МЕТОДИКА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

ПОСТАНОВКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА

Для принятия эффективных управленческих решений необходима качественная оперативная информация. Учитывая финансовые ограничения малых предприятий и невозможность привлекать кадры для подготовки учетной управленческой информации, автор разработал методику постановки бюджетирования деятельности малых предприятий, предполагающую использование в учетной системе статей бюджетов поступлений и выплат. Предлагаемая методика применима прежде всего к деятельности малых предприятий, применяющих УСН, т.е. «кассовый метод» определения выручки.

В предыдущей главе рассмотрены организационные аспекты предлагаемой комплексной методики (рис. 2.5). Следующий шаг — постановка целей, относящаяся к элементу «планирование».

На рис. 3.1 представлен этап постановки целей, который служит исходным пунктом работы всего предприятия. Как свидетельствует опыт автора, отсутствие ясных целей у владельцев малого бизнеса — одна из главных причин неудач при введении бюджетирования на предприятиях. В связи с этим предприятию необходимо:

  • • иметь стратегию развития;
  • • знать потенциал, которым обладает предприятие сегодня и будет обладать в дальнейшем — фактический и стратегический.
Содержание этапа «Постановка целей малого предприятия»

Рис. 3.1. Содержание этапа «Постановка целей малого предприятия»

Любое предприятие в ходе планирования определяет условия предстоящей деятельности, ее масштаб, объем, содержание, сроки и т.д. Это отражается в перспективных и текущих планах развития предприятия.

Основная общая цель предприятия обозначается как стратегия. Стратегия определяет цели, способы и формы их достижения и механизм руководства развитием предприятия. Для малого предприятия наличие бизнес-плана, который разрабатывается на отдаленную перспективу и включает в себя помимо прочих компонентов стратегию развития, постановку целей и вытекающих из них задач, является существенной помощью в комплексном видении предпринимателями своего будущего. Бизнес-планирование в процессе развития предприятия способствует формированию у предпринимателей стратегического мышления. Выработка стратегии поведения, формулирование долгосрочных целей относятся к стратегическому планированию. Стратегическое планирование — это соотнесение каждодневных действий с долговременными целями и задачами. Стратегические цели служат ориентиром для установления текущих показателей деятельности предприятия, они отражают наиболее общие целевые ориентиры (например, занять долю не менее 50% на местном рынке по своей продукции). Как показывает практика, для руководителей малых предприятий постановка долгосрочных целей — весьма непростая задача. Требования к формированию целей состоят в следующем: они должны быть важными, достижимыми, конкретными, измеримыми, подконтрольными и иметь временные рамки. Кроме того, необходимо также определить целевой горизонт, т.е. срок, на который устанавливаются стратегические цели. Для малых предприятий этот срок гораздо меньше, чем для средних и крупных. Многие предприниматели малого бизнеса не могут ставить цели более чем на полгода, год. Для достижения целей должны намечаться мероприятия, экономический результат которых может быть выражен в форме бюджетов. Для контроля за достижением стратегических целей и их взаимоувяз-ки с текущими целями требуется представить стратегические цели в количественном измерении. Текущие значения получаются в результате описания стратегических целей в текущих (оперативных) показателях деятельности. Целевые показатели должны выполнять функции ориентира, к которому необходимо стремиться, а контрольные показатели — своеобразного ограничителя на использование ресурсов при достижении поставленных целей. Целевые показатели должны иметь конкретное количественное значение, и для них должен быть установлен определенный период.

В зависимости от того, на какой стадии развития находится малое предприятие, какие конкретные задачи управления определены в качестве первоочередных, следует выделять наиболее значимые показатели, на которых концентрируется внимание руководства предприятия — ключевые финансовые и нефинансовые показатели. Например, если стратегическая цель — повышение качества продукции, то ключевым показателем в этом случае может быть коэффициент брака, который характеризует уровень удовлетворенности клиентов. При этом в состав генерального бюджета целесообразно включить такие частные бюджеты, как бюджет возврата бракованной продукции; бюджет по предотвращению брака с показателями издержек на исследование возможностей повышения качества, данными анализа качества продукции конкурентов, показателями программы стимулирования повышения качества и т.д.; бюджет по контролю качества (издержки по контролю производства и приемки продукции, расходы на проверочные средства и лабораторные испытания); бюджет по исправлению брака (расходы на работы по исправлению брака, сортировочные работы, повторные испытания и др.). Для достижения целевых установок необходимо разработать систему детализированных до уровня бизнес-единиц показателей, характеризующих количественное выражение целей предприятия. С помощью этой системы стратегические цели предприятия можно перевести на уровень операционной деятельности и составления отчетности. Система показателей бюджетирования и оценки деятельности ЦО позволит при определенных предпосылках ориентировать деятельность предприятия на достижение высокого конечного результата [63].

Плановые показатели, определяемые собственниками бизнеса, а также показатели, устанавливаемые расчетным путем, должны стать основополагающими для организации учета и контроля. Чем полнее эти показатели отражают интересы малого предпринимательства, вклад предприятия в решение задачи повышения эффективности деятельности, тем весомее значение учета, ориентированного прежде всего на плановые показатели. «Все, что планируется, должно учитываться, иначе план “повисает в воздухе”» [47, с. 41].

Система бюджетных показателей предприятия представлена на рис. 3.2. Она может обеспечить взаимосвязь между стратегическими целевыми показателями малого предприятия и показателями, отражающими текущие оперативные цели. В зависимости от специфики бизнеса некоторые целевые показатели могут оказаться в числе контрольных и наоборот [63].

Стратегические показатели должны характеризовать положение предприятия и тенденции его развития с учетом изменения внешних факторов, а также долгосрочные тенденции, позволять оценивать проводимую предприятием экономическую политику в ключевых областях.

Предназначение ключевых показателей состоит в том, чтобы представить стратегию малого предприятия как краткосрочные задачи текущей деятельности, а также в полной мере отразить все ключевые аспекты его деятельности. Кроме того, ключевые показатели имеют максимально концентрированное содержание и используются для оценки позитивных и негативных тенденций в деятельности предприятия. Как отмечалось ранее, статусом «ключевых» наделяются наиболее значимые показатели. В зависимости от приоритетности задач таковыми могут быть объемы продаж, рентабельность продаж, стоимость активов и эффективность их использования, фонд оплаты труда и т.д.

V___^___? V__у__/

Плановые показатели Отчетные

показатели

Рис. 3.2. Система бюджетных показателей предприятия

Контрольные показатели рекомендуется разрабатывать по ЦО, или это будут индивидуальные показатели для разных функциональных подразделений. Так, для складского хозяйства это может быть коэффициент использования площадей склада или оборачиваемость складских запасов; для транспортного подразделения — расходы на обслуживание транспортных средств (ТС) по типам ТС или видам ремонта.

Показателями оперативного планирования могут стать объем произведенной, отгруженной и реализованной продукции в натуральном и стоимостном выражении по видам, численность персонала, количество рабочих дней, потери от брака т.п. Эти данные более детализированы, чем контрольные показатели.

Последней группой показателей в разработанной нами системе должны быть показатели исполнения бюджетов (см. рис. 3.2). Они позволят оценить деятельность малых предприятий с точки зрения достигнутых результатов и выявить вклад подразделений (сегментов бизнеса) в конечных результатах деятельности. Для определения уровня достижения бюджетных показателей используются различные инструменты бюджетного контроля (рис. 3.3).

Система показателей динамична: с изменением условий развития, появлением новых целей и задач в нее следует вносить те или иные изменения.

После определения стратегических целей и мероприятий их разбивают на промежуточные оперативные. Желательно стратегические цели детализировать во времени, что позволит переходить от стратегических планов к текущим (оперативным), сохраняя при этом информацию о показателях. Главным инструментом для трансформации стратегических целей в цели этапов должно стать бюджетное планирование. Представляется целесообразным формулировать промежуточные цели для текущего периода планирования и постоянно проверять, соответствуют ли бюджетные показатели этим целям.

Инструменты бюджетного контроля

Рис. 3.3. Инструменты бюджетного контроля

Следующий этап комплексной постановки бюджетирования на малых предприятиях предполагает определение состава генерального бюджета, формирование бюджетного регламента и т.д. (см. рис. 2.6). Содержание генерального бюджета должно соответствовать стратегическим целям малого предприятия с учетом стадии развития бизнеса, на которой находится предприятие (расширение производства, выход на новые рынки сбыта, разработка новой продукции или технологии, повышения качества производимой продукции и т.п.). На рис. 3.4 представлено содержание данного этапа построения схемы генерального бюджета.

Содержание этапа «Формирование генерального бюджета малого предприятия»

Рис. 3.4. Содержание этапа «Формирование генерального бюджета малого предприятия»

На этом этапе определяются содержание и состав генерального бюджета, в котором отражаются основные процессы деятельности предприятия. Содержание генерального бюджета должно быть представлено в виде схемы, на которой указаны виды бюджетов, необходимых для целей планирования, и определены взаимосвязи между ними. Для малого предприятия важно не перегружать модель генерального бюджета. Если для крупного предприятия это отдельный бюджет, то для малого это могут быть две-три статьи бюджета. Учитывая выявленную нами ранее специфику малого бизнеса (главная проблема — постоянный дефицит денежных средств, при УСН выручка определяется кассовым методом), целесообразно ввести в генеральный бюджет малого предприятия бюджеты поступлений и выплат. При этом полезно использовать метод агрегирования бюджетов. Содержание генерального бюджета, малых предприятий и процедуры его разработки рассмотрены в параграфе 3.2.

Этап структурирования бюджетов, представленный на рис. 3.5, начинается с характеристики бюджетов, входящих в состав генерального бюджета, определения принципов группировки, состава и степени детализации статей бюджетов. Состав и классификация формируемых бюджетов варьируются в зависимости от предприятия, но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.

В зависимости от потребностей на предприятии разрабатываются операционные бюджеты по бизнес-направлениям, подразделениям, ЦО, бизнес-процессам, проектам ит.д.

При бюджетировании следует обращать внимание на то, чтобы все бюджеты подразделений функционально были бы взаимоувязаны, как горизонтально, так и вертикально, и не противоречили один другому.

Структура

бюджетов

Характеристика бюджетов, входящих в состав генерального бюджета (операционные, функциональные и итоговые бюджеты)

Классификатор статей бюджетов

_^ Группировка хозяйственных операций по

статьям бюджетов

Рис. 3.5. Содержание этапа «Структурирование бюджетов»

Разработка классификаторов статей бюджетов начинается с описания всех хозяйственных операций и выбора методов отнесения доходов и расходов по статьям бюджетов, подразделениям, ЦО, бизнес-направлениям. Выполняется данная задача путем составления справочников доходов (поступлений) и расходов (выплат) предприятия. Затем данные доходы и расходы группируются в статьи бюджетов, а статьи распределяются по бюджетам, образуя единую структуру, с помощью которой через ЦО управляют предприятием в целом. Кроме того, статьи бюджетов должны найти свое отражение в плане счетов — на субсчетах и аналитических счетах.

На рис. 3.6 представлен этап, который отражает связь бюджетирования с учетом и предполагает формирование управленческой учетной политики для целей бюджетирования, в том числе классификацию затрат, а также проработку других вопросов методики управленческого

учета (первичных документов, формы которых не приводятся в специальных альбомах унифицированных форм, документооборота, рабочего плана счетов с выделением аналитики к вводимым синтетическим управленческим счетам, методических указаний по их применению и пр.).

Разработка принципов отражения операций

Рис. 3.6. Содержание этапа «Формирование учетной политики для целей

бюджетирования»

Для составления классификаторов статей бюджетов (см. рис. 3.5), а также справочников доходов и расходов необходимо определиться с выбором классификации затрат. По нашему мнению, целесообразно группировать затраты малых предприятий по следующим признакам (рис. 3.7).

Предлагаемые подходы к классификации затрат малых предприятий

Рис. 3.7. Предлагаемые подходы к классификации затрат малых предприятий

Использование всей совокупности представленных на рис. 3.7 группировок затрат повышает эффективность бюджетного процесса.

Во-первых, применение деления затрат на переменные и постоянные делает возможным проведение анализа «затраты — объем — прибыль» и определение объема продаж, обеспечивающего безубыточность предприятия. Во-вторых, расширяются аналитические возможности системы «директ-костинг» для принятия управленческих решений по разным проблемам. В-третьих, такое деление затрат дает возможность использовать метод «гибкого бюджетирования», а в-чет-вертых, не только не препятствует применению других принципов классификации, но и создает для этого условия.

Выделение затрат по принципу «норматив—отклонения» позволяет при разработке бюджетов рассчитывать объем необходимых ресурсов и контролировать их использование путем выявления отклонений при сопоставлении бюджетных и фактических показателей.

Не менее важным представляется расширение аналитических возможностей управленческого учета благодаря разработке и применению системы нормативов переменных и постоянных затрат на базе статистического обобщения соответствующей информации за ряд лет.

Исходными данными для определения норм служат техническая документация (ТУ, ГОСТы и т.п.) и результаты изучения поведения затрат и выявления их зависимости от уровня деловой активности предприятия.

Для реализации данного предложения необходимо провести ретроспективный анализ деятельности предприятий не менее чем за один год, а лучше за два-три года, в целях определения доли (в процентах) по каждому виду (статье) затрат, приходящихся на 1 руб. выручки. Например, анализ затрат в ООО «Веркштатт» позволил получить следующие результаты:

  • • заработная плата швей и закройщиков с начислениями взносов во внебюджетные фонды (отчисления в фонд оплаты труда), являются переменными затратами и составляют 50,7% на 1 руб. выручки от оказанных услуг;
  • • фурнитура — 1% выручки;
  • • налог, уплачиваемый при УСН, — 6% выручки.

При таком подходе, определившись с прогнозом продаж, легко определить переменные материальные и трудовые ресурсы. Рекомендуется привязать прирост величины постоянных затрат к объему выручки, например при увеличении выручки на 10% — прирост постоянных расходов не более 5%, при снижении выручки на 10% — снижение величины постоянных расходов не менее 10%. Остальные расходы являются постоянными и составляют 31—33% выручки, что дает возможность установить норматив постоянных расходов равным 31 коп. на 1 руб. объема продаж.

Следует также прогнозировать влияние внешних факторов (инфляции, курсов валюты, роста цен на сырье и энергоносители и т.п.) и скорректировать расчеты на их величину.

Классификация затрат на контролируемые и неконтролируемые позволит повысить ответственность и мотивацию ЦО при достижении бюджетных и целевых показателей, а также обоснованность оценки работы ЦО.

Контроль в процессе бюджетирования проводится путем сопоставления бюджетных и фактических показателей, а также соответствия (увязки) бюджетных показателей с целевыми.

При постановке бюджетирования определяются виды и формы отчетности, а также сроки и периодичность ее представления в соответствии с запросами руководства.

На этапе, представленном на рис. 3.8, формируется система анализа результатов хозяйственной деятельности предприятия. Для решения данной задачи описываются структура и взаимосвязь управленческих отчетов, выбираются основные показатели для оценки финансового состояния предприятия. Кроме этого, указываются источники данных для анализа и регламентируется процедура его проведения.

Управленческий анализ для целей бюджетирования деятельности малых

предприятий

Выбор и перечень показателей для сравнения

Методы анализа: • план-фактный анализ;

•анализ исполнения бюджетов; •анализ причин отклонений

Выявление факторов, влияющих на отклонения, и определение степени их влияния на исполнение бюджетов

Рис. 3.8. Содержание этапа «Анализ для целей бюджетирования»

Отметим, что выполнение мероприятий на данных этапах не всегда последовательно, в большинстве случаев это происходит одновременно и параллельно на нескольких этапах. Результаты всех этапов работ необходимо закрепить во внутреннем нормативном документе предприятия. Учитывая специфику деятельности малых предприятий, когда один человек исполняет обязанности двух-трех специалистов крупного или среднего предприятия, по нашему мнению, нецелесообразно разрабатывать, как на крупных предприятиях, несколько отдельных регламентирующих документов: положение о финансовой структуре, положение о бюджетировании или бюджетной структуре, положение об учетной политике, положение о финансово-экономическом анализе и т.д. Предлагаем для малого предприятия разработать единый документ по организации и постановке бюджетирования в системе управленческого учета, в отдельных разделах которого предусматривалось бы прохождение названных этапов.

Учитывая слабую экономическую и финансовую подготовку специалистов малого бизнеса, каждый раздел рекомендуется начинать с теоретических положений. Далее будет следовать перечень пошаговых действий, которые должны выполняться на конкретном этапе. Описание всех действий сопровождается комментариями и примерами. В заключительной части каждого раздела перечисляются соответствующие внутренние нормативные (регламентирующие) документы. Определяются структура и формат каждого документа. Так составляется полное руководство, которое должно быть одновременно инструкцией и справочным пособием, обеспечивающим организационную и методическую основу бюджетирования деятельности малого предприятия в системе управленческого учета. Все работники предприятия, участвующие в процессе бюджетирования, должны быть ознакомлены с таким руководством по бюджетированию.

Как свидетельствует практика, любой нормативный акт с течением времени претерпевает изменения, устаревает, поэтому руководство по бюджетированию необходимо регулярно пересматривать и актуализировать.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >