ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Этот подход представлен самостоятельной дисциплиной - стратегическим менеджментом, входит в программу, обязательных для изучения курсов бизнес-школ и университетов, поэтому многие менеджеры считают, что когда речь идет о корпоративном росте, эго означает, что будут обсуждаться вопросы стратегического менеджмента, использоваться его концепции и модели (вроде бостонской матрицы или анализа пяти сил Портера). Однако это не совсем корректный взгляд. Дело в том, что стратегический менеджмент представляет собой нормативную дисциплину. То есть, он предписывает последовательность шагов, которые надо предпринять, чтобы достигнуть желательных для собственников или менеджеров результатов и в этом смысле страдает априоризмом. Таким образом, он отходит от традиции, заложенной Пенроуз, и развитой в теории фирмы, которая пыталась выделить классы ресурсов, позволяющие фирме расти. Напротив, в рамках этого подхода предпринимаются попытки рекомендовать фирмам те стратегии изменений, которые кажутся наиболее привлекательными с точки зрения определенных переменных (что часто выглядит как «навязывание» рецептов, разработанных в той или иной школе стратегического менеджмента). Этому служат и некоторые известные

или даже претендующие на универсальность методологии, подобные 8?ОТ-анализу, ВСС-матрице и их различным модификациям.

Прояснить эту мысль можно кратко представив историю становления стратегического менеджмента. В реконструированном виде она представляется как последовательное прохождение ряда этапов.[1]

1. Бюджетирование и контроль. Эти сферы деятельности фирмы активно разрабатываются и совершенствуются уже в первой четверти XX в. в работах школы «научного менеджмента», основанной Ф. Тейлором. Здесь были разработаны различные методы рационального принятия решений и планирования, например, широко применяющиеся и в настоящее время диаграмм!,! Г. Гантта (полосовые диаграммы). Главный принцип бюджетирования и контроля - представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней. Предполагалось, что существующие условия внутренней и внешней среды фирмы (например, технологии, уровень конкуренции в отрасли, требуемые объем и степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т. п.) в будущем существенно не изменятся.

Изменения начальных условий рассматриваются как препятствия, преодолимые на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежпему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения, а именно так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов, применением известных методов достижения целей и жесткими временными рамками. Позже, в 1970-е годы в методологии менеджмента получил широкое распространение взгляд, согласно которому жесткие проблемы не исчерпывают все проблемное иоле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

  • 2. Долгосрочное планирование. Методы долгосрочного планирования сформировались в 1950-е годы. Подход долгосрочного планирования основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции таких выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использованЕЕя ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
  • 3. Стратегическое планирование. Широкое применение в практике бизнеса стратегического планирования начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложно структурированная система факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения. Как отмечает Р. Кох, это был период классического стратегического планирования в центре, «хотя основным предписанием было осуществление децентрализации в крупные независимые дивизионы и диверсификация за счет инвестиций в зачастую несвязанные виды деятельности».1
  • 4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в средине 1970-х годов. Его становление во многом связано с микроэкономическим подходом, разработанным Бостонской консалтинговой группы (BCG). Этот подход наиболее последовательно реализует нормативную или предписывающую функцию стратегического менеджмента, которая рекомендует фирмам предпринять следующие действия:2
  • • сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала или могла бы реально занимать позиции лидерства на рынке;
  • • распродать остальные направления деятельности;
  • • сфокусировать внимание в большей степени на наличности, чем на прибыли;
  • • стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т. е. иметь более низкие издержки по сравнению с ними);
  • • действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они ушли с ключевых прибыльных сегментов фирмы;
  • • энергично использовать обязательства для финансирования роста, усиления рыночного лидерства и увеличения прибыли акционеров;
  • • избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмерной сложности или накладных расходов;
  • • использовать избыточный денежный поток для диверсификации и применения правил «портфельного менеджмента» для новой совокупности направлений деятельности.

Идеи BCG усилили две уже существовавшие и взаимосвязанные тенденции: тенденцию создания крупных центральных плановых отделов в многопрофильных корпорациях и тенденцию дальнейшей диверсификации.

К середине 1970-х гг., как отмечает Р. Кох, стратегический менеджмент «представлял собой период интеллектуального изнеможения, разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму. К данному моменту было понятно, что микроэкономические инструмсн-

1

Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. С.

Указ, соч., с. 31.

ты для анализа конкурентных преимуществ являются очень важными. Они использовались все в большей степени, однако, не на уровне основной, корпоративной стратегии, а для разработки стратегий бизнес-единиц. Это было отчасти обусловлено тем, что прежние обещания основного портфельного менеджмента стали все в большей степени ставиться под сомнение. После нефтяного ценового шока в 1973 г. и краха фондовой биржи в 1974 г., который особенно тяжело ударил по динамичным многопрофильным компаниям, преимущества и централизованного планирования, и диверсификации многопрофильных компаний серьезно потускнели».[2]

На 1980-е гг. приходится усиление микроэкономической школы стратегии с появлением работ, прежде всего М. Портера. Он расширил понимание факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество, в версии BCG, включив сюда структурные отраслевые факторы, такие как угрозу появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и навязывать свои правила игры и угрозу со стороны товаров-субститутов. Его идея, хотя и базировалась на дополнительных данных и анализе, была в основе схожа с идей BCG: фирме следует стараться найти рынки или ниши, на которых она могла бы доминировать, и соорудить барьеры для конкурентов или за счет низких издержек, или за счет дифференциации товаров или услуг.

Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избежания угроз.

Современный корпоративный стратегический менеджмент ведет свое начало от работ А. Чандлера, Дж. Бауэра, И. Ансоффа, К. Эндрюса и др. ученых. Целесообразно кратко остановиться на вкладе этих исследователей с целью более точно обрисовать специфику понимания корпоративного роста, развиваемого в стратегическом менеджменте.

В своем исследовании роста крупных американских корпораций на протяжении XX века А. Чандлер детально описывает огромную важность инноваций в организациях. Эти инновации, в особенности создание структуры подразделений внутри организации и назначение менеджеров подразделений и менеджеров среднего уровня, и являются, по его мнению, основной силой, позволяющей компании разрастаться и со временем становиться одними из самых больших в мире.

А. Чандлер интересовался скорее не ресурсами, как Пенроуз, а путями организации и применения этих ресурсов в компании, и, соответственно, наличием управленческих возможностей для лучшего использования ресурсов.[3] Этот фактор и определяет разницу между компаниями, одни из которых постоянно расширяются, а другие, действующие в той же самой отрасли, не могут вырасти до такой степени или исчезают вовсе.

И. Ансофф, исследуя проблему корпоративного роста, обратился к вопросу о том, каким должен быть бизнес-портфель (т.е. группа бизнес-единиц) растущей и диверсифицирующей свою деятельность компании.[4] Если смотреть с этой позиции, что движущей силой корпоративного роста является разница между количеством ныне существующих бизнес-единиц и желаемым их количеством. Эта разница зависит от двух переменных: доступных компании ресурсов и степени привлекательности той области промышленности, в которой работает каждая из бизнес-единиц. Как можно заметить, Ансофф применяет нормативный подход: он не говорит о сущности процесса роста компании и о факторах, влияющих на этот процесс, а скорее указывает, каким должно быть состояние компании (ее бизнес-портфель) в будущем. Однако, вклад данного автора очень важен, так как подводит нас к той литературе, имеющей своим источником в основном консалтинговую деятельность, которая имела очень большое влияние в течение 1970-х - 1980-х гг. Этот вклад может быть охарактеризован следующими положениями:

  • 1. Он создал «всеобъемлющую многофакторную теорию управления стратегическим поведением» организаций, обслуживающих внешнюю среду.
  • 2. В рамках этой теории была разработана «теоретическая парадигма возможного стратегического успеха», в которой выдвигаются различные гипотезы успешного поведения фирм при разных уровнях внешней турбулентности.
  • 3. Провел широкомасштабные эмпирические исследования парадигмы успеха в структуре различных отраслей в разных странах мира (1983-1990), в которых подтвердил правильность своих парадигм.
  • 4. Создал понятие «зонтика парадигм», которое уточняет области обоснованности применения формул стратегического успеха, предложенных другими исследователями.
  • 5. Используя эту парадигму в качестве краеугольного камня теоретических построений, ученый создал и проверил метод всеобъемлющего стратегического управления («стратегический менеджмент в реальном времени»), который может использоваться для оптимизации будущего потенциала прибыльности бизнес-единиц и других обслуживающих внешнюю среду организаций.

Наиболее важными для формирования теории стратегического менеджмента научными достижениями И. Ансоффа являются создание концепции внешней турбулентности (неопределенной изменчивости среды), определение парадигмы возможного стратегического успеха и разработка метода стратегического управления в реальном времени.

Модель внешней среды, по Ансоффу, имеет пять уровней турбулентности - от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и непредсказуемого. По мнению ученого, для каждого из этих уровней может быть разработана оптимизирующая прибыльность модель поведения фирмы.

Для того чтобы фирма смогла сбалансировать свои стратегические и операционные возможности, она должна принимать во внимание внешнюю и внутреннюю обстановку и корректировать свою позицию с целью достижения желаемых результатов. Такой подход ведет к пониманию того, что анализ и интерпретация внешней среды фирмы являются ключевым условием ее стратегического успеха.

Для получения своего второго важного результата И. Ансофф использовал модель турбулентности для построения стратегической парадигмы возможного успеха, основанной на трех переменных: уровне турбулентности внешнего окружения фирмы, степени агрессивности стратегического поведения фирмы во внешней среде, реактивности руководства фирмы (то есть его способности быстро реагировать на внешние изменения).1

Данная парадигма устанавливает, что финансовая деятельность фирмы оптимизируется, когда агрессивность и реактивность фирмы соответствуют турбулентности ее внешней среды. Упрощенная схема для проверки соответствия агрессивности и реактивности фирмы различным уровням внешней турбулентности приведена в таб. 6.2.

То, что фирма в один период времени может действова ть успешно, а в другой она несет убытки, навело И. Ансоффа на мысль о необходимости приведения стратегии ее поведения в соответствие с уровнем турбулентности внешней среды и пониманию того факта, что в противном случае фирма неминуемо разорится. Результатом этих размышлений стало создание стратегической парадигмы возможного успеха. Для демонстрации связи между внешними условиями, стратегией и организационными возможностями фирмы И. Ансофф разработал специальные наборы триад.

Используя свою новую гипотезу, И. Ансофф попытался опровергнуть представления об универсальной справедливости рекомендаций по успешной деятельности фирм, широко распространенных в существовавшей в то время литературе по проблемам бизнеса.

Таблица 6.2

Гипотетические триады успеха

Уровень

1

2

3

4

5

Турбулент

ность

внешней

среды

ПОВТОРЯЮ

ЩАЯСЯ

Без изменений

УВЕЛИЧИВАЮЩАЯСЯ Медленные инкрементальные изменения

МЕНЯЮЩАЯСЯ Быстрые инкрементальные изменения

ПРЕРЫВИ

СТАЯ

Прерывистое предсказуемое изменение

ЗНАЧИТЕЛЬНАЯ Прерывистое непредсказуемое изменение

1 Айвой11. 81га4е§1с тападетегЛ. Ь., МастШап. 1979.

Стратегическая агрессивность

СТАБИЛЬ

НАЯ

Неизменная,

основывается

на прецедентах

РЕАКТИВ

НАЯ

Увеличивающаяся, основывается на

опыте

УПРЕЖДАЮЩАЯ Увеличивающаяся, основывается на

экстраполя

ции

ПРЕДПРИ

НИМАТЕЛЬ

СКАЯ

Прерывистая, новые стратегии, основывающиеся на наблюдаемых

возможностях

КРЕАТИВ

НАЯ

Прерывистая, новые

стратегии,

основывающиеся на

творческих

подходах

Способность к

реагирова

нию

СТРЕМЯЩАЯСЯ К СТАБИЛЬНОСТИ Отвергает изменения

ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯСЯ ТРЕБОВАНИЯМИ ЭФФЕКТИВНОСТИ Адаптируется к изменениям

ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯСЯ ТРЕБОВАНИЯМИ РЫНКА Стремится к знакомым

изменениям

ОПРЕДЕ

ЛЯЮЩАЯСЯ

ТРЕБОВАНИ

ЯМИ

ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Стремится к взаимосвязанным изменениям

ФОРМИРУЮЩАЯ ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ Стремится к новым изменениям

Его модель вовсе не отрицала справедливость таких рекомендаций как, например «Если что-то оказалось еще не освоенным, не пытайтесь внедрять новые методы самостоятельно» или «Возвращайтесь к основам»; скорее она связывала их с таким набором условий, в которых они оказывались действительно верными. Например, рекомендация «Если что-то оказалось еще не освоенным, не пытайтесь внедрять новые методы самостоятельно» способна обеспечить успех фирмам, внешние условия которых соответствуют первому уровню турбулентности; рекомендация «Возвращайтесь к основам» хорошо подходит для второго уровня и будет опасной для третьего и четвертого. Подобным образом и стратегический менеджмент будет очень полезным на третьем уровне и жизненно необходимым на четвертом и пятом.

Для того чтобы компания достигла максимальной прибыльности, она должны оценить уровень внешней турбулентности и привести в соответствие с ним свои стратегии и внутренние возможности. Хотя, по мнению некоторых специалистов, для достижения успеха существует только одно предписание, И. Ансофф настаивает на том, что разные внешние условия требуют от фирм различных типов реакции.

Стратегическая парадигма возможного успеха получила эмпирическое подтверждение почти в 1000 стратегических бизнес-единицах, в 12 промышленных секторах и в 8 странах разных континентов и получила различные варианты практического применения. Руководители фирм могут использовать разработанный на основе данной парадигмы специальный диагностический метод (получивший название «диагноза стратегической готовности»), применяемый для оценки готовности их фирм для ведения операций во внешних условиях с определенным уровнем турбулентности. Он помогает фирмам идентифицировать существование расхождений между ее будущей внешней средой, ее текущей стратегией и будущей

реактивностью. Менеджеры могут также использовать эту парадигму для выбора оптимизирующих прибыльность фирмы в будущем предложений консультантов. Для ученых парадигма дает шанс определить как «место под солнцем», где их формулы с наибольшей вероятностью позволят добиться увеличения прибылей фирмы, так и «место в аду», где эти формулы успеха вряд ли помогут увеличить показатели рентабельности.

Третий важный полученный И. Ансоффом результат заключается в разработке практического процесса управления, получившего название «стратегического менеджмента в реальном времени». Данный основанный на использовании стратегической парадигмы возможного успеха процесс ориентирован па оказание помощи менеджерам, действующим в условиях турбулентной и непредсказуемой внешней среды. Характерными особенностями стратегического управления в реальном времени являются:

  • 1. Использование стратегической парадигмы возможного успеха для анализа готовности фирмы к успешной работе в будущем.
  • 2. Стремление к тому, чтобы мышление руководителей и культура фирмы адекватно и быстро реагировали на изменение уровня турбулентности внешней среды.
  • 3. Предвидение того, что стратегическое трансформирование фирмы неизбежно столкнется с сопротивлением препятствующих изменениям сил, вследствие чего возникает необходимость использования упреждающих мер, направленных на преобразование этого противодействия в силы, обеспечивающие поддержку и одобрение.
  • 4. Признание непредсказуемости будущих событий и стремление оказать менеджерам помощь в оценке рисков, связанных с принятием каждого крупного стратегического решения.
  • 5. Совмещение результатов предпринимательского стратегического планирования, которое должно позиционировать фирму с точки зрения ее успехов в будущем, с реакцией в режиме реального времени, помогающей фирме предвидеть грозящие опасности и открывающиеся возможности.
  • 6. Своевременное введение в фирме, действующей в режиме реального времени, системы стратегического контроля.
  • 7. Признание того факта, что в турбулентной внешней среде даже наилучшим образом разработанные стратегии могут с высокой вероятностью оказаться абсолютно неэффективными. Стратегическое управление в реальном времени позволяет справиться с подобными проблемами посредством использования системы стратегического контроля, которая позволяет пересматривать текущие планы.

П. Ансофф и его сотрудники разработали серию процедур, использование которых позволяет руководителям фирм успешно пройти различные этапы стратегического управления в реальном времени. Они включают в себя:

• стратегическое сегментирование, когда во внешней среде фирмы

идентифицируются отдельные области, способные предоставить ей

определенные возможности в будущем;

  • • решение проблем в режиме реального времени, позволяющее идентифицировать новые тенденции, опасности и благоприятные возможности и своевременно реагировать на них;
  • • диагностику стратегической готовности к работе в условиях будущего;
  • • разработку общего плана управления, идентифицирующего особенности ведущих руководителей и менеджеров, которые обеспечат фирме достижение успеха в будущем;
  • • планирование предпринимательской позиции фирмы, определяющее ее будущее положение в турбулентных и непредсказуемых внешних условиях (при этом «позиция», которую фирма займет в стратегической области своего бизнеса, определяется как «стратегия х возможности х стратегические инвестиции»);
  • • стратегическое преобразование организации, подразумевающее разработку и управление трансформацией стратегии фирмы, а также оценку и контроль ее способности сопротивляться намеченным изменениям. Родоначальниками подхода корпоративной стратегии также являются

К. Эндрюс и Дж. Бауэр

Существенный вклад К. Эндрюса заключается в его определении корпоративной стратегии: «совокупность целей, планов и политики достижения этих целей, составленная таким образом, чтобы определить, в какой области компания работает и должна работать, и какова эта компания (или какой должна быть)»[5] [6] (Andrews 1971:28). Это определение представляет собой общую концепцию роста для каждой компании. Если же конкретная компания решила расширяться, то она должна поставить для себя ясные цели и выработать соответствующую политику их достижения.

Особенно интересная проблема, затрагиваемая в работах данных авторов, касается ограничений для роста компании. Действительно, авторы задаются вопросом о том, в каких областях должна работать фирма, но они не могут точно определить ни предельное количество, ни тип этих областей бизнеса.

Традиционный для стратегического менеджмента методологический принцип, согласно которому стратегия может строиться на рациональном учете объективных внешних и внутренних условиях существования фирмы подверг сомнению Г. Минцберг в вышедшей в 1973 г. работе «Природа управленческого труда» (The Nature of Managerial Workf, указывая на то, что успешные директора были людьми, действующими скорее интуитивно, чем вдумчиво, что они хранили в памяти скорее праздную информацию и анекдоты, чем точные факты и цифры, и что они читали и писали мало, предпочитая личное общение и принятие решений. Г. Минцберг позже развил идею «ремесленной стратегии», где утверждал, что менеджеры используют в большей мере «творческое», правое полушарие головного мозга, чем «логически мыслящее» левое полушарие. С его точки зрения, стратегия корпорации понимается в меньшей степени как наблюдение за распределением ресурсов и в большей степени как определение, создание, стимулирование и укрепление амбициозных навыков и способностей, которые могут быть применены на различных рыночных сегментах.

Пытаясь объединить такого рода концепции корпоративного роста, учитывающие субъективизм, психологию и предвзятость менеджеров высшего звена и собственников, ответственных за принятие стратегических решений с классическими теориями стратегического менеджмента, С. Гошаль, М. Хан и П. Моран предложили модель, в которой рост фирмы увязывался с управленческими способностями ее руководителей (компетентностью управления - management competence).[7] Таким образом, делая акцент на компетентности управления, данные авторы обратились к комбинации двух «нересурсных» концепций - предпринимательского чутья (entrepreneurial judgement) и организаторских способностей (organizational capability). Под предпринимательским чутьем они понимали интуитивную способность менеджеров вырабатывать новые решения, открывать новые возможности, разрабатывать новые аспекты проблемы. С другой стороны, организаторские способности позволяют провести в жизнь эти новые решения, и таким образом изменить внутреннюю среду компании.

С. Гошаль, М. Хан и П. Моран используют эти две концепции в своей модели корпоративного роста, который они трактуют как повторяющийся процесс, приводимый в движение взаимодействием предпринимательского чутья с организаторскими способностями. Тем самым они отходят (или, вернее, констатируют факт продолжающегося в течение 1990-х гг. отхода) от ортодоксального представления, согласно которому все или почти все проблемы корпоративного роста описываются в теории стратегического менеджмента (в последовательности действий, представленной на рис. 3). Кроме этого данная концепция представляет для нас интерес и по той причине, что акцент перемещается со споров о важности ресурсов, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз на решающую роль, которую играет внутренняя среда компании в процессе ее роста.

В то же время, однако, работа специалистов в области стратегии в начале XXI в. выглядит примерно так же, как и работа их коллег пятьдесят лет назад. Ключевой момент заключается в создании отличия от конкурентов и обладании такими навыками и позициями, которым не может соответствовать и к которым не может приблизиться ни один конкурент, за счет специализации в тех областях, в которых вы обладаете наилучшей технологией, товаром или услугой или возможностью производства с более низкими издержками. На сегодняшний день во многих областях бизнеса, возможно, важнее обладать господствующей технологией или стандартом и быть центральным звеном в процессе предоставления ценности для покупателей, чем иметь ценовое преимущество, основанное только на масштабе и доле рынка. Тем не менее, основная идея такая же, какой она была всегда: создать и поддерживать доминирующее положение, базирующееся на специализации и способности создавать какую-то ценность в области, на которой сфокусировано внимание, на более высоком уровне, чем кто-либо другой.

  • [1] См.: Минцберг Г., Куинн Дж., Гощал С. Стратегический процесс. СПб., Питер, 2001; Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. СПб., Питер, 2003; Томпсон А. Стратегический менеджмент; Миронов В.В., Зуб А.Т. Принятие решений. М., 2003.
  • [2] Указ, соч., с. 32
  • [3] См.: Chandler A. Strategy and structure. Cambridge, 1962.
  • [4] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.
  • [5] Andrews K. The concept of corporate strategy. Homewood, 1971. p.28.
  • [6] Mintzberg H. Mintzberg on management: inside the strange world of organizations. N.Y.: Free Press. 1989.
  • [7] Ghoshal S., Hahn M., Moran P. Management competence, firm growth and economic progress. N.Y., 1997.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >