постоянная переоценка требований к аутсорсеру в связи с переменами в технологиях и бизнесе;

Универсальность решений

Поиск оптимального решения в рамках аутсорсинг-проекта — внутренний и внешний аутсорсинг

Рис. 2.2. Поиск оптимального решения в рамках аутсорсинг-проекта — внутренний и внешний аутсорсинг

• необходим правильный экономический анализ, чтобы после двух первых лет экономии аутсорсинг-проект не обернулся большими расходами или падением качества сервиса.

С точки зрения эффективного использования ресурсов, а также разделения ответственности и рисков можно выделить частичный (выборочный) и полный аутсорсинг.

Частичный, или выборочный, аутсорсинг (partial, или selective, outsourcing) — передача аутсорсеру конкретных функций или частей бизнес-процессов компании. В то же время ряд взаимосвязанных функций выполняется компанией самостоятельно.

Целью частичного аутсорсинга является желание организации-клиента сохранить влияние на планирование, управление и контроль, сосредоточить в своих руках передовые технологии. В ряде случаев частичный аутсорсинг преследует цели освоения организацией новых технологий (например информационных), приспособления к новым условиям деятельности. В практике /Г-аутсорсинга частичная передача функций (управления оборудованием, обслуживание и сопровождение компьютерных систем и т.п.) является наиболее распространенным видом услуг.

Частичный аутсорсинг широко применяется также при разработке новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих процессов, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию аутсорсинг-проекта могут быть вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.

Частичный аутсорсинг позволяет уделять значительное внимание индивидуальным запросам организации-заказчика или конечного потребителя, находить специфические решения, отвечающие конкретным условиям деятельности (рис. 2.3). Но самое главное — частичный аутсорсинг позволяет эффективно использовать также внутренние ресурсы организации-заказчика (производственную и технологическую базу, квалифицированный персонал, интеллектуальный капитал). Использование частичного аутсорсинга является одним из методов распространения прогрессивных технологий, стандартов качества и концепций современного менеджмента.

В связи с широким использованием услуг аутсорсинга для реализации лишь части отдельных производственных функций

Интеграция сторон в рамках аутсорсинг-проекта

Рис. 2.3. Интеграция сторон в рамках аутсорсинг-проекта

или конкретных задач иногда используется термин «ауттаскинг» (от англ, outtasking). Подобные неологизмы призваны сконцентрировать внимание на характере отношений между партнерами в аутсорсинг-проекте. В частности, ауттаскинг предполагает больший контроль над выполнением порученных внешней стороне конкретных задач, например, обработки бумажных носителей информации и формирования электронной базы данных, обслуживания компьютеров и техники в офисе, приема заявок по телефону и т.п.

Частичный аутсорсинг дает возможность:

  • • небольшим организациям-аутсорсерам выйти на этот рынок со своими услугами, а потенциальным клиентам получить доступ к услугам аутсорсинга без радикальных изменений стратегии развития организации;
  • • организации-клиенту учиться у специализированной организации-аутсорсера и правильно оценивать свой потенциал в дальнейшем развитии конкретных функций и видов деятельности;
  • • создать условия для разработки более масштабного аутсорсинг-проекта.

Отношения в рамках частичного аутсорсинга отличаются большей гибкостью, позволяют без значительного ущерба для клиента изменять характер и содержание конкретных заданий. Для российских компаний — клиентов и аутсорсеров — частичный аутсорсинг является хорошей возможностью для выработки схем эффективных партнерских взаимоотношений, приобретения необходимого опыта и перехода к более сложным и дорогостоящим аутсорсинг-проектам.

Полный аутсорсинг (full outsourcing) — передача аутсорсеру отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) целиком, с возложением на него также полной ответственности за их выполнение.

Целью полного аутсорсинга является сокращение уровней управления, упрощение внутренних процессов планирования, разукрупнение и декапитализация компании, сокращение затрат, в том числе управленческих. Переход к полному производственному аутсорсингу — одна из современных тенденций в производстве высокотехнологичной продукции в отношении продуктов открытой архитектуры.

Преимущества частичного и полного аутсорсинга показаны в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Формы аутсорсинга в зависимости от степени разделения

ответственности и рисков

Форма

аутсорсинга

Частичный

Полный

Сущность процесса аутсорсинга

Передача аутсорсеру части взаимосвязанных функций или бизнес-процессов заказчика (разделение ответственности и рисков)

Передача функций или бизнес-процессов целиком, с возложением на аутсорсера полной ответственности за их выполнение

Преимущества

  • • Гибкость в принятии решений;
  • • возможности для малых фирм выйти на рынок;
  • • обучение в рамках проекта;
  • • объединение ресурсов и компетенций;
  • • совершенствование технологий и ноу-хау;
  • • снижение рисков (в том числе финансовых) для каждой из сторон
  • • Интеграция бизнес-процессов;
  • • применение стандартных решений;
  • • сокращение уровней управления (децентрализация);
  • • сокращение затрат
  • (в том числе управленческих);
  • • упрощение процессов планирования;
  • • разукрупнение, декапитализация компании

Решение при выборе частичного или полного аутсорсинга определяется, таким образом, следующими основными факторами:

  • • законодательными ограничениями прав и ответственности сторон;
  • • наличием и развитием собственных ресурсов и компетенций, в том числе квалифицированного персонала;
  • • специфичностью или стоимостью вовлеченных активов;
  • • степенью интеграции процессов.

Взаимосвязь полного и частичного аутсорсинга показана на рис. 2.4.

К полному аутсорсингу относится также аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcing, ВРО) — передача аутсорсеру взаимосвязанных функций и видов производственной деятельности, управления ими, а также полной ответственности за

Уровень

ноу-хау

Рис. 2.4. Поиск оптимального решения в рамках аутсорсинг-проекта — частичный и полный аутсорсинг

их выполнение. Как уже отмечалось, аутсорсинг бизнес-процессов непосредственно вытекает из стремления руководства компании использовать на практике положения современных концепций менеджмента. Эта бизнес-технология является следствием стандартизации бизнес-процессов в рамках внедрения систем менеджмента качества, унификации требований к поставщикам, сертификации производителей продукции и услуг.

Аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО) — результат развития современного предпринимательства в целом. По мнению западных аналитиков, эволюция партнерских взаимоотношений в условиях «рынка потребителя» может характеризоваться тремя группами факторов:

  • 1) технологические (партнерство в сфере совершенствования качества продукции и снижения затрат);
  • 2) процессные (партнерство в сфере совершенствования процессов создания стоимости);
  • 3) предпринимательские (партнерство в сфере реорганизации предприятия или рынка).

Изменение конфигурации бизнес-системы — следствие изменения роли партнера-аутсорсера в результате формирования новых, комплексных предложений на рынке услуг IT-аутсорсинга, что связано с возрастанием роли IT в современном бизнесе (рис. 2.5)'.

Качественно новый подход к организации деятельности компании на основе ВРО и то влияние, которое ВРО уже сегодня оказывает на глобальный рынок, позволили ряду исследователей говорить об аутсорсинге бизнес-процессов как о самостоятельной форме аутсорсинга. В частности, Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США) объединяет все виды услуг аутсорсинга в две группы: аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсорсинг. Такой подход объясняется формированием рынка

Предложения на рынке услуг

Рис. 2.5. Развитие современного предпринимательства на основе информационных технологий (/Т)

Н

X

(U

S

  • *
  • 05

S

X

оз

О

ю

(U

О.

Н [1]

услуг аутсорсинга со стороны крупных поставщиков. Действительно, рынок услуг аутсорсинга эволюционирует в сторону расширения компетенции аутсорсеров: от простой специализации в /Г-области до полной поддержки всей коммерческой деятельности компании-клиента высокотехнологичными решениями на основе самых совершенных программных и технических средств.

Выбор между частичным или полным аутсорсингом как формой организации бизнеса с целью наиболее эффективного использования ресурсов компании и ее собственных компетенций, оптимальным разделением ответственности и рисков может быть осуществлен при помощи матрицы «уровень — качество компетенций» (рис. 2.6).

Низкое Качество компетенций Высокое и обеспечение ресурсами

Рис. 2.6. Матрица «уровень — качество компетенций»

Обобщая данные о формах сотрудничества партнеров в рамках аутсорсинг-проекта, сформулируем критерии, отражающие сущность отдельных форм аутсорсинга (табл. 2.4). Каждая форма аутсорсинга имеет свои преимущества, выражаемые в повышении эффективности и конкурентоспособности организации в конкретных условиях реализации соглашения об аутсорсинге.

Таблица 2.4

Формы аутсорсинга и их характеристики

Критерии

Формы

аутсорсинга

Качественные

характеристики

Рыночная координация отношений в рамках

соглашения об аутсорсинге

Внешний

аутсорсинг

• Высокая гибкость в выборе партнера-аутсорсера

и условий соглашения;

  • • рыночные факторы цено-обрзования;
  • • аутсорсер — партнер по бизнесу

Иерархическая координация отношений в рамках соглашения

об аутсорсинге

Внутренний

аутсорсинг

• Высокий уровень контроля

за деятельностью партнера-аутсорсера и качеством выполняемых работ;

• возможность непосредственного влияния на цену услуг

Создание совместного предприятия

Внутренний

аутсорсинг

  • • Сохранение финансового контроля;
  • • сохранение присутствия на рынке;
  • • возможности диверсификации

В выполнение работ вовлечены внутренние ресурсы организации-клиента

Частичный

аутсорсинг

Аутсорсер несет ответственность

только за:

  • • выполнение отдельных видов или части работ;
  • • снижение рисков;
  • • возможность сохранения и развития ноу-хау;
  • • обучение в рамках проекта;
  • • возможность подбора индивидуальных решений

Выполнение работы полностью осуществляется за счет

ресурсов аутсорсера

Полный

аутсорсинг

Аутсорсер полностью отвечает за:

  • • выполнение работы;
  • • возможность применения стандартных решений;
  • • снижение стоимости услуг;
  • • сокращение уровней управления

Окончание табл. 2.4

Критерии

Формы

аутсорсинга

Качественные

характеристики

Вынесение за пределы организации

взаимосвязанных функций (бизнес-процессов)

Аутсорсинг

бизнес-

процессов

  • • Децентрализация управления;
  • • декапитализация;
  • • реструктуризация бизнеса

Внешний аутсорсинг бизнес-процессов, получивший широкое распространение в практике бизнеса с конца XX в., формирует современный и многообразный рынок услуг аутсорсинга. В зависимости от конкретных видов деятельности, в которых специализируется аутсорсер, можно выделить отдельные виды аутсорсинга. Так, к самостоятельным видам аутсорсинга относятся:

  • • производственный аутсорсинг — оказание услуг производственного характера;
  • • аутсорсинг информационных технологий (/У-аутсорсинг);
  • • аутсорсинг исследований и разработок (Я&О-аутсорсинг);
  • • аутсорсинг финансовых бизнес-процессов (У&Л-аутсорсинг);
  • • аутсорсинг человеческих ресурсов (//У-аутсорсинг);
  • • аутсорсинг логистических функций и бизнес-процессов;
  • • аутсорсинг функций управления организацией и др. Широкое распространение получили услуги специализированных организаций, осуществляющих деятельность в юридической сфере, сфере инжиниринга и консалтинга, внешнеэкономической деятельности и таможенного декларирования, в сфере образования, управления производственными мощностями и недвижимостью, жилищно-коммунального обслуживания, организации досуга и массовых мероприятий, услуги охранных агентств и клиринговых компаний. На различных этапах своего существования каждая организация прибегает к тем или иным специализированным услугам, формирующим сектор /?2/?-услуг — «услуг для бизнеса».

  • [1] По материалам Siemens Business Services, 2001.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >