ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУТСОРСИНГА

Эффективность аутсорсинг-проектов в области логистики зависит от ряда факторов, основными из которых традиционно считаются снижение общих затрат и изменение структуры затрат организации (снижение или полное исключение затрат, связанных с транспортировкой, обеспечением безопасности, эксплуатацией транспортных средств, содержанием и обучением персонала, информационным обслуживанием и др.), а также повышение качества обслуживания потребителей (сокращение сроков поставки, доставка «от двери до двери», мониторинг процессов транспортировки, снижение числа ошибок и пр.).

Использование услуг ЗРД-провайдеров, имеющих в своем распоряжении необходимые для реализации логистических бизнес-процессов технологии, знания и опыт, меняют сложив-

шиеся в практике конкретной организации подходы к управлению материальными и информационными потоками, обеспечивая гибкое реагирование на рыночную конъюнктуру и полный контроль логистических цепочек. Рассматривая результаты внедрения логистического аутсорсинга в организации, следует выделить следующие положительные аспекты:

  • • аутсорсер обладает необходимыми ресурсами, позволяющими реагировать на увеличение спроса или другие изменения рыночной конъюнктуры, в том числе сезонные;
  • • аутсорсер оказывает организации-заказчику поддержку при выведении на рынок новых продуктов через собственную дистрибутивную сеть;
  • • аутсорсер обеспечивает полный мониторинг логистической цепочки, что отвечает интересам конечного потребителя и позволяет избежать издержек, связанных со сбоями в поставках;
  • • наконец, а утсорсер несет ответственность за бесперебойное функционирование сети и выполнение логистических операций на условиях, определенных контрактом.

По мнению экспертов, компании, использующие З/^-под-ход, могут сократить затраты на управление запасами с 15 до 30%. Опрос европейских компаний, представленный Logistics Management, отражает следующие данные: 56% респондентов достигли снижения затрат при использовании 3/^-подхода[1].

По исследованиям Cap Gemini Ernst& Young, в результате применения З/^-подхода у компаний-заказчиков произошли следующие изменения:

  • • логистические издержки снизились на 8,2%;
  • • логистические активы сократились на 15,6%;
  • • средний цикл заказа продукции сократился с 10,7 до 8,4 дня;
  • • общие запасы сократились на 5,3%.

Наибольшая экономия достигнута компаниями, применявшими логистический аутсорсинг для всех функций логистической цепочки. Средняя годовая экономия на выполнении различных логистических функций при передаче их провайдеру, показана на рис. 6.6.

с_

о

с ш

о

  • О)
  • 05
  • • я

о

Я

о

Я

Я

Я я

из

с

сл

ф

сл

сл

г~

о

со

сл'

р4*

о'

СЛ

со

со

со

ч

о

о

О

Я

я

-)

а

Я

я

Я

Я

Я

я

я ?—<

X

я

о

ч

я

о

ч

я

я

я

я

п>

о

X

Средняя годовая экономия, %

Все функции логистической цепи

Фрахтовые расчеты и аудит

Управление автопарком

Выбор перевозчика

Складирование

Упаковка

Логистические

информационные

системы

Планирование отправок

Обработка и исполнение заказов

Возврат товаров

Управление запасами

Оценивая эффективность логистического аутсорсинга в целом и те возможности, которые предоставляет ЗР^-подход, нельзя не отметить, что в условиях расширения международных связей и выхода на мировой рынок организации-заказчику может быть жизненно необходима поддержка партнера — логистического аутсорсера, располагающего современными бизнес-технологиями. В частности, для компаний, развивающих такие направления бизнеса, как электронная торговля, партнерство с логистическим провайдером означает обеспечение функционирования сбытовой сети (рис. 6.7). Не меньший интерес услуги логистических провайдеров вызывают у производителей продукции, стремящихся удовлетворять индивидуальные запросы клиентов в условиях жесткой конкуренции и дифференцированного спроса.

Услуги в режиме аутсорсинга

Источник: 2000 Logistics.

Рис. 6.7. Приобретение товаров онлайн-услути

в режиме аутсорсинга

Компания 2000 Logistics, новый логистический посредник, утверждает, что она может решить практически любую задачу, которую ей поставит партнер по электронному бизнесу.

«Мы занимаемся всем, начиная с момента, когда потребитель со своей продуктовой корзинкой подходит к месту контроля, до того времени, когда товары реально доставляются. Мы также поддерживаем логистику возвратных потоков», — говорит Дуглас Ковальчук (Douglas Kowalchuk), старший вице-президент по логистике этой компании, штаб-квартира которой расположена в Уайт Плейнзе (шт. Нью-Йорк).

2000 Logistics сначала была собственным логистическим подразделением интернетовского ритейлера WorldSpy.com, созданного в 1999 г. как онлайновый торговый центр, чтобы помочь традиционным производителям конкурировать с их электронными соперниками (e-tailer), продавая их продукцию непосредственно потребителям. За последние 18 месяцев, управляя логистическими операциями WorldSpy.com, компания 2000 Logistics довела процедуры предоставления услуг до совершенства.

«WorldSpy, возможно, самый худший клиент из тех, которые когда-либо были у 2000 Logistics, — заявил Ковальчук. — WorldSpy работает в разных режимах: с товарами, которые она закупает сама и отправляет на свой склад на хранение; с товарами производителя, в отношении которых WorldSpy выступает в качестве посредника и хочет, чтобы до реализации этими товарами продолжал владеть производитель, хотя они и хранятся на ее складе; с товарами, отгружаемыми непосредственно со склада производителя; с товарами, в отношении которых производитель заявил: «Действуйте через обычную систему дистрибьюции, а на последнем этапе мы окажем вам поддержку».

Специалисты 2000 Logistics утверждают, что эта организация может обеспечить обработку кредитных карт; на наличие махинаций, совершенных с ними; авторизацию карт; комплектацию продукции, ее упаковку и отгрузку; обслуживание потребителей; действия в качестве центра приема телефонных звонков; логистику возвратных потоков.

«Компания разработала собственную информационную технологию для осуществления платежей в онлайновом варианте, необходимом для ее электронных партнеров из-за высокой скорости продаж, — говорит Ковальчук. — Продавцу это выгодно, так как он получает деньги в режиме реального времени. После того как товары отгружены, продажи проводятся по счетам продавца в течение 6 часов, в крайнем случае — 48 часов. В результате — никаких незакрытых счетов к получению».

Традиционные производители, когда им приходится соперничать с онлайновыми конкурентами, сталкиваются с рядом трудностей. По мнению Ковальчука, порой возникают так называемые «конфликты в канале» (обычно под таким благозвучным названием скрываются труднейшие проблемы), которые случаются, когда производители стараются обойтись без дистрибьюторов, оптовиков и розничных магазинов, от чего также страдает и обслуживание потребителей, словом, создаются два серьезных очага напряженности.

Вместе с тем, когда ритейлеры приспособятся к новому стилю ведения бизнеса, эти проблемы в конце концов полностью исчезнут. Но даже в этом случае сохранится еще одна проблема, не собирающаяся сдаваться без боя. «Крупные производители не могут себе позволить заниматься единичной покупкой и доставлять ее вам домой, — говорит Ковальчук. — Возьмем, к примеру, компанию, выпускающую электронику. Сегодня ей почти невозможно отправлять каждый CD-проигрыватель вам домой, поскольку затраты будут почти такими же, как при отправке грузовика с полной загрузкой».

WorldSpy в октябре отпочковалась от 2000 Logistics, создав дочернее предприятие. Ковальчук утверждает, что венчурный капитал начал проявлять к нему интерес и что компания имеет список, в который входит более 1000 потенциальных клиентов[2].

  • [1] Gooley T.B. The State of Third-Party Logistics in Europe // Logistics Management. January 1997.
  • [2] Gordon Forsyth, American Shipper 42, no. 1 (January 2000), p. 15. Reprinted by permission of American Shipper.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >