Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Финансы arrow Бюджетирование в системе управленческого учета малого бизнеса: методика и организация постановки

СОДЕРЖАНИЕ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА В УСЛОВИЯХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Как уже было показано, одним из важнейших управленческих инструментов в деятельности малых предприятий должно стать бюджетирование. С внедрением на предприятиях системы бюджетирования (включающей в себя разработку и исполнение бюджетов и по структурным подразделениям (центров ответственности), и в целом по предприятию с осуществлением контроля за исполнением целевых бюджетных показателей) руководство малого предприятия получит возможность грамотно управлять ресурсами, повышать эффективность принимаемых управленческих решений, снизив тем самым предпринимательские риски. Бюджетирование осуществляется с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами, разрабатываемых в системе управленческого учета. Важен и учет в бюджетировании, основу которого составляет учет по центрам ответственности.

Четко выстроенная и отлаженная система бюджетирования на предприятиях малого бизнеса дает возможность оптимизировать процессы принятия управленческих решений и создать условия для максимальной эффективности использования ресурсов.

Данные вопросы актуальны для всех организаций вне зависимости от форм собственности и масштабов деятельности. Однако особенности работы малых предприятий, выявленные нами в параграфе 2.1, не могут не сказаться на построении системы бюджетирования. Влияние выделенных особенностей на построение бюджетной модели для малых предприятий может быть как позитивным, так и негативным (рис. 2.5).

К позитивным особенностям деятельности малых предприятий относится, например, простота их организационной структуры в части сокращения сроков принятия, согласования и координации управленческих решений и распоряжений. Стиль руководства на большинстве малых предприятий имеет реактивный характер, т.е. реагирование происходит на уже произошедшие события и ситуации, корректировка проводится по ходу развития процесса, а не по спрогнозированному сценарию, созданному с помощью методов ретроспективного анализа.

Не меньшее значение для организации бюджетирования имеет освобождение от ведения бухгалтерского учета предпринимателей малого бизнеса, использующих УСН, его замена налоговым учетом в одном регистре — книге доходов и расходов. Это предоставляет возможность малому бизнесу вывести на первый план информационные интересы самого предприятия — формирование отчетности для управления и ее анализ для принятия эффективных решений. Бухгалтеры малого бизнеса могут заняться подготовкой учетных данных для удовлетворения информационных потребностей собственников и руководителей малого бизнеса.

Участие предпринимателей-собственников в управлении бизнесом и проявление личной заинтересованности в постановке внутрифирменного бюджетирования на предприятии — позитивный фактор,

так как собственник имеет возможность координировать все мероприятия и контролировать соблюдение сроков исполнения заданий, замыкая на себя все связи по введению бюджетирования, поэтому исполнители не могут игнорировать предъявляемые требования.

У

Особенности

деятельности

Условия бюджетирования

Упрощенная организационная структура

Сокращение сроков разработки, согласования и

утверждения

бюджетов

Небольшой масштаб бизнеса

Сокращенный

бюджетный

период

Упрощенный

учет

Возможность организации учетного процесса для внутренних потребностей, т.е. для целей эффективного управления

Личная заинтересованность собственников в постановке и внедрении бюджетирования на предприятии

Определение

собственниками

основополагающих параметров построения системы бюджетирования

у

Особенности

деятельности

Условия бюджетирования

Упрощенная организационная структура

Отсутствие бюджетного комитета, планово-экономического отдела,управленческой (бюджетной) бухгалтерии и др.

Низкая информационная обеспеченность

Необходимость подготовки предварительной информации

Принятие управленческих решений на основе опыта и интуиции при недостаточности информации

Использование контрольных и аналитических процедур при разработке и исполнении бюджетов как основы для выбора и принятия эффективных управленческих решений

Ограниченные

финансовые

ресурсы

Самостоятельная постановка бюджетирования на предприятии без привлечения внешних спе-циалистов-консуль-тантов

Рис. 2.5. Влияние различных факторов на условия построения системы бюджетирования

на малых предприятиях

Постановка системы бюджетирования на малом предприятии сопряжена с рядом ограничений, присущих малому бизнесу и рассмотренных в параграфах 2.1 и 2.2. К ним относятся ограничения по масштабам бизнеса, производственным и финансовым ресурсам, кадровому составу, специальным навыкам исполнителей, возможности воспользоваться услугами консалтинговых компаний, определенности условий деятельности предприятия на протяжении отчетного периода и др. С данными ограничениями связаны особенности введения бюджетирования на малых предприятиях. Так, ограниченный масштаб деятельности приводит к сокращению сроков бюджетирования.

Для большей части малых предприятий бюджет на период от трех месяцев до года — долгосрочный, а до одного месяца — текущий, оперативный, тогда как на крупных предприятиях долгосрочное бюджетирование измеряется периодами от трех до 20 лет.

Определив положительное и отрицательное влияние специфики деятельности малых предприятий на организацию на них процесса бюджетирования, отметим, что согласно определению, сформулированному в главе 1, бюджетирование представляет собой часть системы управленческого учета.

Достижение поставленных целей во многом предопределено созданием организационных основ разработки и использования системы бюджетирования. Исходя из изложенного, бюджетирование нельзя рассматривать изолированно от других элементов управленческого учета. Занимая центральное место в процессе создания управленческой информации, теоретические предпосылки организации бюджетирования зависят от целевых установок собственников и выбранных основ планирования и формирования фактически полученных результатов. При осуществлении процесса бюджетирования управленческая информация должна содержать данные, которые позволяли бы руководству малого предприятия сравнивать фактические результаты с поставленными целями. Построение и внедрение системы бюджетирования требует комплексного подхода. Данный принцип в отношении подхода базируется на единстве его применения на предприятиях всех форм, вне зависимости от сложности взаимоотношений между подразделениями или исполнителями. Процесс бюджетирования не регламентирован и управляется решениями собственника хозяйствующего субъекта. Однако в основу бюджетной системы должна быть заложена логическая последовательность организационных мероприятий, которая в общем виде представлена на рис. 2.6.

В зарубежных компаниях бюджетированием, как правило, занимается специальный отдел, называемый бюджетной бухгалтерией.

В российской практике далеко не все хозяйствующие субъекты малого предпринимательства, вводящие у себя управленческий учет, имеют такую организационную структуру. Но если управленческий учет на предприятии применяется, процесс бюджетирования должен быть стандартизован с помощью бюджетных форм, инструкций, процедур и увязан со всеми элементами управленческого учета. В подготовке бюджетов и бюджетной отчетности участвуют разные подразделения предприятия.

В большинстве случаев разработка бюджетов базируется на прогнозе объема продаж.

Как отмечалось ранее, на малых предприятиях применяется в основном принцип единоначалия, т.е. «бразды правления» находятся в руках владельцев бизнеса. В связи с этим принятие решения о введении бюджетирования должно исходить от собственников. Существует два подхода к построению системы бюджетирования: бюджетирование «сверху вниз», когда инициатива исходит от высшего руководства или собственников бизнеса, и «снизу вверх», когда бюджеты разрабатываются на нижних уровнях менеджмента. На практике часто используется комбинация этих подходов. В малом бизнесе при авторитарном типе руководства больше востребован первый подход.

Личную заинтересованность и участие в процессе бюджетирования владельцев бизнеса следует рассматривать как положительный фактор. Никто лучше владельца малого предприятия не знает свой бизнес, следовательно, именно владелец будет определять основополагающие моменты при построении системы бюджетирования.

Невозможность нанять высококвалифицированные кадры, а также отсутствие профессиональных знаний у сотрудников, в том числе в области экономики и управления, — негативные факторы, которые приводят к снижению эффективности разработки системы бюджетирования.

В силу действия названных факторов предлагаемые проекты построения системы бюджетирования практически не пользуются спросом у представителей малого бизнеса, поэтому целесообразно создать комплексную упрощенную систему бюджетирования. В этой системе помимо теоретических положений должны быть предусмотрены организационно-методические аспекты постановки бюджетирования и техника разработки бюджетов, практические рекомендации, структура и содержания генерального бюджета, формат и показатели которого были бы понятны и доступны всем сотрудникам малого предприятия. Необходимо, чтобы руководство малого предприятия было способно управлять входящими в генеральный бюджет показателями, а между бюджетными величинами и целевыми показателями предприятия существовала взаимосвязь.

Предприятия, которые планируют свою деятельность заранее, могут спрогнозировать возможные нежелательные для бизнеса события и ситуации, тщательно продумать варианты действий, определить эффективность каждого варианта и выбрать оптимальный. Тогда на случай наступления того или иного события уже будет просчитанный вариант действий. Другими словами, деятельность предприятий, которые заранее планируют свою деятельность, более эффективна. Представители малого бизнеса это понимают. Но вопросы постановки системы бюджетирования на малых предприятиях в экономической литературе освещены плохо. По нашему мнению, это связано с недооценкой роли и потенциала малого бизнеса в России.

Современным малым предприятиям необходимы управленческие инструменты, которые позволят с большей точностью прогнозировать объемы производства и продаж, задавать критерии эффективности, оценивать уровень достижения целей. Это создаст объективную картину и поможет предпринимателям малого бизнеса принимать обоснованные управленческие решения.

Комплексная постановка бюджетирования на предприятиях малого бизнеса, по мнению автора, должна являть собой многоэтапный процесс, состоящий из организационного и методического блоков. Остановимся прежде всего на организационных аспектах введения бюджетирования на малых предприятиях.

Организация процесса бюджетирования — это комплекс мероприятий по разработке и введению системы, которая обеспечит эффективное управление деятельностью предприятия.

На рис. 2.6 представлена модель комплексной постановки бюджетирования на малых предприятиях.

Учитывая результаты проведенного нами анкетирования, можно заключить, что малый бизнес остро нуждается в этой модели.

Сам статус малого предприятия предполагает ограниченное число работников. Значит, и численность управленческого персонала невелика, не создаются такие организационные структуры, как бюджетный комитет, планово-экономический отдел, управленческая бухгалтерия. Вместе с тем простота организационной структуры при сборе оперативных и достоверных данных о текущем состоянии бюджета — преимущество предприятий малого бизнеса перед крупными предприятиями. Управленческий персонал малых предприятий всегда формируется из собственников, а иногда и ограничивается ими.

Рассмотрим последовательность организационных этапов процесса бюджетирования (рис. 2.6), учитывая особенности деятельности малого предприятия.

Эффективность построения системы бюджетирования основана на понимании целей и задач, для которых необходимо бюджетирование, регулярной оценке результатов внедрения, а также на укреплении навыков в разработке, исполнении бюджетов и предупреждении отклонений.

Прежде чем осуществлять постановку бюджетирования, необходимо провести диагностику текущего состояния действующей системы бюджетирования в системе управленческого учета (если таковая существует) и контроля с точки зрения полноты, достоверности и опе-

ративности представления информации. Как свидетельствуют результаты анкетирования, поставляемая плановая и учетная информация на малых предприятиях не является достаточной для принятия управленческих решений. Чтобы такая информация стала пригодной для бюджетирования, следует воспользоваться специально подготовленными для этого плановыми и учетными данными.

Б. Построение бюджетной системы малого предприятия

Рис. 2.Б. Построение бюджетной системы малого предприятия

Одновременно разрабатывается концепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения. Согласовываются общий план, срок проведения работ по организации бюджетирования деятельности малого предприятия, закрепление ответственности. К организационному аспекту следует также отнести формирование финансовой структуры предприятия и системы мотивации персонала. При проектировании финансовой структуры определяются центры ответственности (ЦО), которые могут быть операционными, а могут быть выстроены функционально. Самое главное — установить персональную ответственность по ЦО и создать иерархию подчиненности, которая определяет уровень ответственности. Так как на малых предприятиях, особенно на микропредприятиях, организационная структура слишком проста, центры доходов, прибыли и инвестиций чаще всего сосредоточены в одном подразделении, предлагается формировать виртуальные ЦО. Перечень мероприятий по созданию финансовой структуры малого предприятия представлен на рис. 2.7.

Мероприятия по формированию финансовой структуры малого предприятия

Рис. 2.7. Мероприятия по формированию финансовой структуры малого предприятия

Вследствие специфики деятельности малых предприятий для них более целесообразен функциональный тип ЦО (центры доходов — ЦД и центры затрат — ЦЗ): ЦД «Продажи» (сбыт), ЦЗ «Производство», ЦЗ «Снабжение», ЦЗ «Администрация» и др.

В финансовой структуре, создаваемой на основе организационной, структурными единицами являются ЦО. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они получают/ несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦО.

Проиллюстрируем названную последовательность действий, обратившись к деятельности ООО «Лидер» — малого предприятия, занимающегося производством замороженных продуктов.

На момент проведения исследования в ООО «Лидер» организационная структура сформирована не была. Определив реальное состояние и зафиксировав состав и подчиненность структурных единиц — подразделений (участков, служб и т.д.), автор разработал организационную структуру (рис. 2.8), которую утвердило руководство предприятия.

Далее совместно с руководством предприятия следует определить типы ЦО на данном предприятии и установить, к какому типу может быть отнесено каждое подразделение в зависимости от его функционального назначения. Связав исполнение функциональных обязанностей с уровнем получаемых доходов или затрат, можно превратить подразделение в ЦО. В табл. 2.3 на примере ООО «Лидер» представлен результат выполнения данной процедуры.

Организационная структура малого предприятия «Лидер»

Рис. 2.8. Организационная структура малого предприятия «Лидер»

Таблица 2.3

Классификация структурных единиц ООО «Лидер» по типам ЦО

Подразделения, структурные единицы

Тип ЦО

ЦИ

ЦП

ЦД

цз

1

Предприятие ООО «Лидер»

+

+

1.1

Бухгалтерия

+

1.2

Производство

+

1.3

Снабжение и сбыт [Менеджер по снабжению и сбыту)

+

+

Обозначения: ЦИ — центр инвестиций; ЦП — центр прибыли; ЦД — центр доходов; ЦЗ — центр затрат.

Затем выделенным ЦО нужно присвоить наименования, установить ответственность в соответствии с функциональными обязанностями структурных единиц и поставленными перед ними задачами. В табл. 2.4 представлены ЦО ООО «Лидер».

Таблица 2.4

Центры ответственности малого предприятия ООО «Лидер»

Подразделение (структурная единица)

Типы Ц0

Наименование Ц0

ЦИ

ЦП

ЦД

ЦЗ

1

ООО «Лидер»

+

ЦИ ООО «Лидер»

+

ЦП ООО «Лидер»

1.1

Директор, бухгалтерия

+

ЦЗ «Администрация»

1.2

Производство

+

ЦЗ «Производство»

1.3

Менеджер по снабже-нию и сбыту

+

ЦД «Продажи»

+

ЦЗ «Снабжение»

Следующий шаг — распределение ответственности по ЦО. В каждом ЦО, как и в любом структурном подразделении, должно быть ответственное лицо, управляющее данным ЦО. В табл. 2.5 представлены разработанные ЦО малого предприятия ООО «Лидер» с закреплением персональной ответственность по каждому центру.

Таблица 2.5

Закрепление персональной ответственности по ЦО малого предприятия

«Лидер»

Наименование ЦО

Руководитель Ц0

ДОЛЖНОСТЬ

Фамилия, инициалы

1

ЦИ ООО «Лидер»

Директор

Котельников А.В.

ЦП ООО «Лидер»

Директор

Котельников А.В.

1.1

ЦЗ «Администрация»

Бухгалтер

Бояркина В.М.

1.2

ЦЗ «Производство»

Мастер производства

Бусыгина Т.Г.

1.3

ЦД «Продажи»

Менеджер по снабжению и сбыту

Федорчук В.А.

ЦЗ «Снабжение»

Менеджер по снабжению и сбыту

Федорчук В.А.

Предполагается, что управление ЦО предприятия проводится через финансовую структуру, представленную на рис. 2.9.

Финансовая структура предприятия ООО «Лидер»

Рис. 2.9. Финансовая структура предприятия ООО «Лидер»

Формирование финансовой структуры на малом предприятии позволит выявить слабые звенья в его организационной структуре, улучшит информационный обмен и взаимодействие между ЦО, а также усилит контроль результатов деятельности как в целом по предприятию, так и по ЦО. Содержание последующих мероприятий комплексной постановки бюджетирования в системе управленческого учета на предприятиях малого бизнеса рассмотрено в главе 3.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы