ВЫБОР ПОСТАВЩИКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА

Анализ рынка услуг аутсорсинга

Выбор формы аутсорсинга как возможных условий взаимодействия с партнером (или несколькими партнерами) осуществляется на этапе анализа рынка услуг аутсорсинга. От развития конкуренции на рынке услуг аутсорсинга в конкретной сфере деятельности организации зависит общее количество альтернативных вариантов, которые будут рассматриваться высшим менеджментом компании в процессе разработки аутсорсинг-проекта.

Решение об использовании аутсорсинга является частью общей программы реструктуризации бизнеса, которая может включать:

  • • выделение внутреннего подразделения в отдельное предприятие с последующим управлением им или с целью продажи;
  • • создание дочерней компании;
  • • кооперацию с другими компаниями для создания специализированного совместного предприятия;
  • • заключение соглашения на выполнение конкретных видов работ с независимой организацией-аутсорсером на длительный срок;
  • • заключение соглашения на выполнение конкретных видов работ на срок действия конкретного проекта (разовое сотрудничество);
  • • передачу части активов компании внешней организации (постоянно или на время действия соглашения об аутсорсинге).

Рассмотрим различия в использовании внутреннего и внешнего аутсорсинга на примере доступного большинству организаций аутсорсинга социально-бытового сектора или функций обеспечения жизнедеятельности компании.

Функции обеспечения жизнедеятельности компании, например организация питания сотрудников или уборка помещений, на крупных российских предприятиях традиционно решались силами внутренних подразделений. Развивая идею аутсорсинга этих функций, можно выбрать два основных варианта решения проблемы: создать дочернюю компанию специально для выполнения этих функций (внутренний аутсорсинг) или передать эти функции специализированной фирме (внешний аутсорсинг). В отсутствие на рынке поставщиков необходимых услуг внутренний аутсорсинг неизбежен, однако насколько эффективно такое решение?

Дочерняя компания, находясь в зависимости от организации-заказчика, часто лишена возможности использования рыночных механизмов управления своей собственной деятельностью. Она имеет существенные ограничения в использовании ресурсов, испытывает давление со стороны заказчика при установлении цен на услуги и, как следствие, недостаток оборотных средств. При этом качество услуг снижается, дочерняя компания лишается возможности развивать самостоятельный бизнес, например, за счет привлечения клиентов со стороны. Компания-заказчик, со своей стороны, вынуждена постоянно вкладывать средства в развитие непрофильных активов, отвлекая ресурсы от основной деятельности, например производственной.

Отношения в рамках внешнего аутсорсинга, с передачей соответствующих функций, а при необходимости и активов, экономически и юридически независимому партнеру, полностью регулируются условиями контракта. Внешний аутсорсинг позволяет использовать все преимущества рыночной координации: рыночные механизмы изменения цен, стандартизацию качества, оптимизацию затрат. Для организации-аутсорсера деятельность, осуществляемая в рамках контракта, является основной. Организация-аутсорсер максимально заинтересована в предоставлении услуг наилучшего качества и расширении масштабов деятельности, что создает дополнительные преимущества обеим сторонам. К ним относятся: снижение стоимости вследствие эффекта масштаба производства, использование льготных условий приобретения ресурсов и все плюсы специализации.

Как правило, создание специализированного предприятия или выделение отдельного направления бизнеса для выполнения тех функций или бизнес-процессов, для которых признано целесообразным использование аутсорсинга, оправданы в следующих случаях:

  • • в данном сегменте рынка отсутствуют предложения услуг компаний-провайдеров в том виде деятельности, в котором нуждается организация;
  • • стоимость услуг крупных компаний-провайдеров превышает возможности потенциального клиента;
  • • объем услуг, в котором нуждается потенциальный клиент, недостаточен для привлечения внимания крупных постав-щиков-аутсорсеров;
  • • развитие данного направления бизнеса (услуги аутсорсинга) является перспективным и стратегически выгодным. Последний случай представляется наиболее интересным,

так как реструктуризация компании с выделением перспективных, но не основных для нее видов деятельности в самостоятельное направление бизнеса и выход на рынок с предложениями услуг аутсорсинга открывает множество новых возможностей в рамках стратегии диверсификации. По этому пути пошла, например, компания ЮКОС, вычленившая собственное /Г-подразделение в отдельную компанию «Сибинтек» с целью использования ее потенциала как внутри, так и вне компании для достижения эффекта масштаба и приобретения более широких компетенций.

По оценкам западных специалистов, на мировом рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации. В результате этого процесса в каждой сфере деятельности останется ограниченное число крупных фирм (рис. 3.12)[1].

Укрепление позиций крупных фирм-аутсорсеров происходит и за счет их стремления расширять спектр услуг, предоставляемых клиенту. Например, реализация ряда бизнес-процессов

основе полного аутсорсинга. С другой стороны, на начальных этапах реструктуризации бизнеса и вынесении функций и бизнес-процессов «за пределы» организации целесообразно рассмотрение вариантов частичного аутсорсинга, открывающего возможности использования услуг аутсорсинга относительно небольших компаний-аутсорсеров. Процветание таких компаний находится в прямой зависимости от количества сделок, поэтому они, так же как и организация-заказчик, заинтересованы в снижении стоимости и повышении качества услуг. Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если стоимость услуг компании-провайдера как минимум на 15—20% ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет[2].

Выгода для организации клиента от реализации аутсорсинг-проекта находится в зависимости от стоимости услуг аутсорсера и того уровня издержек, который способна поддерживать организация при выполнении тех же работ собственными силами. Прибыль компании-аутсорсера составляет разницу между стоимостью реализуемых услуг и уровнем издержек, который способна поддерживать компания-аутсорсер (рис. 3.13)2. При этом важнейшей составляющей стоимости услуг остается стоимость рабочей силы.

Кроме стоимости услуг, для успеха аутсорсинг-проекта необходимо убедиться в сопоставимости качества услуг аутсорсера с тем качеством, которое обеспечивает производство собственными силами. Следует обратить внимание на наличие у предприятия-партнера процессно-ролевой модели бизнес-процессов. Если таковой нет, то нужно обратиться в консалтинговую компанию, которая смогла бы подготовить описание подобной модели и альбом бизнес-процессов, который затем можно использовать при подготовке к сертификации по ISO. Подобные мероприятия также увеличивают стоимость аутсорсинг-проекта, однако стандартизация функций и бизнес-процессов является залогом успешного сотрудничества и конкурентоспособности для обеих сторон. Подробнее этот вопрос освещается в параграфе 4.6.

Целесообразность заключения контракта об аутсорсинге

Рис. 3.13. Целесообразность заключения контракта об аутсорсинге

Для компаний-аутсорсеров, специализирующихся в области обработки коммерческой информации и сопровождения 1Т-проектов, важную роль играет наличие и сертификация систем безопасности и защиты данных.

  • [1] The Rise of Cobol Business Process Outsourcing. — URL: http://www.outsourcing-international.com. March 13, 2001. Время Рис. 3.12. Развитие конкуренции на рынке услуг аутсорсинга в области через Интернет способствовала заключению соглашений между поставщиками сетевых услуг и фирмами — производителями программных продуктов обеспечения, сдающими в аренду корпоративные информационные системы и обеспечивающими необходимый сервис. Подробно мы рассмотрим эти механизмы в гл. 5 «Аутсорсинг информационных технологий». При усилении позиций аутсорсеров, расширении комплекса услуг предполагается и рост стоимости аутсорсинг-проектов. Однако, по мнению аналитиков, эти же тенденции будут подталкивать компании-аутсорсеры к разработке специализированных проектов для сохранения своего положения на рынке. Проявление тенденций монополизации рынка услуг аутсорсинга замечены также в связи с укрупнением сделок между корпорациями. Следует, однако, отметить, что не все региональные рынки одинаково охвачены деятельностью крупных компаний-аутсор-серов. Этому препятствуют особенности правового регулирования деятельности иностранных компаний в отдельных странах, например ограничения в финансовой и банковской сферах. Специализация крупных поставщиков услуг в области аутсорсинга бизнес-процессов и комплексность предложений, с одной стороны, способствует реструктуризации и качественному изменению бизнес-структуры организации-клиента на
  • [2] MacDonald С. President and Risk Lawlor. Analyst of World Research Advisory. Business Process Outsourcing: A Good Fit for the Short Term...And the Long Haul. URL: http://www.outsourcing.com. 19.02.2001. Календжян C.O. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. — М.: Дело, 2003. С. 94.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >