Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Бизнес-процессы: Регламентация и управление

Что ожидают руководители организаций от внедрения процессного подхода?

К понятию «процессный подход к управлению» чаще всего обращаются руководители или собственники компаний (далее — организаций), которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. Это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации. Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда руководство предполагает использовать процессный подход как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации. Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

  • • снижение издержек;
  • • повышение рентабельности;
  • • повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
  • • снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

Вариант 3. Под действием рекламы консалтинговых компаний собственники, менеджеры или специалисты организации пытаются найти оптимальный программный продукт для управления предприятием. Обычно эти поиски ведутся со следующей подспудной мыслью: «Мы найдем программу, опишем бизнес-процессы, введем их в компьютер, затем нажмем кнопку «Enter» и тогда компьютер:

  • а) скажет нам, где у нас плохо и как это нужно оптимизировать;
  • б) будет оптимально управлять предприятием вместо нас».

Что может получить организация при поисках такого программного продукта, изложено в разделе 1.1.2.

Не все руководители или собственники могут достаточно четко сформулировать свои пожелания, но большинство из них понимает, что нужно искать новые способы решения управленческих проблем. В поисках этих решений руководители и собственники обращаются к специализированной прессе, литературе, к ресурсам сети Интернет. В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для отыскания правильного решения своих проблем. Иногда даже создаются специальные структурные единицы под названием «Отдел развития» («Отдел стратегического развития» или даже «Отдел развития организационной структуры»). В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

«С самого начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации базировалось на представлении, что существует — или должен существовать — некий единственно правильный тип организационной структуры. Представление о ней неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день» [11- Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. Основным критерием для поиска и заключения договора является желание руководства компании побыстрее получить положительный результат. Часто приходится слышать вопрос руководителей или собственников: «Какова будет величина экономического эффекта от вашей работы и когда мы получим этот эффект?» К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту. Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации.

  • 1) Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации. Воспользовавшись правом преимущественного создания регламентирующих документов, владелец пилотного процесса может создать себе более льготные условия по обеспечению ресурсами и полномочиями. Преодолеть это можно при наличии жесткого контроля со стороны вышестоящего руководства, но при этом может возникнуть следующая проблема.
  • 2) Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным. Спешка на первоначальном этапе работы приведет к дополнительным потерям времени при дальнейших работах. Преодолеть эту проблему можно привлекая сторонних консультантов — специалистов в области построения систем управления, но на этом список проблем не заканчивается, а возникает следующая проблема.
  • 3) Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации. Приоритетность целей и показателей, установленных высшим руководством, для каждого из процессов сомнения не вызывает. Попытка построить систему планирования и отчетности для отдельного процесса, не связанную с общей системой планирования и отчетности организации вызовет вполне определенные проблемы и неудобства для взаимодействия и взаимопонимания между владельцем процесса и высшим руководством. По результатам опроса нескольких сотен сотрудников различных российских организаций авторы могут с уверенностью констатировать, что проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы