Пошаговое выделение процессов организации

Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы — продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной (рис. 1.31).

Данный рисунок тоже весьма сильно упрощен для изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов — черного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований идет по более сложному пути:

  • • Цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями (рис. 1.27), возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;
  • • В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;
  • • В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.

Управление 1

Управление 2

Отдел 2.1

< >

Отдел 1.1

--»4 /

Бюро к 1.1.1 |

1

X

Долж-^ |

1

ность.

Отдел 2.2

I

Должность Б

Управление N

Отдел N. 1

-? /

? /

Отдел N.N/1 /

^Цолж-1

0

I

Рис. 1.31. Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколько подразделений

Все эти усложняющие факторы на рисунке 1.31 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований — черная. Теперь рассмотрим упрощенную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.

Шаг 1. Выделение процессов

Выделять процессы в такой цепочке (рис. 1.31) логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям (рис. 1.32). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу — выполнения какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.

Владелец 1

=^ч

Владелец 2

_I_

Управление 2

Отдел 2.1

Бюро . 1.1.1 ]

Г

*

/

_1

1

Должность А

Процесс 1

Должность Б

Отдел 2.2

Процесс 2

Управление N

Отдел N.1

Должность X I у

Процесс N

Отдел Ы.М

Владелец 3

Шаг 1. Выделение процессов по границам структурных

Рис. 1.32. Шаг 1. Выделение процессов по границам структурных

подразделений

Один из первых вопросов, который встает на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять как самостоятельный процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения процессов. Совершенно нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

  • • построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;
  • • произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;
  • • в зависимости от размеров организации владельцами процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300—500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.

Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.

Шаг 2. Регламентация процессов

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ — это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача — сохранение информации в удобном для пользователя виде.

Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами (рис. 1.33). Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления процессами.

При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненным для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:

  • • руководителям «анархического склада» не хочется заниматься «лишней бюрократией» — «мы без этого жили раньше, проживем и дальше» или «у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги»;
  • • документирование взаимоотношений между процессами приводит к «перетягиванию одеяла (ресурсов)» друг у друга или к «перекладыванию ответственности» друг на друга и, как следствие этого, к конфликтам;
  • • наступает понимание того, что ежедневная «текучка» постепенно привела в полную негодность существующие инструк-

ции и положения, для того чтобы сделать их работоспособными, требуется очень много сил и времени.

Процесс управления

Руководство Компании

_.„*1. _

Связи по управлению ( отчетность вверх и управленческие решения вниз)

Точки перехода между процессами, в которых производится согласование взаимодействия

Рис. 1.33. Шаг 2. Регламентация процессов

Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в руках высшего руководства компании. Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется. На данном шаге создаются только проекты, прообразы будущих документов. Проекты документов служат основой для улучшения деятельности и оптимизации процессов.

Шаг 3. Оптимизация процессов

Проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев (рис. 1.34). В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными.

Только после такой оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.

..... Устраненные лишние действия

Рис. 1.34. Оптимизация процессов и делегирование полномочий вниз

В комплекте документации по регламентации процессов рекомендуется использовать положения о подразделении и должностные инструкции. Сегодня эти документы, как правило, создаются по типовым образцам и носят формальный обезличенный характер. В организации необходимо создать хотя бы минимальную культуру обращения с документами. Ввести «уважение к документу» и не рассматривать его как ненужный, бюрократический элемент. Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не создавать неудобств в работе.

Более подробно о системе документации процесса и налаживании взаимодействия между процессами будет рассказано в главе 2.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >