Альтернатива 3: не подразумевайте, что цель оправдывает средства

Полагая результаты единственным, что действительно имеет значение, и не рассматривая, почему эти результаты значимы и как люди достигнут их, вы, в сущности, признаете, что цель оправдывает средства. Печальная картина! Нам отнюдь не нужна наука о мотивации, чтобы доказать: средства имеют значение. Каждый день в теленовостях мы становимся свидетелями скандалов и страшных историй в компаниях, целых отраслях промышленности и странах, которые считают значимой только цель и не обращают внимания на средства.

В 2005 году на премию «Оскар» был номинирован документальный фильм «Епгоп. Самые смышленые парни в комнате». Его зрители имели возможность слышать записанные на пленку разговоры легкомысленных энергетических брокеров. Они радовались, что Калифорния разорена пожарами, что ее жители потеряли все, что имели. Брокеры потирали руки: мол, пожары «зажгут» цены на рынке и в итоге повысят результаты, за которые они считали себя ответственными.

Скандал с Епгоп считается одним из самых вопиющих в американской корпоративной истории. Он — тревожный сигнал того, что происходит, когда «приз» значит для сотрудников больше, чем средства его достижения. Сострадая жертвам энергетических брокеров, можно посочувствовать и самим брокерам, которые настолько увлеклись нездоровой мотивационной пищей, что морально отравились. Каждый человек на рабочем месте несет ответственность за свои действия — это еще один аргумент в пользу освоения навыка оптимальной мотивации. Однако руководители этих брокеров также несут большую ответственность за создание корпоративной культуры, разрушившей автономию, связанность и компетентность — и приведшую к негуманному поведению.

Сосредоточение исключительно на результатах часто оказывается весьма прибыльным. Однако эта прибыль становится попросту опасной, когда в угоду ей автономия сменяется давлением, принадлежность — разъединением, а компетентность — циничным использованием человеческих навыков.

Последствия налицо: люди могут достигнуть результатов, желаемых руководством, даже вопреки своим психологическим потребностям. Но их отрицательная энергия и дискомфорт делают невозможными долгосрочную гонку или повторение единожды показанных результатов, не говоря уже об их превышении.

Измените свое убеждение в том, что результаты — это единственное, что имеет значение. Единственное, что действительно имеет значение, - не то, что люди достигают результатов, но почему и как они делают это.

Наблюдайте изменения в настрое подчиненных — и своем собственном, — когда сосредотачиваетесь на том, что действительно имеет значение, — на рабочем месте. Сфокусируйтесь на значимых результатах, которые удовлетворяют психологические потребности сотрудников в оптимальной мотивации, а затем просто поверьте, что такие результаты принесут плоды.

Что не работает

Принуждение к достижению целей и соблюдению дедлайнов

Сосредоточение на потребностях компании без равного внимания к потребностям ее сотрудников

Оценка исключительно продукта и игнорирование усилий, приложенных к его созданию

Что работает

Реальные цели и временные графики как ценная информация, необходимая для достижения согласованного результата. Помогите людям «переформатировать» цели так, чтобы они приобрели для них значение

Покажите сотрудникам направление и окажите им поддержку, необходимую для их уровня профессионального развития

Исследуйте альтернативы для стимулирующих стратегий

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >