СТРАТЕГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ ПОТОКАМИ В ХОЛДИНГАХ

Проблема эффективного управления финансовыми потоками в холдинговых структурах выходит на одно из первых мест в системе управ-

ления. Предприятия встают перед необходимостью через постановку целей и разработку способов их достижения обеспечивать эффективное и рациональное управление финансовыми потоками организации как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективах. Важнейшей целью долгосрочного управления является стратегическое развитие предприятия, которое во многом определяется эффективностью принимаемых управленческих решений но формированию, распределению, использованию и организации оборота финансовых потоков.

На современном этапе развития системы управления ведущей парадигмой является процессный подход, который можно считать базовым при интегрировании предприятия. При процессном подходе объектом управления выступает определенная деятельность на предприятии -процесс, который можно определить как ряд взаимосвязанных видов деятельности, характеризующихся потреблением ресурсов (вход процесса) и дающих определенный результат (выход процесса). Процессы проходят через все подразделения, вовлекая все службы предприятия, и ориентируются на конечный результат - увеличение стоимости бизнеса. Управляя процессами, имеющими свои цели, можно добиться высокой эффективной деятельности с помощью хорошо налаженных горизонтальных связей в вертикальной структуре управления предприятием.

Процессный подход - это выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей, так как реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется отдельными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.

Процессный подход позволяет:

  • • учитывать такие важные моменты, как ориентация на конечный результат, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества не только конечного продукта, но и своей работы;
  • • быстро реагировать на изменения условий внешних и внутренних факторов;
  • • оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями;
  • • реализовать важную черту менеджмента качества - встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции.

При реализации процессного подхода:

  • • исполнители обладают большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и, следовательно, отдача и удовлетворение трудом;
  • • руководители освобождаются от текущих оперативных вопросов и полностью концентрируются на решении стратегических, системных вопросов.

Сравнительная характеристика процессного и функционального подходов к управлению предприятием представлена в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Сравнительная характеристика подходов к управлению _предприятием_

Подходы

Признак

функциональн ы й

процессный

5:

я .

О

предприятие рассматривается как механизм, обладающий набором функций, распределяемых среди подразделений

предприятие представляется набором процессов, проходящих через все подразделения и задействующих все службы предприятия

гС

_а.

отдел, организационная структура

бизнес-процесс

к

о

о

  • 1) отсутствие заинтересованности работников в конечном результате, они не ориентированы на целевые задачи предприятия;
  • 2) усложнен обмен информацией между подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений;
  • 3) требуется много времени для реализации управленческого воздействия на производственный процесс;
  • 4) авторитарное управление и др.
  • 1) взаимозависимость лиц, принимающих решения при принятии решений о
  • 1) бесконфликтный процесс принятия решений, исключающий взаимозависимость лиц, принимающих решения
  • 1) ориентация на конечный результат;
  • 2) достижение высокой эффективности деятельности;
  • 3) гибкость реагирования на внешние и внутренние изменения;
  • 4) контроль качества процесса, а не конечного продукта;
  • 5) мотивация;
  • 6) оперативность;
  • 7) демократическая система

управления._

Традиционный функциональный подход к управлению предполагал построение иерархической организационной структуры, обладающей набором функций, которые распределяются среди подразделений и выполняются сотрудниками предприятия. Это приводило к снижению возможности контроля над управлением в целом, потере ориентации на внешнего клиента.

Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть взаимосвязанных хозяйственных процессов (в терминологии процессного управления «бизнес-процесс»): каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход ставит во главу угла ориентацию на результат: по каждому бизнес-процессу известно, что именно необходимо сделать, для того чтобы он привел к желаемому результату.

Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой. Компании, ориентированные на процесс, обеспечивают внутри себя непрерывный цикл производства продуктов и услуг, а также контроль качества на каждом шаге производства продуктов и услуг.

Следовательно, деятельность предприятия представляет собой сложную совокупность бизнес-процессов, каждому из которых соответствуют свои ресурсные потоки, в том числе и финансовые.

Таким образом, переход от функционального к процессному управлению является первым этапом подготовки к построению системы эффективного управления финансовыми потоками холдинга. В целом внедрение стратегии эффективного управления финансовыми потоками требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени.

Эффективность (от латинского ejfectivus - дающий определенный результат) - это способность приносить эффект, оказывать действие. Эффективность в общепринятом смысле представляет собой соотношение затрат и результатов и отражает степень реализации поставленных целей.

Экономическая эффективность - важнейший оценочный показатель результативности деятельности предприятий, представляющий собой сопоставление результатов этой деятельности. Это отношение результатов к затратам, а экономический эффект - разница между результатами и затратами [13].

Достижение экономической эффективности предполагает минимизацию стоимости используемых в процессе деятельности организации ресурсов с достижением максимально возможного результата и в решающей мере зависит от создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации этой цели. И, как следствие, основное отличие эффективного управления от неэффективного заключается в том, что при эффективном управлении поставленные цели достигаются, а при неэффективном - нет.

Еще в 1916 г. А. Файоль определил роль управления как возможность предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В современном промышленном холдинге к вышесказанному можно добавить формирование стратегии, планирование и проектирование работ, мотивирование деятельности и контроль эффективности исполнения.

И.А. Бланк определяет управление финансовыми потоками как систему «принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием денежных средств предприятия и организацией их оборота» [31]. Таким образом, эффективное управление финансовыми потоками предприятия можно определить как систему действий предполагающих минимизацию стоимости используемых ресурсов с достижением максимально возможного результата по планированию и реализации управленческих решений, обеспечивающих эффективность процессов формирования, распределения, использования и организации оборота финансовых потоков, и направленных на достижение стратегических целей предприятия.

Для внедрения процессного управления потребуются радикальные преобразования. Одним из факторов развития системы управления является децентрализация управления, которая заключается в делегировании широких полномочий нижестоящим уровням, что способствует лучшему функциональному наполнению деятельности менеджеров. Практика децентрализации в структурах управления позволила выявить множество преимуществ. Во-первых, она способствует активизации профессиональных навыков руководителей, что усиливает их ответственность за принятие решений. Во-вторых, децентрализованная структура управления развивает соперничество на предприятии, создаст атмосферу конкуренции. В-третьих, в такой структуре у руководителя больше возможностей проявить самостоятельность и увидеть свой вклад в решение задач, что положительно сказывается на результатах деятельности предприятия в целом.

Децентрализацию на предприятии не следует воспринимать дословно. В каждой из организаций, помимо функций, напрямую связанных с выполнением ее миссии, существует множество процессов по обеспечению основной деятельности: контроль качества, логистика, учет финансово-хозяйственной деятельности, компьютерное, информационное и хозяйственное обслуживание производственного процесса. Эти функции относятся к бухгалтерии, отделу кадров, хозяйственному и другим отделам, которые позволяют существовать предприятию как единому целому. Если децентрализация основных функций четко предопределяется соответствующими производственными условиями, то степень децентрализации функций обеспечения и обслуживания зависит исключительно от конкретного соотношения расходов и доходов. Как правило, при прочих равных условиях, чем значительнее децентрализация названных первых функций, тем большую экономию дает централизация вторых и третьих.

Переход на процессно-ориентированное управление начинается с построения корневой модели бизнес-процессов компании. Для этого необходимо:

  • 1. Выделить главные процессы - основные виды работ, дать им наименования и обозначить их границы.
  • 2. Классифицировать главные процессы - разделить их на управленческие и проектные, основные, поддерживающие и г.и.
  • 3. Упорядочить процессы - построить их структуру.
  • 4.Определить ответственных (владельца, хозяина) за каждый процесс - отдельного человека, руководителя, группу людей или подразделение.
  • 5. Сфокусировать ответственность - не через функциональные обязанности, а через процессы - владелец процесса должен отвечать за него от начала до конца.
  • 6. Придать «владельцу» процесса соответствующий статус и выделить необходимые ресурсы.

Описание бизнес-процессов позволяет задать эффективную модель ответственности, которая облегчает контроль, обеспечивает результативность и качество работы, систематизирует управление. Точно выбирая критерии оценки эффективности, гибко изменяя экономические показатели, можно целенаправленно управлять деятельностью сотрудников.

Так же на подготовительном этапе к построению системы эффективного управления финансовыми потоками холдинга должен быть проведен анализ организационной структуры предприятия. Достижение целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений. Имеется ввиду ответственность за выполнение соответствующих показателей, которые признаны релевантными для этих подразделений. Соответственно последние наделяются правами по принятию необходимых решений, связанных с реализацией ответственности. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности.

Управление организацией по центрам ответственности позволяет в процессе учета затрат получать структурированную информацию и одновременно контролировать работу предприятия. С использованием управленческого учета по центрам ответственности появляется возможность оперативно контролировать процесс достижения ключевых показателей, а так же своевременно информировать высшее руководство о состоянии дел на предприятии. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию при том, что центры ответственности и их руководители становятся относительно самостоятельными.

Деятельность руководителей каждого конкретного центра ответственности оценивается на основании показателей, находящихся в зоне его влияния и контроля, то есть на уменьшение или увеличение которых он может влиять своими решениями. При организации такой системы самым важным моментом является именно определение статей и степени влияния на них каждого руководителя. Все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Таким образом, наличие финансовой структуры позволяет не просто формально определить виновных, но и понять реальный механизм воздействия на финансово-экономическое состояние компании.

Основные факторы, которые способствуют эффективной работе финансовой структуры компании, представлены на рис. 1.9.

Основные факторы, способствующие эффективной работе

Рис. 1.9. Основные факторы, способствующие эффективной работе

финансовой структуры компании

Итак, финансовая структура компании представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), для которых опре-

делены наборы финансово-экономических показателей и схемы мотивации. То есть логика здесь довольно проста - чем эффективнее будет работать каждое подразделение, тем эффективнее будет работать компания в целом.

Финансовая структура строится на основе организационной. И во многом эффективность построенной финансовой структуры зависит от действующего распределения функций между подразделениями компании. Она является своего рода «комбинацией» оргструктуры и ответственности за результаты. То есть, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

  • 1) каждое подразделение «диагностируется» по критерию финансовой ответственности, т.е. по виду финансового показателя (доход / расход / маржинальный доход / прибыль / рентабельность), которые они способны контролировать в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО (рис. 1.10);
  • 2) финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

Итак, существует два основных фактора, влияющих на формирование финансовой структуры компании - это стратегия компании и ее организационная структура.

Блок-схема выделения центров ответственности

Рис. 1.10. Блок-схема выделения центров ответственности

На рис. 1.11 показана логическая последовательность разработки финансовой структуры компании.

Разработка финансовой структуры компании

Рис. 1.11. Разработка финансовой структуры компании

Первым шагом разработки является формирование иерархического списка центров финансовой ответственности, то есть определение перечня ЦФО и их связи в виде графической схемы. Второй шаг определяет, какие виды ЦФО могут быть в данной компании. Как уже указывалось выше, всего может существовать четыре типа центров финансовой ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. Но при этом не обязательно, чтобы в каждой компании были ЦФО всех четырех типов. Третьим шагом является формирование организационного состава центров финансовой ответственности, при этом по каждому ЦФО определяются структурные звенья, входящие в данный ЦФО. Таким образом, первая версия финансовой структуры компании может иметь вид, представленный на рис. 1.12.

Пример графической схемы одноуровневой

Рис. 1.12. Пример графической схемы одноуровневой

финансовой структуры

Если компания имеет достаточно сложную и многоуровневую организационную структуру, то финансовая структура может иметь более сложный вид, например такой, какой представлен на рис. 1.13.

Таким образом, для обеспечения эффективности системы управления необходимо правильно выстраивать ее структуру, т.е. управлять ею. В первую очередь необходимо обеспечить логическую сбалансированность системы управления, а она, в свою очередь, обеспечит не только техническую эффективность (утилитарность), но и экономическую (успешность).

Графическая схема двухуровневой финансовой структуры

Рис. 1.13. Графическая схема двухуровневой финансовой структуры

Поэтому, создавая финансовую структуру, руководство предприятия должно поставить четкую управленческую задачу: за что должны отвечать подразделения и на каком уровне. Тогда финансовая структура как инструмент управления будет точно соответствовать требованиям достижения целей, стоящих перед предприятием.

Если подготовительные этапы построения эффективной системы управления финансовыми потоками холдинга - переход на процессное управление и создание финансовой структуры с распределением полномочий и ответственности по ЦФО - успешно пройдены, переход к основному этапу основывается на адекватной оценке стратегических целей и внедрению механизма эффективного управления движением финансовых потоков в процесс функционирования промышленного предприятия.

В экономической литературе понятие «механизм управления» характеризуется как «совокупность связей и отношений, возникающих в процессе управления производством, устанавливающая приоритет целесообразности, направленности, гармоничности и упорядоченности существующей системы управления. Механизм управления пронизывает всю организационно-хозяйственную деятельность предприятия, затрагивая практически все ее сферы».

Сбалансированный механизм управления финансовыми потоками, основанный на процессном подходе к функционированию предприятия в целом в качестве базы может опираться на систему бюджетов, декомпозирующих стратегические цели предприятия до тактического уровня, позволяющую своевременно выявлять недостатки в работе предприятия и устранять причины отклонений различных показателей его деятельности.

Управление финансовыми потоками целесообразно рассматривать в разрезе целей, которые определяют финансовую политику промышленного предприятия. На стратегическом уровне формируется программа действий, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей предприятия. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает направление конкретных действий. [128]. И. Ансоф определяет стратегию как эффективную деловую концепцию, дополненную набором реальных действий, которЕлй способен привести ее (эту деловую концепцию) к достижению конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время [23].

Стратегия является основной направляющей силой компании. Она указывает, в каком направлении нужно двигаться компании, чтобы достигнуть поставленных целей. Бюджетирование же детализирует и конкретизирует этот путь. Детализация в первую очередь затрагивает количество необходимых для решения поставленных стратегических задач разнообразных ресурсов. В процессе бюджетирования определяется потребность в этих ресурсах в количественном и качественном выражении. Поэтому грамотно выстроенная система бюджетов является действенным инструментом управления и способствует повышению эффективности производства.

Стратегия - это долгосрочная целевая концепция, формирующая траектории развития предприятия и определяющая распределение ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе денежными. Денежные и натуральные показатели распределения ресурсов находят выражение в бюджетах (рис 1.14).

Связь стратегии с бюджетированием [18]

Рис. 1.14. Связь стратегии с бюджетированием [18].

Если на данном этапе развития предприятия ресурсы имеются в недостаточном для достижения поставленных целей количестве, система бюджетов позволяет сопоставить требуемые затраты и необходимые ресурсы со сроками достижения поставленных целей (рис. 1.15).

Связь цели стратегии, ее реализации и бюджетирования

Рис. 1.15. Связь цели стратегии, ее реализации и бюджетирования

Таким образом, эффективное управление финансовыми потоками, опирающееся на систему бюджетов органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь управления финансовыми потоками со стратегическим иллюстрирует рис. 1.16.

Итак, процесс эффективного управления финансовыми потоками начинается с:

  • • постановки целей, в том числе финансовых;
  • • разработки стратегии по их достижению;
  • • разработки плана по реализации принятой стратегии.

После запуска процесса бюджетирования финансовый план преобразовывается в бюджеты, которые рассчитываются каждым ЦФО и в результате консолидации которых получается бюджет компании в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и ББЛ. Они анализируются на соответствие поставленным целям, и после утверждения становятся рабочим документом для управления финансовыми потоками холдинга.

Таким образом, выполнение годового бюджета означает выполнение очередного этапа стратегического плана, а бюджетирование, как оперативная система управления органично встраивается в систему долгосрочного (стратегического) управления (рис. 1.17).

Взаимосвязь стратегического управления и управления финансовыми потоками

Рис. 1.16. Взаимосвязь стратегического управления и управления финансовыми потоками

Достижение целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений.

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений, а их структура должна зависеть от структуры самой организации и в самом общем случае совпадать с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности.

Поэтому было бы естественно как для компании в целом, так и для подчиненных подразделений понимать под эффективностью степень достижения той цели, которая соответствует их реальной ответственности - с указанием, в какую сторону желательно «перевыполнить» план (табл. 1.5).

Финансовая

Административно-

хозяйственная

деятельность

Проектная

деятельность

прямая

Проектная

деятельность

косвенная

і

і

1

Административно

Бюджеты

Бюджеты

-хозяйственные

проектов:

косвенных

бюджеты:

расходов:

• Бюджет расходов

• Инвест.

• Бюджет

на содержание

бюджет про-

маркетинговых

офиса

екта 1

исследований

• Бюджет расходов

• Инвест.

• Бюджет

но оплате труда

бюджет про-

мероприятий по

• Бюджет юридиче-

екта 2

участию в теп-

ских и орг.

• Инвест.

дере

• расходов

бюджет про-

• и т.д.

• Бюджет налогов

екта 3

• Бюджет ремонта

офиса

• Бюджеты прочих

мероприятий.

деятельность

Планы финансирования:

  • • План
  • • внешнего финансирования
  • • План внутреннего финансирования

'S'

•М

І0*

БДиР

: ?• • *

Ограничивающие факторы Гипотезы и предположения

Планы финансирования формируются «от обратного», расчетным путем, {госле консолидации финансовых бюджетов

Схема формирования прогнозных бюджетов

Рис. 1.17. Схема формирования прогнозных бюджетов

исходя из видов деятельности

Система ограничений (лимитов) Система нормативов

Баланс

Направления улучшения целевых показателей ЦФО

Элементы

финансовой

структуры

или

подразделения

предприятия

Целевые показатели

Направление «улучшения»

Центры дохода

Доходы (оборот, реализация)

Желательно превышение

Центры затрат

Расходы

Желательно сокращение против плана

Центры прибыли

Прибыль

Желательно превышение

Центры инвестиций

Отдача от капитальных вложений

Желательно превышение

Подразделения предприятия (примеры)

Транспортный

отдел

Себестоимость единицы работы (км пробега или т доставки)

Желательно сокращение против плана

Сервисный центр

Количество рекламаций

Желательно сокращение против плана

Кредитный отдел

Скорость оборота дебиторской задолженности

Желательно сокращение против плана

Разработка системы бюджетов в компании может включать в себя

следующие основные этапы (табл. 1.6).

Этот процесс должен быть стандартизирован с помощью бюджетных

форм, руководящих документов и процедур, которые должны включать

следующие аспекты:

  • • описание системы бюджетов;
  • • состав и регламент работы финансово-экономического (бюджетного) комитета;
  • • перечень прав и обязанностей членов бюджетного комитета;
  • • перечень плановых документов и форматы их заполнения (бюджетов подразделений, функциональных бюджетов и т.п.);
  • • регламент подготовки и представления плановых, откорректированных и отчетных форм;
  • • ответственных за подготовку и выполнение бюджетов;
  • • принципы и регламент текущей корректировки показателей;
  • • другую информацию, касающуюся функционирования системы бюджетирования предприятия.

Основные типовые этапы разработки системы бюджетов

и результаты работ но ним

Этапы работ

Документы

Результаты

1. Разработка финансовой структуры компании

Положение о структуре центров финансовой ответственности

Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням

2. Формирование системы показателей

Методика

формирования

показателей

деятельности

Система показателей деятельности центров финансовой ответственности

3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет)

Схема

бюджетирования

Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования. Определение взаимосвязи между бюджетами

4. Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета

Положение о системе бюджетирования Комплект бюджетных форм

Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы.

Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей

5. Разработка методики заполнения бюджетных форм м ас гс р- б юджета

Методика

Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов. Определение регламента форм и ро ван и я бюджето в. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах

6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности

Комплект бюджетных форм

Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы

7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности

Схема

консолидации

Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов

8. Разработка регламентов взаимодействия

Регламент.

Ограничение доступа

Разработка регламента документооборота и доетупа к конкретной информации

9. Разработка форм бюджетного контроля

11риказ

Определение форм контроля за составлением бюджетов. Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений

10. Интеграция с существующей системой планирования

Инструкции по рабочим местам

Порядок разработки нормативных документов, их перечень и состав приведены в приложениях А, Б.

Кроме того, в каждой компании должен быть четко определен полный набор бюджетов, используемых руководителями центров ответственности, а также различными специалистами компании.

Эти бюджеты должны представлять из себя систему, которая содержала бы полную информацию о финансово-экономических показателях каждого подразделения холдинга.

Основой для успешной реализации разработанных бюджетов в процессе управления финансовыми потоками предприятия являются следующие информационные блоки:

  • • Ограничивающие факторы
  • • Гипотезы и предположения
  • • Система офаничений (лимитов)
  • • Система нормативов

Примеры ограничивающих факторов приведены в приложении В.

Гипотезы и предположения

Наличие формализованного перечня гипотез и предположений облегчит компании проведение план-фактного анализа и позволит повысить качество планирования на следующие плановые периоды. По сути, гипотезы определяют, каким образом в бюджетах будет учитываться влияние ограничивающих факторов на показатели компании. Пример гипотез, применяемых при составлении бюджетов, приведен в приложении Г.

Система нормативов

Нормативы могут быть абсолютными, например норматив офисных расходов на период или бюджет рекламы, и относительными, в расчете на единицу продукции, например расходы на доставку партии товара. Они могут быть натуральными (загрузка оборудования) и стоимостными и прочее, и прочее. Оптимальным вариантом выбора объекта нормирования (обычно это статья расходов в том или ином выражении) и установления норматива является наличие функциональной связи между ними, которая позволит проводить факторный анализ отклонений фактического бюджета от планового и выявлять причины изменения нормативов, а также принимать решения об их изменении и корректировке бюджетов.

Нормативы могут быть внешними и внутренними. В качестве внешних нормативов можно рассматривать, например, ставки налогов. Пример описания нормативов, используемых при составлении бюджетов приведен в табл. 1.7.

Пример описании нормативов

Нормативы

Для расчета каких показателей

используются

Кто

утверждает

Производственные нормативы

1

Нормативы затрат материалов на единицу продукции (представлены в технологической матрице, см. ниже)

Затраты на производство

Генеральный

директор

2

Нормативы затрат времени на производство единицы продукции

Переменная часть з/п цехов основного производства

Генеральный

директор

Логистические нормативы

1

Доставка собственным транспортом (2% от продаж для главного офиса, 5% от продаж для филиала)

Переменные коммерческие расходы Транспортные расходы

Генеральный

директор

2

Норматив запасов материалов (20% от объема производства следующего периода)

Запасы материалов

Генеральный

директор

3

Норматив запасов готовой продукции (10% от продаж следующего периода)

Запасы ГП

Генеральный

директор

Трудовые нормативы

1

Ставка комиссионных (1% от продаж)

Комиссионные

Генеральный

директор

2

Почасовая тарифная ставка

Переменная часть зарплаты цехов основного производства

Генеральный

директор

Важным моментом является также определение регламента изменения нормативов. В организации должен быть четкий регламент ввода новых нормативов и корректировки уже действующих, в том числе должно быть прописано, кто должен утверждать нормативы.

Система ограничений (лимитов)

Как было сказано выше, нормативы определяют точные значения параметров, а ограничения при этом задают их граничные значения

(верхние или нижние). Пример набора ограничений, используемых при составлении бюджетов, представлен в табл. 1.8.

Таблица 1.8

Пример набора ограничений

Показатель

Максималъ-

ное/минимальное

значение

Кто

утверждает

1

По составляющим финансового результата (БДР)

1.1

Доля коммерческих затрат в выручке

мах. 10%

Генеральный

директор

1.2

Доля АУЗ в выручке

мах. 17%

Генеральный

директор

1.3

Доля накладных затрат в выручке

мах. 15%

Генеральный

директор

1.4

Доля заработной платы в выручке

мах. 30%

Генеральный

директор

1.5

Постоянные затраты

мах. 2.5 млн. руб./мсс.

Генеральный

директор

1.6

Рентабельность продаж

тіп. 8%

Генеральный

директор

2

По составляющим финансового потока (БДДС)

2.1

Остаток ДС на конец периода

гшп. 100 тыс. р.

Финансовый

директор

2.2

Объем финансирования постоянных затрат

тах, 3 млн. руб./мес.

Г енеральный директор

3

По составляющим ресурсов и источников их финансирования (ББЛ)

3.1

Соотношение ДЗ/КЗ

1.0-2.0

Генеральный

директор

3.2

Рентабельность активов

тіп. 25%

Генеральный

директор

3.3

Рентабельность собственного

капитала

тіп. 30%

Генеральный

директор

3.4

11родолжительность финансового цикла, дн.

Мах. 90

Генеральный

директор

4

Специальные ограничения

4.1

Коэффициент загрузки производственных мощностей

80% - 85%

Директор по производству

4.2

Доля продуктов, не укладывающихся в ограничения по маржинальной прибыли и рентабельности

Мах. 7%

Генеральный

директор

Чем больше ограничений введено в компании, тем выше качество системы бюджетирования.

Таким образом, если развитие бизнеса предприятия ограничивается емкостью рынка, то расчет бюджетов должен начинаться с бюджета продаж. Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, то расчет бюджетов следует начинать с бюджета производства. Если развитие бизнеса ограничивается недостатком сырья и материалов, то расчет бюджетов нужно начинать с бюджета снабжения.

Для получения необходимой для тактических корректировок и принятия текущих решений по управлению финансовыми потоками фактической информации в нужных разрезах создается соответствующая система счетов и субсчетов управленческого плана счетов с использованием подробных аналитик. Каждому счету в обязательном порядке присваивается аналитика «ЦФО», поскольку любая хозяйственная операция в рамках данной модели относится к какому-то конкретному ЦФО.

Заключительным этапом внедрения стратегии эффективного управления финансовыми потоками является разработка актуальных для данного предприятия методов контроля, анализа и регулирования эффективности производственно-финансовой деятельности.

Исходя из специфики отрасли и целей, стоящих перед предприятием, для анализа целесообразно выбрать из существующего множества показателей и критериев наиболее полезные именно для него, ориентированные на стратегические цели управления, и позволяющие оценивать эффективность произведенных расходов и степень достижения поставленных целей, благодаря которым при расчете эффективности появляется возможность оценить выполнение бюджетов, а также деятельность бюджетных единиц.

Таким образом процессно-ориентированное управление финансовыми потоками предприятий холдинговых структур представляет собой важный элемент оперативного и стратегического управления (рис. 1.18).

На его основе достигается оптимизация эффективности используемых финансовых ресурсов и минимизация рисков благодаря учету многообразных факторов, влияющих на деятельность предприятия [129].

Итак, при разработке и внедрении стратегии эффективного управления финансовыми потоками важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:

  • • состав ЦФО, по которым формируются и контролируются бюджеты;
  • • участников процесса, то есть сотрудников, выступающих в роли ответственных за бюджеты соответствующих ЦФО, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;
  • • обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;

*—

Стратегические цели предприятия

Стратегические показатели деятельности (показатели корпоративной и функциональной стратегии)

^ Показатели эффективности инвестиционных

Бнзнес-план инвестиционною проекта

Рис. 1.18. Взаимосвязь стратегических целей с показателями

и системой бюджетов

лансированного механизма управления финансовыми потоками в систему процессного управления предприятием по центрам финансовой ответственности, рассматривая финансовые потоки во взаимосвязи с производством, снабжением, сбытом и другими процессами предприятия. Хозяйственные процессы отражаются в виде потоков товарных, финансовых и других нематериальных ресурсов, в том числе и каналов передачи информации. Это единственная технология, позволяющая объединить в единой картине протекание разнородных операционных, инвестиционных и финансовых процессов.

Внедрение стратегии эффективного управления финансовыми потоками приводит к радикальным изменениям. Краткосрочные выгоды от внедрения состоят в повышении эффективности использования оборотного капитала и, в конечном счете, в росте прибыли. В долгосрочной перспективе компания выигрывает от повышения «прозрачности» бизнеса и возможности принимать более обоснованные инвестиционные решения, в результате чего возрастает отдача на инвестиции.

Тем не менее, для повышения эффективности управления финансовых потоков в холдинге необходимо наличие контроллинга как постоянно действующей информационно-аналитической системы контроля управления бизнес-процессами и развития холдинга.

Выводы по главе 1

Изучение и обобщение методических и прикладных проблем анализа и контроля финансовых потоков в промышленных холдингах позволило усовершенствовать теоретические основы экономической науки в области исследования финансовых потоков. В частности, были обобщены ряд преимуществ создания и развития интегрированного бизнеса в форме холдингов. За счет использования взаимосвязи и взаимоусиления различных видов деятельности в холдингах формируется синергетический эффект, дающий ему существенные конкурентные преимущества перед другими организационно-правовыми формами ведения бизнеса.

Однако, изучив нормативно-правовую базу формирования холдинговых структур, было выявлено несовершенство и недоработка вопросов юридического регулирования деятельности холдинга, в том числе, отсутствие принятого Закона о холдингах. Было внесено уточнение в определение понятия «холдинг». Согласно доработанному понятийному аппарату холдинг представляет собой группу организаций, объединенных системой имущественных, экономических и юридических отношений и находящихся под общим руководством материнской организации, которая владеет контрольным пакетом акций дочерних или зависимых организаций. На основе обобщения зарубежного и отечественного опыта было внесено уточнение в понятийный аппарат и дано определение финансовых потоков с учетом специфики промышленного холдинга. Таким образом, финансовые потоки промышленного холдинга представляют собой совокупность входящих финансовых потоков (поступление от внешних контрагентов) и исходящих финансовых потоков (платежей внешним контрагентам), а также внутренних финансовых потоков, распределяемых между дочерними организациями, в разрезе трех видов деятельности: основной, инвестиционной и финансовой, в соответствии с бюджетами финансовых средств. Эффективность финансовых потоков представляет собой относительный уровень соответствия потребности промышленного холдинга в финансовых средствах (на текущую, инвестиционную и финансовую деятельность) их поступлению. Внутренние и внешние финансовые потоки считаются эффективными при условии их достаточной сбалансированности, когда текущая и инвестиционная деятельность осуществляются в основном, за счет стабильного положительного денежного потока по текущей деятельности, обеспечивающего высокое качество экономической прибыли промышленного холдинга. Разработана классификация входящих и исходящих финансовых потоков е учетом внутрихолдинговых оборотов финансовых средств по трем видам деятельности: текущей, инвестиционной и финансовой.

Были сформулированы особенности и преимущества расчета денежных потоков прямым и косвенным методом в соответствии с МСФО и российским стандартом. В связи с растущим требованием к оперативности, надежности и полноте информации о финансовых потоках предложена модель оперативного контроллинга, как действующей информационно-аналитической системы контроля управления бизнес-процессами с учетом специфики промышленного холдинга; определены цели и задачи оперативного контроллинга, что послужило основой для разработки комплексной методики анализа финансовых потоков холдинга.

В результате исследования предложена схема движения и управления финансовыми потоками в системе контроллинга промышленного холдинга, что дает возможность эффективного управления его финансовыми потоками. Это позволит устранить запутанность межструктурных финансовых отношений и связей, что обеспечит одну из важнейших составляющих эффективного функционирования холдинга в целом.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >