Мотивация

Помимо информации о компетенции руководитель может собрать данные об индивидуальных различиях в мотивации, чтобы затем разработать системы вознаграждения, которые бы соответствовали и индивидуальным потребностям, и актуальным задачам. В книге «Душа новой машины», получившей Пулитцеровскую премию, Трейси Киддер подробно описывает героический путь инженеров компании Data General, разработчиков нового компьютера [Kidder, 1982]. Он описывает, как руководитель проекта создавал стратегию привлечения персонала: он брал на работу только амбициозных молодых инженеров, недавно окончивших вузы. Более опытные инженеры могли бы посчитать, что такой проект невозможно выполнить в такие сжатые сроки. Но молодые неопытные работники, не знающие, какие трудности ждут их впереди, с энтузиазмом брались за чрезвычайно сложные задачи. Выдерживали не все, многие члены команды уходили из Data General. Тогда Вест просто набирал новых амбициозных молодых инженеров.

Такая нетрадиционная стратегия работы с персоналом принесла свои плоды. У Веста было достаточно знаний и опыта, чтобы не брать в проект опытных инженеров и при этом мастерски мотивировать свою команду. Точно так же Чоу знал, что для управления представительствами на Дальнем Востоке нужны менеджеры с предпринимательским складом ума, а для руководства представительством в Великобритании, где рынок более зрелый, нужны более дисциплинированные и технически ориентированные менеджеры. Чтобы выбирать подходящих людей и адекватно их мотивировать, руководителю необязательно быть психологом, ему нужно учитывать индивидуальные различия и находить соответствующие методы мотивации [Chatman, Barsade, 1995; O’Reilly, Chatman, 1994].

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >