Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии

На схеме 8.1 показано, как контролируемые и неконтролируемые стратегические решения взаимодействуют в процессе выработки конечной стратегии. Идеи и инициативы — контролируемого и неконтролируемого характера — проходят через фильтр процесса распределения ресурсов (на схеме он изображен в виде прямоугольника в центре). Именно процесс распределения ресурсов определяет, какие инициативы получат финансирование и будут воплощены в жизнь. Реально стратегия проявляется только как линия новых продуктов, процедур, услуг или приобретений, на которые выделяются ресурсы.

Процесс распределения ресурсов обычно очень сложен и расплывчат: он действует постоянно и на всех уровнях. Если ценности и система приоритетов, которые оказываются определяющими в этом процессе, не связаны жестко с контролируемой стратегией компании (что часто и происходит), тогда контролируемая стратегия компании и реальная стратегия будут заметно расходиться. Таким образом, процедура выработки стратегии заставляет руководителя хорошо понимать и постоянно контролировать критерии, в соответствии с которыми принимаются решения о распределении ресурсов. Многое зависит от того, насколько успешно будет решена эта задача.

Инициативы, на которые выделяется финансирование и другие необходимые для их реализации ресурсы, можно назвать «стратегическими действиями». Они противопоставляются «стратегическим намерениям». Председатель компании Intel Эндрю Гроув однажды призвал, оценивая реальные стратегии компаний, «обращать внимание на то, что у нас делается, а не на то, что говорится»⁴. Применительно к нашей теории это означает, что стратегия компании —это то, что мы получаем как итог действия процесса распределения ресурсов.

В процессе деятельности компании руководители сталкиваются как с непредвиденными кризисами, так и с неожиданными возможностями и предпринимают некие ответные действия. Их опыт, полученный таким образом, затем используется при неконтролируемых разработках стратегий. Когда же руководитель начинает понимать, какие методы на рынке конкуренции работают, а какие нет, он вырабатывает контролируемые стратегии. Каждое решение о распределении ресурсов, каким бы незначительным оно ни казалось, в конце концов отражается на действиях компании. Так появляются новые перспективные возможности, но и проблемы тоже, и это все дает импульс к созданию контролируемых и неконтролируемых стратегий.

Как же работает этот жизненно важный процесс — процесс распределения ресурсов? Его мощный двигатель — ценности организации, то есть, как мы отмечали в седьмой главе, критерии, в соответствии с которыми руководители расставляют приоритеты. Большинство идей новых продуктов и услуг исходят снизу, от рядовых сотрудников. Менеджеры среднего звена не могут представить все эти идеи на суд высшего руководства, чтобы получить финансирование. Ценности менеджеров, или критерии, по которым они отбирают идеи, и определяют во многом исход процесса распределения ресурсов. В первой главе мы уже говорили о том, что, когда менеджер среднего звена видит у идеи потенциал, он вместе с ее автором начинает разрабатывать бизнес-план, имеющий шанс получить финансирование. Ценности руководителей высшего звена, их критерии, в соответствии с которыми они принимают решения о финансировании того или иного проекта, в той же мере определяют исход процесса и то, какие идеи будут реализованы, а какие нет⁵.

На ценности, управляющие процессом распределения ресурсов, ключевым образом влияют два фактора. Во-первых, структура цен: от нее зависит объем прибыли, который компания должна получить, чтобы покрыть накладные расходы и получить доход. Даже лучшему менеджеру придется туго, если в процессе распределения ресурсов он сочтет приоритетным инновационный проект, предполагающий снижение прибыли⁶. Второй фактор — масштабность предлагаемой возможности. По мере роста компании растет и «пороговое значение» масштаба возможности. Те возможности, которые в процессе распределения ресурсов вдохновляли руководство на начальных этапах существования компании, через некоторое время начинают отсеиваться как недостаточно масштабные и потому неинтересные.

Помимо этих сильных факторов, определяющих ценности и приоритеты высшего руководства в процессе распределения ресурсов, существуют и другие критерии — они «вплетены» в процессы, идущие во всей компании, и оказывают влияние на приоритеты рядовых сотрудников компании. От всех этих критериев зависит, какие идеи выйдут на суд. Рассмотрим один из таких факторов в качестве примера. Система карьерного роста в большинстве организаций устроена так: перспективные сотрудники получают новое, более высокое назначение раз в два или три года и овладевают навыками руководства в самых разных отделах компании. Такая практика очень важна для подготовки будущих руководителей, но из-за нее же менеджеры считают приоритетными только те проекты, которые «окупятся» за те два или три года, пока они будут пребывать в своей должности. Они хотят добиться результата, благодаря которому получат более высокое назначение.

Другой фактор — стимулирующая система оплаты труда торговых агентов. В процессе работы агент решает, каким клиентам уделять особое внимание и какие продукты им предлагать. Эти решения — существенная составляющая процесса распределения ресурсов, который идет во всех отделах и на всех уровнях компании, и они напрямую зависят от системы оплаты труда торгового агента. Мощное влияние на исход процесса распределения ресурсов оказывают и потребители. Вряд ли кому-нибудь придет в голову создавать бизнес никому не нужных товаров или услуг — потребители просто откажутся платить за них. И хотя менеджеры и руководители считают, что это они управляют ходом процесса, на самом деле именно потребители решают, сколько денег будет выделено и на что. Точно так же влияют на итоговый результат конкуренты. Когда конкурент грозится переманить ваших потребителей или украсть у вас возможности для роста, у менеджера не остается другого выхода, как предлагать адекватный проект: он будет убеждать руководство пойти на ответные действия.

Другими словами, процесс распределения ресурсов —это неуправляемый и часто неочевидный процесс. Руководители, которые хотят научиться эффективно управлять разработкой стратегии, должны очень глубоко разбираться во всех тонкостях этого процесса, потому что стратегия в конечном счете определяется именно исходом процесса, а не тем, какие предложения содержались в проекте изначально.